在这个例子中，营业员有针对性地满足了顾客的真正需要，而不仅仅是表述的需要，每一层次都包含了探索调查，但最终结果是得到顾客更多的赏识。所以说，了解认识顾客的需要是企业营销的重点，是比竞争对手做得更出色的关键。
了解与认识顾客的需要的真正目的是做到顾客满意，否则也是营销的失败。怎样做到顾客满意呢？这里介绍一个概念——顾客让渡价值。
顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益；顾客总成本是指顾客为购买某一产品所消耗的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等。
由于顾客在购买产品时总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，因此，顾客在选购产品时往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。
企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手具有更大“顾客让渡价值”的产品，这样才能提高顾客满意程度，进而更多地购买本企业的产品。为此，企业可从两个方面改进自己的工作：一是通过改进产品、服务、人员与形象，提高产品的总价值；二是通过改善服务与促销网络系统，降低顾客的货币成本和减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费等非货币成本来有效提高顾客的让渡价值。
要提高顾客让渡价值，就要求企业从顾客认知角度来考察产品的总价值和总成本，树立顾客导向理念，避免功能越多价值就越高的自我定位模式和单纯的价格恶性竞争行为。
需要说明的是，顾客让渡价值是顾客的一种主观心理评价。不同的顾客群体对同一产品的价值与成本的重视程度不一样，所获得的心理感受也是不一样的。因此，企业要分析顾客群体的心理，提供相应的东西，以使其感觉让渡价值最高。
3.整合营销
当公司所有的部门都能为顾客利益服务时，其结果就是整合营销。
整合营销包含两方面的含义：
首先，各种营销职能——推销人员、广告、产品管理、营销调研等等必须彼此协调。
销售人员对产品经理安排的“价格太高”或“定额太高”，或者广告经理和品牌经理对开展品牌的广告宣传活动达不成一致而不满等等所造成的冲突是经常存在的，因此这些市场营销职能必须从顾客观点出发彼此协调。
第二，营销部门必须与公司其他部门很好协调。当市场营销只有一个部门时，是难于开展工作的。只有当所有员工都重视营销部门在使顾客满意上所起的影响作用时，它才能开展好工作。正如惠普公司的戴维·伯卡德所指出的：“市场营销太重要了，以致不能只把它看作是营销部门的事！”施乐公司甚至做到在其现任职的各种人员中，使每个人都明白他的工作是如何同服务顾客相关的，例如一位施乐公司的工厂经理懂得，如果工厂是清洁的和有效的，采用参观工厂这种方式将有助于向潜在顾客推销产品；一位施乐公司的会计师知道顾客对施乐公司的态度，会受到他们处理账单的精确性和回答顾客电话的及时性的影响；等等。
为了激励公司所有部门的团队精神，公司既要进行外部营销，又要进行内部营销。
外部营销是对公司以外的人的营销，而内部营销是指成功地雇用、训练和尽可能激励员工很好地为顾客服务的工作。事实上，内部营销必须先于外部营销。在公司打算提供优质服务之前就做促销，是没有意义的。
要真正做到整合营销的关键是企业建立起市场导向理念。具体来说，要在两个方面着手：
其一，在组织机构职能设置上体现顾客至上的理念。
传统的组织机构图——总经理在顶端，管理人员在中间，最前线的人们(销售和服务人员、电话接线员、招待员)在底下的金字塔形结构。实践证明，这种结构已经过时。精通营销的企业把该关系颠倒过来了，在机构顶部的也即最重要的是顾客。其次重要的是最前线的人员，他们会见顾客、服务顾客和满足顾客。在他们之下的是中层管理人员，他们的工作是支持最前线的人员，使他们能更好地服务顾客。最后，在底下的是高级管理人员，他们的工作是支持中层管理人员，使他们能支持为使各种不同顾客最终对公司感到满意的最前线的人员。还说明公司所有的经理都包括在亲自会见顾客和了解顾客之列。
其二，在企业职能部门协调思想上体现营销职能至上的理念。
一个公司内部的其他部门，特别是制造部门和研究开发部门在感情上是不愿意看到营销有什么建树的，因为这会威胁到它们在组织中的地位。营销重要性的演变可参见说明。最初，营销功能被看成是几个具有同等重要性的商业功能之一；尔后，需求不足的情况导致了营销功能较其他功能更为重要；由于没有顾客，也就无所谓公司，于是营销又慢慢变成中心功能，而其他企业职能则是营销的支持性功能；但这种情况又影响了其他部门的积极性的发挥，他们不愿意把自己看成是为营销服务的，于是聪明的营销者为了解决这个问题，就将顾客而不是营销置于公司的中心，他们指出，在一个以顾客为导向的企业中，所有的功能都必须了解、服务和满足顾客；最后，根据企业经营的真实需要，如果要正确地判断和有效地满足顾客的各种需要，营销仍需处于一公司的中心位置。
