五
我对方培全的故事一点都不感到意外，因为此前，亚新科南岳（衡阳）公司的营销总经理谭爱平就跟我说过，玉柴的营销团队是一群疯狂的人。我知道谭爱平的说法是有所指的，他后来给我解释说他的意思一是玉柴的营销很强势，比如公关实力，它有强大的支持力度。第二就是玉柴人的忘我精神、牺牲精神。比如家庭婚姻，我们的销售人员规定两个月回一次家，避免婚姻破裂，这样都还保不住，去年我的一个业务员腊月二十九回家过年，家里什么都没有，老婆也没有了。特别是女业务员，除了家庭关难过，还要顶住流言。玉柴人这方面真的比一般企业强，是什么原因我也一直在思考，可能还是人的素质。其实谭爱平的思考也是我的思考，只是我思考的范围更广泛一些。
关于素质，我注意到的不仅仅是玉柴的营销团队，还有他的研发团队和制造队伍。在纵贯三个年头、长达数月的采访中，接触了100多个玉柴人，现在我打开采访笔记发现，其中采访最多的就是玉柴的研发队伍。但是现在决定我思考问题的方式不是人物的多少，也就是说，我对玉柴人素质的考察不完全是建立在对研发团队分析的基础上的。今天的玉柴各个领域都有一批精英人物，用晏平的话说都有“顶天立地的人物”。“顶天立地”这个词是晏平在和我谈到玉柴的制造队伍的时候说出来的，当时给我的印象很深，从他的言表中我看得出来，他对玉柴的那些曾经在某一个领域独领风骚，今天依然站在玉柴历史的交接点上的制造大师是一直充满敬意的，对玉柴现有的这支已经走向国际的研发团队更是珍爱有加的。这就是晏平的人才观，也是他的历史观。但我的理解并不局限于此。除了技术之外，顶天立地在玉柴还包括一种气质、一种风格、一种责任和担当、一种道义和良心。
玉柴销售服务人员在客户心中的这种地位是每一个玉柴人用自己矢志不移的诚信与近乎疯狂的热情，用这种责任和担当、道义和良心建立起来的。
玉柴是一个没有主机厂的发动机生产企业，缺乏产业链的支撑，这自然影响玉柴的产业拓展，但最现实的影响还在于它带来了产品销售上的复杂局面。我在几个玉柴驻外办事处都了解到，玉柴的销售人员实际上肩负着双重销售任务，一重任务是稳住主机厂（整车厂）的玉柴发动机占有量，我把它叫做“直接销售”，但仅仅有这一层次的客户是远远不够的，一个合格的玉柴销售人员，还必须主动去开发主机厂的客户——汽车用户，这叫终端用户，让终端用户订购装有玉柴发动机的汽车，我把这一种销售行为叫做“间接销售”。我想我这样理解，玉柴的销售人员可能不一定同意，因为一般情况下直接销售应该是销售的主渠道，但实际上他们现在用在间接销售上的精力，包括花在这个层次的用户身上的代价比重大得多。方培全两天一夜之间在五个城市之间轮番“作战”，其“作战”的对象都是间接客户——公交公司。那么对这样的“战士”，主机厂（整车厂）又是如何看待他们，如何评价这种双重销售的行为的呢？在东风汽车股份公司干过采购科长的杨儒国，与玉柴的销售人员接触多，和我谈话时，他反复提到玉柴驻湖北办前主任李炳和。杨儒国说，李炳和这个人很严谨，心里很装得下事，有时候家里生产形势不好的时候，他的服务一点都不受影响，那时候他就去了解我们的销售情况，去跑我们的客户，更多的时候是他们在给我们跑销售，有时候一些汽车用户就直接把他们当作我们汽车厂家的销售人员了。杨儒国说这番话的时候充满了钦佩和感激之情。我一直没有见到李炳和，但我从更多的驻外销售人员那里知道了这种多重销售的复杂性。在柳州的时候，柳州办主任廖远耕就对我说过，办事处的职责很多也很复杂，它一方面要面对整车厂、经销商、终端用户和政府部门等多头客户，另一方面，这中间还有很复杂的联手关系，比如说办事处必须和整车厂联合去对经销商；和经销商联合去对终端用户；终端用户一般是国有企业，常常是政府控制的，这样我们还得和政府部门密切关系，以便联手去面对终端用户。总之，关系十分复杂，为了让我更明白，廖远耕还给我画了一张示意图，他说这就是我们的工作联络图，其中的线路很复杂，分分合合，乱一步就会乱了套。我说这张图的重要性可一点都不比威虎山栾平身上的那张联络图差吧？廖远耕说差不多。
