２１ 强生公司的“信条”
美国医疗用品和器械制造商强生公司订立出《我们的信条》，作为公司的经营指导原则。下面是《我们的信条》的全文：
我们相信，我们第一是要对医生、护士和病人负责，对母亲们和一切使用我们的产品及服务的其他人负责。为了满足他们的需要，我们做的每件事都必须是高质量的。我们必须不懈地为降低成本而奋斗，因为只有这样才能使我们的价格保持合理。顾客的订货必须迅速、准确地交付。我们的供应商和销售代理商应当有机会赚取相当的利润。
我们对于自己的职工负有责任，对在世界各地为我们工作的男人和妇女负有责任。他们当中的每一个人都应当被看成独立的个人。我们必须尊重他们的人格，认识到他们的长处和价值。他们理当有某种程度的职业保障和安全感。工资和福利必须公允、充分，工作场所必须清洁、整齐和安全。全体雇员都应能自由地提出建议和批评。凡是合格的人选在就业、个人发展和提高及升迁使用方面都应享有完全平等的机会。我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正和有道德。
我们对于我们生活和工作于其中的社会负有责任，也对于世界大家庭负有责任。我们必须成为守法的好公民——支持善行和承担我们应尽的纳税义务。我们应当为改进国民健康、教育和文化水准而尽力。我们必须把我们有权使用的公私财产管理得井井有条，并且注意保护环境和自然资源。
最后，我们还对我们的股东负有责任。我们的经营业务必须有合理的、可观的利润。我们必须试验新的思想。必须进行科学研究，开展革新活动，从错误中吸取教益并更好地前进。必须不断更新设备，改造和新建厂房设施，向市场提供更新的产品。必须留有一定储备供可能出现的困难时期使用。当我们按照上述各项原则经营本公司时，股东们应能取得相当可观的投资收益。
思考题：
１．文中提出的这些原则同公司的宗旨有无联系？你能否从中概括出公司的宗旨？
２．你是否能从此文体会到公司宗旨的几个方面的作用？
３．你认为公司在制定此信条时遵循了哪些原则？收集了哪些信息？
２２ 开发新产品与改进现有产品之争①袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。２００６年产品销售额为３０００万元，２００７年达到３４００万元，２００８年预计销售可达３７００万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时３-６个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已作出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
思考题：
１．你认为该企业的宗旨为何？请加以叙述。
２．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁？
３．你如何评价企业的优势和劣势？成功或失败的主要因素会有哪些？
４．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？
２-３保质量还是保进度
刘易斯是一家为水力工业提供小型部件的制造厂的生产经理，他１９９２年来厂时是一位工段长，他觉得公司对他一直不薄，所以力争干好本职工作来回报公司。
葛丽亚负责公司的质量管理，并直接向刘易斯汇报工作。她五年前大学毕业来厂时是刘易斯的秘书。在他的鼓励下，她考入某名牌大学拿到了工商管理硕士学位，在校期间主攻的方向是质量管理。毕业回厂后，她被委任质量管理工作，但仍直接在刘易斯的领导之下。
最近有一天发生了一件棘手的事情，使他们之间一直非常和谐的关系蒙上了一层阴影。问题发生于如下的一次对话：
葛丽亚：老刘，我发现我们为伊利公司制造的汽缸有许多缺陷。我知道，我们的交货期限很紧，但我觉得我们应当放慢些速度，以对所有的汽缸零件在装配前做一全面的检查。
刘易斯：你发现次品率超过了标准？
葛丽亚：没有，但有不少汽缸只是勉强通过漏气量测试，而且许多安装孔已在规格要求的边缘，要是你不放慢些，我们可能要失去取得伊利公司今后订货的机会。你知道，他们多么关注质量。
刘易斯：如果我们放慢了进度，那我们就不可能如期交货。而要是我们不能满足交货期限的要求，伊利公司的未来订货就简直连想都不用想了。我真没有料到，在所有的人中间，你会站出来阻碍这次任务的按期完成。
葛丽亚不知如何做好，就离开了生产经理的办公室。她依然觉得自己是对的。伊利公司的这项订货具有丰厚的利润，它之所以单独给了自己的企业，是因为刘易斯担保能很快地交货。服务好伊利公司会稳稳当当地给整个企业带来约１０％的销售额增长。而伊利公司以认真地挑选供货厂家着称，只要交货期和质量满足标准，合作关系就可以得到维持。
思考题：
１．你认为交货期和质量这两方面是否本质上是难以两全的？为什么？
对伊利公司的这项订货而言，两者孰重孰轻？是只能顾及一面呢，还是可以兼顾？你有何良策？
２．据本案例提供的材料看，葛丽亚和刘易斯之间的组织关系有什么不恰当的吗？如果有不妥之处，表现在哪里？你认为应该做怎样的改善？
３．葛丽亚在离开生产经理的办公室后应该怎么做？为什么？
２-４乔森家具公司的五年目标