4.盈利能力
市场营销观念和社会营销观念都强调通过满足消费者需要、使顾客满意，来实现其目标利润。但要知道，其关键之处不是追求利润本身，而是要从思想上将获得利润当作是满足消费者需要、使顾客满意后的副产品。而满足消费者需要、使顾客满意做得是否到位，则取决于目标市场的确定、顾客需求的了解程度和整合营销等工作的效果。这就要求企业真正树立市场导向的观念，以从根本上提高企业的盈利能力。
而企业要真正转化为市场导向型组织，在企业实践中遇到的障碍是非常大的，归纳起来，主要体现在三大方面：组织的抵制、对营销学习的缓慢和对营销原则的迅速遗忘。
组织的抵制指企业的其他职能部门与人员因不愿意成为营销的“服务者”而对市场导向的本能抵制，这可以在论述中清楚地看到。
对营销学习的缓慢主要表现为在努力消除了组织抵制后，由于企业对营销的学习缓慢，导致营销工作在做出极大努力之后还是进展不大。这也是当前企业普遍盈利能力提不高的一个原因。
对营销原则的迅速遗忘也是影响企业营销成就的一个重要原因。很多企业有着精美的产品、卓越的营销技能和过去成功的经验，但还是会面临失败，其重要的原因就是他们忘记了营销的准则——“熟悉你的目标市场，并知道如何去满足它”。所以，即使在一个组织中建立了营销部门并有了营销成功的经验，企业管理者还必须与遗忘营销基本原则的自发倾向作斗争。
1.4 企业营销管理
从事交换活动需要相当多的工作和技巧。营销管理正是发生在当一桩潜在交易中至少有一方正考虑着如何从另一方获得所渴求的反应的那些目的和手段的整个过程中。
1.4.1 企业营销管理的涵义
企业营销管理是分析、计划、执行和控制关于观念、产品、价格、促销、分销，以创造能符合企业目标的交换的一种过程，即制定有效策略并予以实施的全过程。
这个定义包含以下内容：营销管理是一个过程，它通过营销分析、营销规划与计划、营销执行和营销控制来贯彻营销任务；它必须进行有关观念、产品、价格、分销和促销的各项决策；它覆盖产品的各种形式；它建立在交换的基础上，其目的是产生对有关各方的满足。
营销管理存在于任何一个市场，例如，主管人事的经理要与劳动力市场打交道；负责采购的经理要和原材料市场打交道；主管财务的经理要和金融市场打交道；等等。他们必须制定各种目标和在这些市场上产生满意效果的策略。但我们一般不将这些经理称作营销者，他们也没有受过营销方而的训练。我们只将承担处理顾客市场任务的人员称作营销者。但这里讨论的营销理论适用于所有各种市场。
在顾客市场从事营销活动的有销售经理、销售人员、广告和促销经理、营销研究人员、顾客服务部经理、产品和品牌经理、市场与业务经理和主管营销的副总经理等。每个职位都有明确的任务和责任，其中大多数工作都包含对某项特定营销资源的管理，如广告、推销人员或者营销研究等。另一方面。产品经理、市场经理和营销副总经理负责管理各种方案。他们的工作是分析、计划和执行有关方案，以期在各个特定的目标市场上达到预想的水平和交易组合。
1.4.2 企业营销管理的根本任务
有人说，营销管理的任务主要是刺激消费者对本公司产品的需求。对营销者所贯彻的营销任务来说，如果仅限于这一范围就过于狭窄了。营销管理的任务是按照一种帮助企业以达到自己目标的方式来影响需求的水平、时机和构成。换句话说，营销管理的任务实质上就是对需求的管理。
1.负需求
如果绝大多数消费者都对某个产品不仅没需求，甚至感到厌恶，那么这个市场便是处于一种负需求的状态。例如：人们对种牛痘、拔牙、输精管切除和胆囊开刀等都有一种负需求，雇主们对不讲理的和嗜酒成性的雇员也感到是一种负需求。在这种情况下，营销管理的任务是改变(或扭转)人们的抵触心理，使负需求转变为正需求，即分析消费者为什么不喜欢这种产品，以及是否可以通过产品重新设计、降低价格和更积极促销等营销方案来改变市场的信念和态度。
2.无需求
无需求是目标消费者对某种产品毫无兴趣或者漠不关心。无需求形成的原因通常是由于消费者对新产品不了解而没有需求，或者是非生活必需品，消费者没有见到时也不会产生需求。此时营销管理的任务就是激发消费者的需求，设法把产品的好处和人的自然需要和兴趣联系起来，使无需求变为有需求。
3.潜在需求
潜在需求是指消费者可能对某物有一种强烈的渴求，而现成的产品或服务却又无法满足这种需求，或者市场上存在某种产品，消费者有购买欲望但由于各种原因还处于观望和犹豫之中。例如人们对于无害香烟、安全的居住区以及节油汽车等有强烈的潜在需求，营销管理的任务便是衡量潜在市场的范围，开发有效的产品来满足这些需求，或者采取各种有效的营销手段来消除消费者的犹豫等，将潜在需求变成现实需求，以获得更大的市场占有量。