后来我把廖远耕这张联络图仔细研究了一下，发现所谓联络图实际上就是一种销售思路或者说渠道。既然是渠道就不是主流方法，是间接途径。不是直来直去，而是灵活变通。很多不能直接达到的目的，不能直接实现的意图，通过迂回曲折的办法都是可以达到和实现的。“曲径通幽处，禅房花木深”。通过复杂多变的渠道达到目的，这在中国商务活动中几乎是一种普遍的游戏规则，在这种游戏规则中游刃有余甚至成了中国商人追求的诗意了。事实上，我对渠道的联想是有依据的，在玉柴销售服务中心采访的时候，销售公司总经理助理吕本红就给我灌输过“渠道为王”的观念。吕本红说，玉柴的销售没有固定的套路，只有激情是必需的。有激情才会绞尽脑汁，上帝封了所有的门，总会留下一扇窗的，有激情就会坚韧不拔地去寻找这扇窗。玉柴的老一代营销人他们具备了最起码的激情，他们能够盯住终端客户，盯住整车厂。上世纪90年代初，他们和汽油机打仗，拉住司机算经济账，然后去攻主机厂，而且就在主机厂门口等着采购员。那时候我们的服务人员可以背着100多公斤的曲轴去给用户上门服务，很多老同志都有这样的经历。现在我们占领了很多渠道，中国是渠道为王的国家，谁有渠道谁就成功。除开整车厂，我们现在有经销商渠道，在全国有一百多家；服务站也拓展了功能，可以做经营，这也成了一批经销商；公交公司和各大中城市政府交通部门是客车方面的渠道，北京、上海、广州、深圳、杭州等等我们都有了稳定的渠道；卡车渠道主要是和整车厂联手占领的，包括矿山、码头、物流等，这是一批大客户；海外渠道我们有13个海外办事处，分别建在秘鲁、越南、古巴、印度、埃及、俄罗斯、沙特、马来西亚、印度尼西亚、菲律宾、泰国、孟加拉-缅甸、叙利亚-伊朗等。
吕本红说完把我带到隔壁的一间会议室样的房间里，这里有两张放大的地图，一张是中国地图，一张是世界地图，上面贴满了密密麻麻的标记，标记是红色的。我一看就明白了，这就是吕本红所说的玉柴渠道，一张是玉柴国内服务网点分布图，一张是玉柴海外市场分布图。我在这两张图前看了很久，那些红色的标签是很抽象的，但透过它们，我却看到了一台台运转的机器和一个个具体的人，这些人我曾经在几个月前的南宁会议上看到过，他们是几千名来自全国各地的经销商和服务商。这些经销商和服务商是玉柴的几千条触须，它们把玉柴机器和玉柴文化一起带进了中国城乡的每一个角落。南宁会议期间，我在下榻的宾馆采访过他们中的三个人，这三个人都是玉柴服务站的负责人，一个是广东中山三骏汽贸公司的总经理丛晓峰，一个是四川达州仕兴实业有限公司陶维孝，一个是北京公交新风科技服务公司第六汽车修理分公司王建国。
六
丛晓峰给玉柴做服务做了十多年了，说到服务站的销售渠道作用，丛晓峰说那肯定是有的，中山市2001年以前没有玉柴机器，一直是日本五十铃，后来用过一些国内另一家发动机公司的产品，不久用户普遍反映服务跟不上，有了问题不来人。这时我就跟他们谈玉柴，他们很感兴趣。用户关心的主要是服务，我说我就是玉柴在中山的服务站，他们一听就有些动心了。有一天我接到一个客户的电话，说要改装5台4112的玉柴机，我立即给驻广州的玉柴办主任打电话，没几天机器就到位了，我给他们亲自改装，两个月以后性能稳定，服务也到位，当年就把他的70多台车全部换成了玉柴机。