乔森家具公司是乔森先生在２０世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自７０年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。１９７５年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到１９８５年，公司卧室家具方面的销售量比１９７５年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年１２月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。１９８５年１２月１４日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：
１．卧室和会客室家具销售量增加２０％；
２．餐桌和儿童家具销售量增长１００％；
３．总生产费用降低１０％；
４．减少补缺职工人数３％；
５．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额５００万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标的质疑
公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：
第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加２０％；
第二项目标很不现实——在这个领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现１００％的增长；
第三项目标与前两项相矛盾——想增加销售量，就要加强产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，这些都要求增加费用，而不是什么削减费用！
第四项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能减少补缺职工人数３％呢？
第五项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到５００万美元呢？
经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解——一段时期以来，发现董事长似乎对这家公司已失去了兴趣；他已５０多岁，快要退休了。
他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢？
托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。
他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢？”
思考题：
１．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？
２．约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？
３．你认为托马斯对董事长所制定目标的分析有道理吗？你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求？
４．托马斯应当如何陈述自己对董事长所制定目标的不同看法？
５．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？
６．你认为本案例中能否尝试使用目标管理法来调动公司员工的积极性？应该怎么实施目标管理方法？
２-５海尔集团在全员中推进“个人事业承诺”
海尔在实施“全球化品牌”战略中，为了将有竞争力的目标分解落实到全员中，２００７年底开始推行以“ＰＢＣ”为核心的绩效管理体系。所谓“ＰＢＣ”，即个人事业承诺（ＰｅｒｓｏｎａｌＢｕｓｉｎｅｓｓＣｏｍｍｉｔｍｅｎｔ），是指每个海尔人基于自身的岗位目标及对能力的要求而对海尔事业成功所作出的年度承诺。按照这一设想，每个海尔人的ＰＢＣ目标以及为实现这些目标所采取的行动，都必须清晰地支撑海尔的事业发展目标。
ＰＢＣ和海尔集团以前推行的目标预算体制主要的区别是：首先，ＰＢＣ在业务目标之外还增加了员工管理目标和个人发展目标；其次，ＰＢＣ是绩效管理的一个核心工具，是个人对组织作出的绩效承诺。海尔新实行的以ＰＢＣ为核心的绩效管理体系更强调业务经理的主导角色，强调从绩效计划（即ＰＢＣ的签订）到绩效辅导、绩效评价和绩效激励的系统的、闭环的管理。
海尔集团专门成立了人力资源管理转型项目组负责这一新体制的推进。据悉，２００７年１２月底，海尔集团的高层经理人率先签订了ＰＢＣ。该转型项目组指出：“签订ＰＢＣ，是一个战略分解的过程。如果高层经理人的市场目标没确定，连自己都没签订ＰＢＣ，员工怎么能知道自己努力的方向呢！”
针对一些目标主体在制定目标时在“合理目标”方面存在差距，只是根据自身能力而不是在市场上的竞争力来确定目标的状况，集团首席执行官张瑞敏将高层经理人的目标分为三个层次：合理目标是指制定在市场上有竞争力的目标；可行目标是指寻找到支撑有竞争力目标的可行路径；可签目标是指有竞争力的目标分解到全员所签订的个人事业承诺（ＰＢＣ）。
张瑞敏认为，合理目标，是根据市场份额、行业增长速度等因素科学预测出来的，“合理”之“理”，就是“竞争力”。他举例说，近１０年来中国空调行业以超过４０％的年平均速度发展，这就应该成为空调ＰＬ（产品本部）负责人论证该部门方针目标的“底线”，否则就不能称其为合理目标。
