我一直试图查找到这个口号被书面化的准确时间，最后我发现这是没有实际意义的，因为通过媒体人们已经知道了这个口号明确的针对性和指向性，在这个大的叙事框架下，一个具体的文本对这个针对性和指向性的形成并没有多少支撑作用。这个大的叙事框架一是已经过去的20年，玉柴已经取得了巨大成就，在全国同行业中赢得了令人瞩目、不可替代的位置；二是经过20年高速增长，企业本身的体系和轨范需要一次全面的检审与整肃。这都表明此时的玉柴需要一次全面的归零。当然这还只是企业以及社会客观方面的要求，尚未触及企业决策者主观方面的原因。对这些客观因素，总经理李天生在一次接受《中国改革》记者采访时有一段很切近实际的谈话，我是在2008年9月26日的《玉柴建设者》上读到这篇记者的署名文章的：
李天生开门见山。他说，2005年以前的玉柴发展不错，但是，20年的高速增长，“玉柴内部有点自满情绪，有点疲倦心态。玉柴经营沉闷，缺乏活力。这时玉柴需要洒一些兴奋剂在上面”。李认为，“企业这时换新的领导人是最合适的时机”。
面对记者“玉柴为什么提出三年再造一个玉柴？不再造不也是挺好的吗？”的提问，李天生认为，玉柴再造一是上面提及的企业内在要求，二是外部环境的变化。近几年国家经济发展较快，机械行业发展也较快。好的发展机遇玉柴不抓住是不行的。同时，国内竞争对手迅速成长，比过去强大了。而且这些企业一致地研究玉柴，针对玉柴采取竞争对策。竞争对手以潍柴为例，过去几年在资本市场上长袖善舞，发展迅速。而玉柴在资本市场的表现比潍柴显然慢了节拍。此时，玉柴的发展压力大了。三是顺应国家的政策法规。党的十七大和今年两会都明确要求企业负起社会责任。玉柴作为行业龙头企业，作为民族工业代表，应继续发挥好带头作用。（贾存斗《晏平：锐意改革，再造玉柴》，《玉柴建设者》2008年9月26日）李天生是一个很朴素、很实在的人，关键时候却有他的机智与敏捷。他知道关于“再造玉柴”这个话题的未尽之言很多，很多特殊的内涵不是全都可以在同一种场合、用同一种表述来传达的。就在这篇访谈的下文，李天生以一种很幽默的声音消解了问题的锋芒。李天生说，“玉柴再造的内涵，媒体理解得更好一些，政府的理解就是经营规模。其实，企业规模只是形式”。（同上）这就把谈话导入了一种“无声胜有声”的境界里去了。政府从经营规模上理解再造玉柴再自然不过，政府关注GDP，关注数字的更新与革命，因为它直接关系到执政者的阶段性目标和政绩。而且玉柴再造的目标从表面上看也是很数字化的，所以如果只看表象，在玉柴这一阶段的发展问题上，企业和政府的关注点应该是一样的，但实际上二者有很大不同。企业更关注经营策略，关注达到目的的道路和方式。前者关注结果，后者更关注过程，更关注这个过程中的战略战术。当然数字性的量化指标也是必不可少的，否则就没有明确的评价尺度。晏平当时公布的指标是“三年再造一个玉柴”，即到2008年底销售收入超200亿元。此前的玉柴经历了20年的高速成长，2005年销售收入甚至突破百亿元大关，接下来的目标是在2005年的基础上，用三年的时间再翻一番。所以在外界看来，所谓再造一个玉柴的意思，从字面理解也就在这里。完成这个任务当然不简单，它是一次高台上的再造，也是一个大胆的承诺。玉柴这个承诺无疑是把一个明确的尺度交给了政府，对政府来说，这个承诺中的数字比起它的逻辑来自然更有吸引力。所以李天生说得没错，政府对玉柴的理解是规模和效益层面上的。对企业深层的更新与再造，政府无能为力，有能也不可太多用力。企业的事情只能由企业自己用企业化的手段去解决，用市场规律去解决，包括适应市场规律的企业文化。
