五
从1992年到1994年，玉柴经历了三次重大改革，它包括1992年股份制改造，1993年中外合资，1994年在美国纽约主板上市。事隔多年以后我们回过头来冷静地分析玉柴这段狂飙突进般的历史，无论这其中出现过多少周折，留下多少遗憾甚至遗留，这三次紧锣密鼓的改革使玉柴的命运出现了重大转机却是不争的事实。
有趣的是，就像很多玉柴人给我说的，玉柴的命运十年一个坎。就在玉柴进入成长期将近十年以后，玉柴又出现了一次挑战性的瓶颈。这次瓶颈的出现和以往不同，它挑战的不是企业的基础能力，而是企业的健康与智商。如今玉柴人说起这次瓶颈带来的一番周折，都还觉得惊心动魄。他们已经把这一番周折看作一次深刻的危机，一场生死攸关的历险了，所以都有一种大难不死、劫后余生的庆幸。不过按照我对玉柴的理解，无论是从玉柴的文化传统还是从当时企业掌门人的人格精神来分析，玉柴的这一劫都是躲不过去的。玉柴是在偏远的极地上成长起来的企业，强烈危机意识使这个企业骨子里有着一种歃血盟誓的做派、悬梁刺股的精神，这种心理潜质与王建明谷底崛起境遇不谋而合，是成就玉柴此前20年恢弘气概的重要机缘。这20年中，玉柴人找到了一个企业领导者，并渐渐把这个领导者变成了一群人的意志载体、精神领袖，这才出现了一支部队即临深渊而众将士依然义无反顾的情形。这是一种很可怕的情形，多年以后晏平和我谈起这一情形还深有感触地说，企业家也是人，什么时候这个人，成为企业的精神领袖，也就是神，这个企业也到了快关门的时候了，这也是中国的现实，毛泽东晚年的错误就是成为全国人民的精神领袖以后出现的问题。现在不能搞这种精神领袖，所有人都要有思想，如果都看领导，就会出大问题。我们现在就是靠整个集团非常理性的流程，董事长该干什么，总经理该干什么很清楚，总经理把集体决策报到董事会，一层一层地来，各把各的关，非常严格，现在一些世界著名的大公司，流程都是非常严格的。当然流程也影响效率，但总比一个人主观臆想，决策失误要好。
现在有人说2004年前后的玉柴演奏了一部有史以来最浪漫的狂想曲。从某种意义上说，这部狂想曲的浪漫程度远胜过这个企业在拖拉机时代所做的飞机梦。所谓飞机梦说到底不过是一个制造企业试图在漫长的成长发展过程中提升自己的产品，让自己的产品迅速升级换代的梦想，它从本质上讲并没有超越一个制造企业的本分，只是因为它出现在这个企业的萌芽状态显得有些滑稽而已。2004年的这场浪漫之旅不同，它是一个制造企业，更准确地说是一个发动机制造企业试图通过控制整个国家的物流市场来掌控全国发动机生产与销售大格局的梦想。从理论上讲，这是一种很完美的设计，也是一个很美好的理想，它几乎一劳永逸地解决了玉柴的发动机销售问题，但理想过于美好必然变成梦想，而梦想的代价总是很沉重的。我第三次来玉柴的时候专门为理清这段历史做了一些努力，时过境迁之后，一些过来的玉柴人依然对这一段狂热的历史刻骨铭心。
周泽信原来是玉柴股司销售公司书记兼管理副总，2008年大病了一场，现在是销售公司的员工。对玉柴那个长达三年的梦，周泽信应该算是个知根知底的人。那天我问到这件事情的原委，周泽信说我参与过其中的一些环节，对其中的一些情况了解还是比较细的。2003年，玉柴准备以原销售公司、物流公司、机电公司、专卖公司为核心，在桂林组建一个大营销公司。我当时是销售公司书记兼管理副总，当时的股份公司销售副总要我们去桂林。9月份我的身份就变了，全部投入到新公司的组建，11月下文挂牌，年底就整合到桂林上班了。买了桂林机床厂的一栋楼，和我们的动力大厦同一年奠基的，闲置多年了。在桂林最繁华的中心区，我在公司负责机构设计、人员选配，当时正式任命了一个完整独立的领导班子，包括书记、纪委书记、总裁助理、总裁。机构有销售公司、整车部、物流公司、专卖公司、办公室、党工部、人力资源部、财务部、信息技术部等等，完全是一个独立公司的格局。员工有1200多名，公司本部就有200多人，大部分是新招进来的，因为人力资源紧张，当时招进来的什么专业都有，甚至还有学生物的、学兽医的。这么多人进来以后都要租房，一下把当地的房租都抬高了好几百。当时王建明的想法很大，因为没有整车厂，想让营销公司把公路运输车辆板块做好，通过物流把公路运输车辆发动机拉起来，建立一个覆盖全国的物流服务体系，让加入这个体系的车辆全部用玉柴的发动机。他要建一个庞大的物流网络，控制全国的货源，让加入物流网的客户不放空车，提高他们的载货率，叫做“随时随地满负荷”，然后回过头来到汽车厂点单，选玉柴机器，再结合已有的全国销售网络，这样就控制了全国的道路运输车辆。我们当时就觉得这个规划过大，每个分公司都要征地，要组建全国的网络，基础建设工程都不得了。还要负责全国的每一个货车司机装货，帮助他们买车，为此还专门成立了一个担保公司，给全国的货车司机提供买车贷款，想以此来统管起全国的司机，这个工程更大了。
