５．在生产复印机存储器样品和满足交货期要求方面，哪家公司更有效果？它们的效果水平是否与其所选定的目标有关？
６．你估计哪家公司将取得最后的合同？为什么？
７．Ａ公司的成功是偶然的吗？总体上看，你认为Ａ公司和Ｂ公司哪一家更有效果？为什么？
８．请概述Ａ、Ｂ两公司的管理组织特征，并分析组织设计是如何作为实现企业目标的一种手段？
９．试探讨组织设计如何因情境不同而发生权变？不同的组织模式会对企业经营绩效产生什么样的不同影响？
１-８ 捷运航空公司的盛衰
美国从２０世纪７０年代末起，工业经济开始衰退，美元汇率下跌，从１９７３年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空工业带来沉重的打击，加之１９８２年美国成立“专业空运管理组织”（ＰＡＴＣＯ）后，出现了强硬的罢工势力，而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切使整个航空工业出现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说：“即使想象力再丰富，谁也不会想到这么多的不利因素会同时出现。”因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等都曾提出破产申请。
但是，即使在这凄惨的年代，于１９８１年新成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，直至１９８４年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场，另一方面提高员工和飞机的生产率，而后者之所以成功，在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格：既严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。该公司充满有干劲的年轻人，他们的薪资很低，例如驾驶员第一年的薪资仅４万美元，比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼收票员，售票员有时去搬运行李，甚至高阶层主管从董事长伯尔开始，也要到各个岗位去学习业务，有时还得负责调度员与行李处置员的工作；公司不雇用任何秘书，通常也不解雇员工，铁饭碗几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见与建议。公司还要求每个员工按折扣价格购买公司的１００股股票，使之成为公司利害相关的股东，许多资深员工，往往已积累了超过５万美元价值的股票。另外，伯尔还是一个鼓动家，他经常鼓励员工：“要成为胜利者，就需要有卓越的才能——当一位能干的人。”
但是好景不长，１９８４年合并边疆航空公司后９个月，捷运公司就亏损了７０００万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的家庭式管理风格，逐渐向其他大公司的传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终生雇用制的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不满公司的新规定：不论工作多忙均须从上午６时到下午９时配合值班制而主动辞职，创办了“总统航空公司”，并沿用原来捷运的管理风格。
伯尔后来改变了管理型态，但仍难逃厄运，捷运公司仍每况愈下，公司股价不断下跌，直至１９８６年把捷运卖给德萨航空公司时，每股股票市价只为１９８３年公司最盛时的１／４左右。捷运公司员工之所以能接受很低的薪资，是因为他们希望公司昌盛，以便从所持的公司股票的升值和高额股利中得到补偿，可是如今股价暴跌，员工自然失去信心。最后，捷运航空公司完全消失，被并入德萨航空公司。
思考题：
１．捷运航空公司从昌盛到衰败的历程，能否从管理中找到某些原因？
２．将捷运的早期兴盛归因于富人情味的管理风格，这种说法是否有道理？
３．为什么捷运早期的人情味管理风格不能使它一直昌盛下去？在公司规模扩大之后，伯尔改变管理风格的做法是否恰当？此举为什么仍然无法扭转公司衰亡的命运？
４．当时的社会经济大环境对捷运的兴衰起了什么样的作用？如果大环境对其没有太大影响，为什么当时确有不少航空公司申请破产？如果是不利的大环境对捷运的衰亡起决定性作用的话，那么为什么当时仍有许多航空公司继续生存下去并得以发展？
５．管理者在不利的环境下可以发挥多大的作用？他们应当如何发挥作用？
１-９管理理论真能解决实际问题吗
海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。
海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论有不同的看法，现正展开激烈的争论。
乔首先说：“我认为社会系统理论对于像我们这样的公司是很有用的。
例如，如果生产工人偷工减料或做手脚的话，如果原材料价格上涨的话，就会影响到我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。在油价暴涨时期，我们当时还能控制自己的公司。现在呢？我们要想在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的战斗。这方面的艰苦，你们大概都深有体会吧？”
萨利插话说：“你的意思我已经知道了。我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与社会系统理论之间有什么必然的内在联系。我们曾在这种经济系统中受到过伤害。当然，你可以认为这与系统理论是一致的。但是我并不认为我们就有采用社会系统理论的必要。我的意思是，如果每个东西都是一个系统的话，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论更适用于我们。如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？”
