晏平的分析很宏观也很细密。他说，从行业看，2005年刚好是国家上个五年计划的末年，当时市场上的需求，确实出现了很大的下滑，2005年1至5月份股份公司这块的盈利已经有三四个亿，但是到了6月份以后，市场出现问题了，我印象最深的，到了11月份，我们订单不到9000台，从6月份开始每个月开始亏，我是5月份到玉柴，10月份到股份公司，给外界的感觉是你来了企业就亏钱，你就别来了。说心里话，这是行业问题，也是企业问题，而且我认为最大的问题还是企业问题。当时玉柴发展到这个程度，有一种浑身的力气都用完了的感觉，一拳打出去，却没有多少劲。体现在哪些方面？第一是很多干部，包括主要干部，对企业战略的认识已经出现重大的偏差。讲心里话，一个企业，特别是现代企业，如果我们主要掌门人对一个企业的定位都看不准，那就出现大问题了。当时我们有一句话，说副手可以不管战略，副手就管操作层面的，战略是董事长的事。但是2005年我来的时候，玉柴到底要走什么路，怎么发展？为什么出现问题？董事长也不明白。当然这里面有个历史背景，当时中外股东为了股权问题斗得如火如荼，2004年我们签了一个“719协议”，到2005年这个时候正是要解决中外双方很多深层次问题的时候，这影响到我的前任对玉柴到底怎么发展的认识。
后来我跟王建明有一次很深刻的谈话，他说如果这一次要是解决不好，他就想把股份公司放弃了。但是你知道吗？玉柴的核心优势就在股份公司里面，这种放弃意味着什么？意味着把股份公司所有的资源和优势放弃掉，来做集团公司这一块，那就出现大问题了，所有最优的资源最精髓的东西放弃了你去发展别的，我认为战略出现了问题。第二是懈怠，一个人一个企业一个团队，如果不注入新鲜的血液，不进入新的集体，就会出现懈怠。当时很多人上班迟到，高管可以不上班，一些问题拖着不议不决。比如当时我们刚投放6M机，出现了重大问题，我当时在集团公司做董事长，还没兼任股份公司董事长，很多人就给我写信，说出现了重大问题。这么大的问题，我问总经理，总经理居然不知道怎么回事，问到管技术的副总、常务副总，都不知道怎么回事。这就变成什么呢？生产埋怨销售，销售埋怨技术，技术埋怨生产，三大环节大家互相推诿。桂林的问题也是这样，7月份，我们在桂林的销售体系已经出现问题了，出现了那么严重的问题，却谁也说不清楚，我亲自到桂林主持了一次会议，这有点越权，因为我那时候还没有兼股份公司董事长，我已经超越我的权限了，但我不能坐视不管，亲自组织现场会，而且那次我说话口气特别强硬，我跟股份公司执行班子说，给你们一段时间，如果你们再处理不好，我就动用法律程序，让股份公司解聘你们这些人。这个话现在看没什么，但那时集团公司跟股份公司两层皮，在他们想象中集团公司算什么，管不了他。当时桂林的状况是权属上有问题，股份公司总经理管不了负责销售的副总经理，这种现象出现在一个现代企业里面，天方夜谭，但是当时确确实实如此，也就是说，总经理管不了销售，不能过问销售的事情，这能不出问题吗？
对于这个建在桂林的营销公司及其出现的问题，在我采访的知情者中，绝大多数还是抱着理解的态度跟我谈的，晏平也是。对于当时决策人的功过，晏平跟我也说得推心置腹，他说，讲心里话，王建明在创办营销公司的时候，他的理念是很时尚的，是有一定的现代营销理念在里面的。何况促使他下这个决心的还有另一个深层次的背景，就是当时和外方股东的争斗很激烈，外方股东对玉柴股份公司限制很大，所以他想把销售一块拿出去，就等于是把股份公司的半边天独立出去了，从此不受外方股东制约，不归你外方股东来监控了。但他没想到问题恰恰也就出在这里了，独立出去，独立到什么程度呢？如果本部都不能指挥这个公司，谁能指挥？必然会出问题，所以你的理念时尚是很好，但过于浪漫，过于理想化就会出问题。