从此玉柴就大举进入中山了。目前中山公交60%用玉柴机，用户反映玉柴服务及时，维修费低，配件到位率高，车子基本不停运。在服务上玉柴是有承诺的，12小时内全部解决问题。2003年有一天下午我接到珠海开发区打来的一个电话，说高压油泵出现故障，我马上开车出发，跑了70多公里到故障点，发现这是刚出的新品，服务站没货，我跟办事处说了，办事处也没货，他们立即和总部联系，大约半个小时不到，总部来电话要发动机编号、型号，并说晚上12点以前一定到货，结果11点多真的到了。货一到手我马上开车去珠海，凌晨两点多就修好了。所以我觉得玉柴机器市场好，与它的诚信服务有很大关系，这种诚信具体都是通过这些服务站显示出来的。而且玉柴的这种诚信意识不是今天才开始的，它的社会责任意识也很强，虽然我们今天才在这次会议上举行这个社会责任签字仪式，实际上这些职责我们已经履行了很多年了。每年春运期间，他们都要求我们服务点上每天必须有人值班，保证不滞留一台车，这就是社会责任。所以说玉柴是一个很讲道德、很有人情味的企业，我很愿意和玉柴合作。2008年有另外一家企业找过我，请我给他们做服务站，我没答应，这是一个感情问题，也是一个信用问题。玉柴没对我不仁，我也不能对玉柴不义。
丛晓峰的谈话无意之中扣住了我的主题。玉柴的服务是一个庞大的网络，也是一个复杂的体系，连接这个网络和体系的神经就是玉柴的信用和情义。这一切是以“和谐共赢”的企业理念为基础的。现在玉柴“和谐共赢”理念的影响面越来越大，除了前面所说的供应商，还覆盖了它的整个销售服务网络。
王建国给我讲他对玉柴的印象，他对这个理念还有深一层的理解，这就是除了企业合作中的共赢互利之外，还有企业精神、作风、工作状态上的影响。从他公司的单边利益来讲，与玉柴合作的这些年里，他的公司得到的并不仅仅是经济利益。王建国说，玉柴的管理文化带动了我的服务站，它的服务宗旨——倾我所有，尽我所能，竭诚用户，诚信天下——直接影响了服务站的工作思路。我们的企业原来是国有企业，各方面都有国有企业的底子，工作作风有些问题，现在在玉柴的影响下，更新了服务观念，打破了很多过去国有企业的老做法，比如过去我们是各人自扫门前雪，车坏在我的地盘上了我就去，过了我的地界就不管了，这是典型的国企做法，现在我们扩大了服务范围，用户的车在青岛、张家口、济南坏了我们都去。去年一台天马车从北京拉乘客到承德，在承德出了问题，车主反映到我这里已经是晚上8点了，我反映给办事处，办事处让我送一台基础机过去，并且一再强调当天晚上必须赶到承德。我开车拉着修理工和材料赶到承德连夜修好了发动机，第二天车子照常运营了，这种情况我们过去是没有过的。玉柴服务有点军事化，线路通，反应快，灵活机动，也促使我们改进了作风。有一次我早上7点去北京办取料，到办事处时，他们都到通州了，这种敬业精神很感动人。我做过很多企业的服务，有比较，现在我就觉得玉柴的事情好办，渠道顺畅，办事痛快。服务站是弱势，但玉柴不欺弱，总能满足我们的要求。后来我总结出一个道道来，玉柴办事是带着感情在办，有正气，也有义气。有正气让人佩服，讲义气让人感动。去年门头沟的一个用户的车，因为使用过脏，造成早期磨损，我们采集了资料报公司，按理说，它不是品质问题，不属于保修范围，最后总部把责任讲清楚了，4台车全部给他免了服务费，用户只花了一点材料钱。这样的事情很多。很多用户都觉得玉柴做事有情有义，感人至深。这种精神是很影响人的，它不知不觉地缩短了客户与玉柴之间的距离，改变了客户的立场，使他们把玉柴当成了自己人。