海伦对他们这样的讨论表示有不同的看法。她说：“对社会系统理论我还没有很好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前亦经常采用权变理论，但是我却没有认识到自己是在运用权变理论。例如，我有一些家庭主妇顾客，听到她们经常讨论关于孩子和如何度过周末之类的问题，从她们的谈话中我就知道她们要采购什么东西了。顾客也不希望我们‘逼’他们去买他们不需要的东西。我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们在购货中做主。这些人也经常到我这里来走走，但不是闲谈，而是做生意。
因此，你们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客呢。为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。”
汉克显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。但是，关于社会系统理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是他们的理论却无助于我们的管理实际。对于培训班上讲的激励要素问题我也不同意。我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。要激励工人，就是要根据他们所做的工作付给他们报酬。如果工人什么也没有做，则用不着付任何报酬。你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。”
思考题：
１．你同意哪一个人的意见？他们的观点有什么不同？
２．如果你是乔，你如何使萨利信服系统理论？
３．你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点是属于哪一种管理理论的观点？
１-１０ 看总数与分开算的不同结果
一、“分时段送料”的要求
在青岛海尔工业园，为洗衣机事业部供应物料的精密塑胶事业部与洗衣机事业部只隔一条马路，很近便。自从推进“Ｔ-１”送料以来，从每天的总数上看，物料在当天送齐，似乎真的没什么问题。
但最近推进看单流程时，问题出来了：按照分时段送料的要求，每小时都有具体的送料数量，结果发现经常不能做到分时段送料，影响了事业部的预算，损失不少！
每天看总数时看不见的损失，在每小时分开算时，都暴露出来了！
二、把“３０分钟”压缩成了“３分钟”
精密塑胶事业部市场经理徐航开始找问题。他开着一辆送货车，开始细致地测算车辆每跑一个来回的时间。
来来回回跑了几趟，信息都测算出来了：精密塑胶事业部与洗衣机事业部之间距离７００米；送料的小车来回一趟要８分钟；装货要费时３０分钟……这样一计算，按这个时间，正好能在每个时段“卡着点”准时送到，但很难“卡”准，稍有闪失就往往迟到！
徐航接着发现：以前车辆装货要费时３０分钟，是因为物料每次要分别从精密塑胶事业部三楼的几个临时周转区，用电梯送到一楼再装车，如果电梯繁忙，车辆就空等着。
于是，徐航改变了一个流程：生产线的物料下线后，随即都集中放到一楼的“Ｔ-２”区，车辆到后能马上装车。结果发现，以前要３０分钟的装车过程，现在只要３分钟了！
三、以前有９０％的损失被掩盖住了
在总结会上，徐航说道：“３０分钟的活儿，其实只要３分钟就能干完！
以前有９０％的损失我们没有看见！是看单流程暴露了我们以前没看见的损失！”
现在，徐航还在进一步测量工人装车的操作动作。他说：“还可以把时间进一步压缩。”
思考题：
１．徐航的做法体现了什么管理思想？
２．若将海尔洗衣机事业部与为其供料的精密塑胶事业部看作是一个系统的两个构成部分，你能用系统模型描绘出徐航采取措施前后该物料从生产至送抵目的地的基本流程吗？该流程的变化主要在哪些方面？
３．站在精密塑胶事业部的角度看，徐航的做法改进了什么方面的绩效指标？
１-１１ 工作态度和产量的联系
温哥华有一家印刷工厂，主要印刷信笺、办公表格等各种各样的产品，销售给加拿大西部的工商机构，该厂有４０名工人。由斯坦管理整个工厂，帮助他管理的还有３名主管。
也许是由于该机构内领导自由松散，原材料的浪费现象和失窃现象很严重，许多工人都在业余时间经营自己的小生意，利用公司的原材料印制办公表格、信笺等物，卖给当地的商人。印刷车间的工作时间从上午８点到中午１２点，下午从１点到４点，但是几乎所有的工人在上午１１点３０分就准备去吃午饭，下午３点３０分就准备下班了。
该工厂生产成本之高使公司在多伦多的总部意识到其浪费问题的严重性。东部分公司的经理桑得先生打算采取一些补救措施，桑得被公司总部的人看作专门解决麻烦的人，是效率专家。他被任命为斯坦的顶头上司。
桑得注意到厂内原材料和时间的浪费问题，于是决定实行一系列改革来提高工作效率。
桑得来工厂一个星期内，就作出了以下的决定：
１．午饭时间缩短为３０分钟，工人在１２点３０分之前不许离开车间。
２．下午３点５０分之前，工人不许清理机器准备离开。
３．每名工人使用的原材料都要经过登记。例如：如果一名印刷工要印制４５００份印刷品，他可以登记领到４５０５张纸，如果由于在印制时报废了一些纸需要多领些，他就必须填写一份表格说明原因。
工人们的工作态度在两个星期内发生了很大的变化，他们不停地抱怨新的工作规定，还经常说桑得简直不知道自己在做什么，工人们的行为也开始发生了较大变化。例如，装订车间有一件工作是整理书页，大约９名工人要在一个大长方形的工作台旁不停地巡行，把从机器中输送出来的书页收集起来，整理成一本本的书或小册子，整理书页的工作非常单调，从前，工人们总是借闲聊来打发时间。
桑得到工厂三个星期后，工人们开始在工作时间尖声怪叫或吹口哨，一名女工还穿上旱冰鞋来往穿梭，尽管工人们的工作态度比以前更糟，产量却达到了前所未有的水平。
乔是装订车间的头头，他决定应该采取一些行动来让桑得下不了台。
一天下午，乔对其他的装订工人说：“喂，我们没必要忍受这些态度，我们来一次疯狂大罢工吧！”工人们都表示赞成，但是，那些已婚的工人没法说服他们的配偶，让她们相信这是个好计划。
工人们的态度更加糟糕了，工人们之间开始频繁地争吵，偶尔甚至还会拳脚相加，产量开始下降，公司的一位人事关系主管得知此事，决定让麦吉尔大学的一名毕业生福特以公司全权特使的身份来工厂帮助解决这场纠纷。福特的第一步行动就是召开一次印刷车间的员工会议，桑得也到了会。
福特：“我叫福特，我之所以召开这次会议，是因为我听说这里存在着极其严重的问题，自从我入印刷这行以来——也就是从麦吉尔大学毕业以来——我从未听说过任何一家印刷厂出现过这种情况。
我从各种渠道听说这里工人们的工作态度很不好，这种情况没有任何理由再继续下去了。桑得，你难道没有意识到工作态度和产量之间存在着一种必然的联系吗？如果你让工作态度再继续变坏，你认为工厂的产量会怎么样？”