用三年的时间再翻一番，销售收入超200亿，数字背后其实隐含着一场全面而深刻的革命。它包括企业机制的更新，企业生命力的再造。一个高速增长了20年的企业，还有多大持续增长的空间？20年高速运行以后，从企业生命理论的角度讲，这个企业还是否依然健康？企业的肌体有无进行生理调节的需求？企业自身还是否具备这种调节的功能？还有企业换帅之后，高层与中层，领导与员工之间有无一个调试与磨合的过程？业界能否接受一个新出现的企业家？这一系列问题当时都还不甚明朗，但无疑都是晏平当时必须面对的问题。
时隔数年之后，我在晏平家的客厅，面对窗外渐浓的暮色，和晏平的谈话也越来越深入。回忆起当初刚来玉柴的情境，晏平说，我给你讲个笑话，我是在2005年5月14号到玉柴的，那天市委的同志来宣布，会都开不起来。通知5点钟来小会议室开会，5点40他们人才来，来了之后没一个人跟我握手。包括所有的高管都当着我的面向市委发难，说不应该派我来，我简直是坐不住了。我说那是很难堪的，平时大家都认识，这样也很不友好。
晏平说主要是不了解，当时李天生也没有把我放到眼里去，等我10月28号宣布为股份公司董事长的时候，他很紧张，因为有人告诉他说，晏董事长对你非常不满意啊。后来李天生跟我讲，第一他对我确实不了解，第二他当时只对王建明负责，一般不搭理别的事儿。他坚持要调整自己，我说天生你就别管这些了，我心里有数。实践证明李天生是个很合格的总经理。我讲这个故事是什么意思呢？当时我的经营班子里很多人确实没有把我放在眼里，但如果我就此开展大规模的扫荡行动，恐怕玉柴也没有今天的稳定。所以做企业要有一种胸怀、一种境界，要以事业为重，以企业的利益为重，这是我用人的原则。我一个人怎么再造玉柴？有了这些人我才能再造玉柴。再造玉柴，是我给自己的职业生涯提出的一个阶段性目标，当时我有压力，我的前任2005年实现了100个亿以后，在行业里面已经非常震撼了，第一我不可能有更多的时间和更多的精力去做我前任做的事，第二我到玉柴调研以后，觉得玉柴要尽快革命，而且这场革命给我的时间不可能太长，必须在很短的时间内得到行业认可，同时又要追求玉柴平稳健康的发展。那时候我就想应该用一种什么方式来切入，而且要有一个口号把整个集体的思想和行动统一起来，我要用一个口号把这帮人和我拴到一根绳子上，拴到一个炮筒子上，带着他们一起爆发。当时有人说就搞200个亿，我说200个亿不就是数字上翻一番吗？这不全面，不如说“再造一个玉柴”。200个亿纯粹是规模上的扩张，“再造”这个内涵就完全不一样了。所以2006年的时候我正式向全行业，也向各级政府提出了“再造一个玉柴”，2005年这个数字是当时的一个基点。我要让咱们再造后的玉柴的内涵远远超过数字的概念，这从我们企业内部的管理来说，就是一场革命了。
其中最重要的是通过这场革命，玉柴的产业板块得到彻底理顺，确立发展方向，这是根本的问题。我来的时候，玉柴的产业是一枝独秀，就一个发动机板块，其他的非常弱。集团公司基本上处在关门状态。再造玉柴的内涵，使得我们所有的经营团队既看到了我们的弱点，也看到了前面的目标，看到了我们肩负的责任。所以再造这个概念给我们所有的人提出了一个方向，有了这个方向以后，我们这三年，一年一个目标，一年一个台阶，最后200个亿的意义就大大地超越了200个亿这个数字。我自己总结，第一点，玉柴在全行业里面的地位得到大大的提升；第二点，确立了我们新一代的经营班子的地位。我现在在行业的地位和两年前是不可同日而语了，那时候大家是不认可我的，因为大家不了解我。有人说我是当官的，是政客，其实我一直在搞企业，才当了几天的公务员。现在三年过去了，所有的这种议论都一笔勾销，因为三年我们拿下了200个亿，去年金融危机那么厉害，自治区以为玉柴的承诺兑现不了，没想到我们干到了20988亿，所以这个再造的内涵和它现在在企业的作用远远超过了规模上的意义。