就在周泽信为玉柴在美丽的漓江之滨所做的那个比漓江山水更美的美梦隐隐担忧的时候，刚刚从北京深造回来的玉柴年轻的财务骨干侯军接到通知，立即赶赴桂林接受营销公司总会计师一职。侯军是一个十分专业也十分敬业的人，在和我谈话的两个多小时中，一直显得很激动很赤诚，看得出这是一个十分看重自己的职业生涯、十分讲究职业操守的人。说起当年的桂林之危，侯军的言辞让我感到他至今还对这一段经历诚惶诚恐。侯军告诉我说当时扩张很快，几大板块同时在全国铺开，资金需求量很大，可是公司的流动资金不到一个亿。
我当时毕业没几年，还年轻，没承受过这么大的压力，感到很恐惧，经常一想起来就流泪。吓得哭啊，又没有融资门路，只能向银行开存兑汇票，我拿三百万，银行开一千万元的汇票。每次要去办之前，既想接到电话，又怕接到电话，既担心他们不同意，又怕长期这样下去会出问题。那段时间吃不香睡不着，经常做噩梦。当时银行觉得玉柴很大，从理论上讲这个公司是能发财的，而且此前桂林还没有这么大的客户，所以总的态度还是支持的。但我觉得这太恐怖了，完全是做噩梦的感觉。2005年我做预算的时候怎么做都是亏损，最后如实报给高层了，他们看了知道预算缺口很大，也没什么反馈，这让我越发紧张了。就像知道了一艘船要沉，船长还在悲壮地往前开，太吓人了。财务管理的内控体系也管控不到下面的公司，制度发下去没人理会，等到我们拿着文件下去检查，他们都说不知道有这回事，完全处于疯狂状态。所以后来留下了很多坏账，到现在还有几千万，基本收不回来了，都是发生了销售，收不回来钱的债权，打官司证据又不足。
当时只管销出去多少台机器，不管收回多少钱，所以资金时刻处于断链状态，这给我个人的压力很大，几乎要崩溃。有一天早上，实在憋得没办法，一大早就给老婆打电话，先是边讲边流泪，讲着讲着就哭出声来了，老婆问我到底发生了什么，我说什么都会发生的，再这样下去我受不了了。你想想看，明明看到公司财务状况漏洞百出，危机四伏，你作为总会计师却无能为力，这个责任、这个压力可以想象。那时我的感觉就像是陆海空三军在我的四面进攻，或者四面都是飞来的沙袋，脑子成天像一个飞轮，怎么高速运转都不够应付。一方面是资金压力越来越大，一方面又管控不住，换了谁都会着急的。按照那时的策划，整个玉柴是要三分天下，股份公司、集团公司和营销公司三足鼎立的。我当时很天真，还对那个策划营销公司的咨询公司提出过异议，因为按合同要付给对方6000万元策划费，后来只付了2000万。按照那个策划是很难走下去的，单从体系上看，营销公司就很难把玉柴整合到一块。即使一时有很大的销售量也是暂时的，不可持续的，全员销售在管理上跟不上。第一年销售收入突破20个亿，在桂林放了卫星，但是全国的服务站办事处全部改卖汽车，和经销商有矛盾，使他们从伙伴变成了对手，长期下去会消耗掉很大一部分市场。其实这个事实王建明是清楚的，他看见我就说我是处在炼狱中的年轻人，那时我才30岁。我分析他是有意在走一步险棋。
险棋险胜的例子不是没有，但作为企业策略行为的险棋必须充分估计到企业自身化险为夷的能力条件，否则，就是拿一个企业的身家性命，拿企业职工千家万户的生计当棋子了。因为博弈场上一子落错，全盘皆输的情况比比皆是。当然正如以上所说，玉柴的这步棋并不是没有胜的可能，因为从理论上讲，它绝对是一个颇具现代企业理念的创意，但是成功的关键往往并不在创意。当时负责机电物流一块的副总晏杰就成立营销公司的动机和始末对我有一个简要的说明，他说2003年春，玉柴提了一个概念，就是五大板块都有市场资源，投资有些重复，一千多人分散在各地，管理层很困惑，想整合成统一的一个LOGO，还让我起草了一个营销公司方案，宗旨是寻找未来竞争力。我们是独立发动机企业，要给客户提供第三方物流，通过它拉动发动机。我和曾诗强做方案，当时我们想把物流专卖做一个网络整合，同时也借此结束与外方股东的矛盾，把五个板块统一起来，整合成一个销售物流信息平台，但后来出了问题，操之过急，人力资源也匮乏，我们的优势是发动机，其他不是长处，不过至今我还是认为这是一个很好的平台，理念是好的。