我曾经讲过，王建明的人格里面有很浓的理想主义色彩，包括他搞营销公司，还有物流担保，从他的理念来说，他是很先进、很敏感的，但是这里面有两点：一是我们不能超越玉柴的历史条件，玉柴的历史条件是有局限的；二是管理监控非常重要，监控不到位就会出大问题。还有第三，他的体系设计也是有重大缺陷的，你卖我产品，而制造产品的人却不在体系里面，做产品的眼睛是瞎的，市场到底需要什么产品不知道，这是不可能的事情，市场对产品的反馈到底怎么样，作为本部来说耳朵是聋的，听不到来自市场的声音。我来的时候市场已经出现一些问题，那时候仗着玉柴的品牌卖了很多产品出去，但是在用户那里出了问题告状无门，这在社会上的负面影响太大了，人家都以为是换董事长的原因，所以我当时就觉得玉柴确确实实需要动大手术了。假如说玉柴那时候垮下去，所有人都会说是晏平的问题，是换帅的原因，所以有人说，我来玉柴从客观条件来说时机并不成熟，正是行业低迷、玉柴问题堆积爆发的时候，而从表象上看所有问题都是你来了引发的。
我说这可能是没办法的事，既然来了，成也是你败也是你。晏平说对啊，所以我必须尽快动这个手术。对营销公司的手术是2006年5月份开始的，用了三个月不到的时间，就把它搬回来了。那个时候我不知道要冒多大风险，我也不管别人对我有天大的意见，一点也不客气，因为我不得不这么做，再不做就要出大问题。讲心里话，我刚来的时候大家不认可我，我找他们的时候，他们都是一副很茫然的表情。但我也有我的招，干脆咱们到桂林来，让销售、技术、生产、研发坐到一起来谈，我听了以后就讲了上面说的那些话，我说你们再不解决，我就动用法律手段，你是我的子公司。我现在说这个话没问题，那时候说别人听不懂，从来没听过什么母公司，没有这个概念。我说得很严厉，口气非常强硬，他们说我口气大，说我凶，那时候我不凶，跟他们好好讲，他们能听得进去吗，当时营销公司就是这么一个背景。
关于玉柴的这一段故事，和晏平针对它采取的暴风骤雨般的行动，无疑是要进入玉柴的历史的，它相当于及时遏住了玉柴的一股暗流，而且通过这件事也使晏平看清了玉柴当时面临的真正的问题，这就是后面要说的企业的亚健康。亚健康问题也是晏平后来坚持要“再造一个玉柴”的最感性的动力，事实上晏平的谈话已经给我透露出这方面的信息。他说这是我到玉柴以后做的第一个大手术，2005年10月份我接股份公司董事长，不久就把营销公司彻底搬回来，然后重新定位，专卖归属专卖，销售归属销售，做得很具体。当时营销公司每个省都有公司，每个省有物流有专卖，都需要一个办事处来管，这是办事处主任管不了的，层次素质先不说，他的时间就是应该做好发动机的销售，你非要让他去做物流，而且每一个省要做一两个亿，到现在为止也没有那么大的物流量，所以后来出现了什么现象呢？发动机你卖我买来充数。客观地说我们2004年过百亿，是有水分的。
晏平这个语气肯定、措辞尖锐的结论让我惊诧了许久。
七
我一直认定晏平的“再造一个玉柴”是一个企业战略而不是一个经济增长指标，思考的基点就是这里所描述的晏平对当时玉柴状况的很多颠覆性思考。因为我看到了“再造”作为一个战略性口号背后的意义指向，看到了这个口号本身的“修为”与“内力”。