晏杰所说的“出了问题”的原因就是企业的能力条件，其实除了能力条件还有一个游戏规则问题。吴其伟主管销售多年，也做过营销公司总裁，他始终认为发动机销售有自己的游戏规则，后来按照营销公司的套路去做，自然与经销商产生矛盾，因为你在抢别人的饭碗。这样一来原来的游戏规则被打破了，和汽车厂、经销商的接触也自然少了，服务不到位，客户的抱怨也就多了起来。同时还采取了过票方式的销售，把经销商的销售量记到我们账上，出现了虚假数字，这样发展下去就是灾难。
在玉柴人的记忆里，吴其伟说的这场“灾难”结束得很突然，它的结束也就是玉柴新的掌门人晏平玉柴生涯的开始。也就是说，对于当时玉柴内部出现的不祥之兆，政府已有察觉，所以它也是晏平提前进入玉柴的一个重要的历史背景。其实究竟谁可以做王建明之后的玉柴掌门人，王建明曾经也是考虑过的，在他心目中，晏平也是最合适的人选。关于这里面的内情，晏平的老同事陈启贤曾经告诉我，早在大连的时候，王建明就去找过晏平，是他和晏平一起接待的。那时晏平称呼王建明为“王叔”。他们交谈了很长时间，谈得很深，两人互相欣赏，最后王建明跟晏平说，我之后，玉柴就靠你了，你一定要来玉柴接我的班。但王建明没有想到自己会如此仓促地退出玉柴的历史舞台。唯其仓促，这才有了后来发生的故事中的一些令人玩味的细节。
六
晏平是2005年5月来玉柴的，一开始的身份是集团公司董事长，股份公司的董事长依然是王建明，这使二人的关系变得很微妙。晏平在一次谈话中跟我说，我们两家是世交，他比我大很多，我一直叫他叔。我刚来玉柴那几个月，我俩在位置上交叉，他年纪大，又是我的前辈，虽然我已经是母公司董事长了，一开始，他还打个电话说我到你那儿去汇报？我只好说还是我来吧，然后真的就这样，他电话一打我就过去。这当然也没什么大问题，但他布置工作的时候根本没有平等，完全让人受不了，这就有问题了。当然这也是他当时的权威决定的，他当时的权威太大了，真的是一言九鼎，不光是在玉柴，包括整个广西，谁能跟他顶啊。所以这里面就有另外一个问题值得我们反思，企业家在一个企业做的时间长了以后，权威到了顶峰以后，他的性格弱点也会最大限度地暴露出来。人都是有弱点的，人类的弱点谁都不可能超越，也绝不可能超越。所以要建立一种机制才行。晏平说这话的时候很激动，以我对当时玉柴状况的了解，我知道接下来他要说什么，按常规，作为母公司的一把手，对营销公司，包括股份公司都是完全可以掌控的，但由于玉柴体制的特殊性，股份公司是中外合资企业，营销公司又企图越俎代庖，集多板块功能于一身而自立山头，这就使得玉柴当时面临的难题不仅仅是营销公司经营不善这样局部性浅表性难题了，它的内部组织的混乱状态与外部表现出来营销上的颓势已经互为表里地构成了玉柴迅猛发展20年后的一场最大的危机，这是一场由内而外的深刻危机。
一年以后我再次来到玉柴采访，还是在晏平家里，当我再次提到这段历史的时候，我发现晏平对它有了更缜密更深刻的反思。这个反思使我不再仅仅从企业的一个具体决策是否合乎时宜，是否切合实际来考虑玉柴当时的局面，因为围绕这个决策所出现的问题及其前前后后一系列信号，已经明显地暴露出更多有关玉柴这座大厦根基与骨架上的问题，所有问题的信息都是负面的，它们给人的感觉是，快速发展了二十年的玉柴正在陷入一场性命攸关的危难。不过晏平没有我这样悲观，因为作为过来人，他当时已经看清了形势，掌握了病症，知道该如何下药了。
我当时的提问很直接，我说此前二十年玉柴的发展速度一直很快，到了2005年，也就是到了你手中似乎出现了一个分界线，一下子觉得这个企业已经面临很多问题，百孔千疮，这些问题我们现在应该怎么样描述它？它是属于一个企业的低谷还是一种人为的不正常乱象？还有这个乱象出现的根源究竟是在人还是在别的什么地方？
