万通地产总裁冯仑
管理是一件既简单又复杂的事，既有看得见的条条框框，又有许多看不见、摸不着的规则。把一件事情的潜规则说清，应该是智者和圣贤的工作。为什么？通常的人都只能看见、看清楚、看明白；但只有圣贤和智者才能做到看破、看透和看穿。所谓看破、看透、看穿，就是能从事物的反面去看，而非只从正面去看。举例说，如果你能看到生，这叫看见；如果又能看到死，就叫看透。我看见人，叫看明白；但我还能看见“兽”和“鬼”，这叫看穿。
企业的贞操
一流的战略和团队，早晚能成就一流的企业；有一流的业绩，没有一流的战略和团队，早晚沦落为三四流的企业。
前一段时间我跟王石去滑雪，我跟他聊天，说世界上有三样事情是只能赢不能输，大家都比较认账，其他比如当官了、走红了，都有人会说是因为运气好，但有三样事情不太敢说是运气。第一件，做世界冠军，世界冠军就是全世界最快、最高、最强的人，而且此前他 95%的比赛都必须是赢，这是硬碰硬的。第二件，做战争中的将军，谁敢比？他一定 90%的仗都是赢，否则就死了。第三件，做一个长期盈利的中国的好公司和全球的好公司。长期是多长？至少 15年。这不能吹牛，因为报表在这儿，一年一年可以检验。
民营企业在过去的 150年里，尤其是 1949年前，能够活过 15年的非常少。民营企业的生存发展有周期律，就是说多少年以后，最终还是死。死于战乱，死于体制，死于个人。所以民营企业对我来说，现在思考的问题是怎么跳出周期律，怎么样积累正面的东西。今天属于上升期的企业，也需要看到很多民营企业都是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。
经济周期总是在波动，蜜月很短，日子很长，只有反周期安排你才能平顺。另外从公司价值观上要不停塑造和追求未来的贞操。所谓的未来贞操就是绿色、环保。要建立新的价值系统来适应未来的价值系统。这个价值系统是什么？是一个安全需要，是一个市场需要，也是一个竞争能力。比如，在封建社会，若哪个妇女不守贞节，就会被沉塘。贞操是什么东西呢？贞操其实是一个合法性，是你生存在这个世界的一个信心，你要没有贞操，大家都骂你，你就完了，得道多助，这个“道”就是贞操，于是就有很多人支持你。
社会不断进步，需要我们着眼于未来的贞操，公司才能够跨越现在的是非。我希望万通在五年以后成为社会主流价值观支持的公司，这是我们去年为什么强化绿色公司战略的原因。我们最近开董事会专门做了低碳建筑的培训。万通接下来要做低碳社区、零碳社区。我们用五年时间打造我们未来的贞操。从国际上来看，美国这三年新建住宅中绿色建筑已经占到了 30%，而且在租金售价上都比非绿色建筑要好，从商业上也可行。
我们绿色战略其中提了三个方面，一个是产品，一个是价值观，一个是行为。这三方面都要持续推动，现在重点是产品，另外从公司的体制上来说，怎么样建立一套绿色的零碳的公司是下阶段我们要重点关注的。如果万通变成零碳公司，对环境，这是负责任。上一次万通实业董事会我们请了气候组织来给我们做了培训，最近万通地产董事会也要进行这方面的培训，还要组织高管去参观，真正弄懂零碳公司是怎么回事。把绿色公司、绿色战略和具体到零碳公司的举措落到实处。
裁员不是救命稻草
2008年万通地产在各个指标上都达到历史上最好的水平，行业排名也达到历史上的最好水平。有趣的是，这些好评恰好是在经济低位运行的时候，而不是在繁荣的时候，为什么？人们在繁荣和发晕的时候，我们谈反周期，谈美国模式。大家都表示观望和质疑。今天当市场出现波动的时候，早先做的反周期的安排和模式的变革就恰好能非常理性地对抗周期，同时超越周期。比如现在经济适用房、两限房、廉租房开始挤到一堆了，这是过度保障。在住宅方面的政策别说是消费者，连我们从业者自己都快搞不清楚了。于是，我们选择逃离这部分，进入到完全的市场竞争部分，商业不动产和高端住宅市场。第一，远离政府，贴近市场。我们的客户会给我们投票，用钱来支持我们。第二，商业模式的创新。强化美国模式，包括住宅、商业不动产。第三，公司业务流程和价值取向创新。比如万通地产最近反复提到绿色公司的战略，在产品的标准、流程以及价值取向上我们要创新，就是彻底地贯彻我们绿色公司的战略；最后，在组织管理上也要创新。比如说在这个波动中有人老问我，要不要裁员？我说不用。如果我们能够在资产投资上不犯错误，就能够保证员工在公司发挥更大作用，而且长期和公司共同发展。应该裁资产而不是裁员。
与其裁掉低效的员工不如裁掉低效的资产。因为低效的资产使人无所作为，表面为员工低效，实际为资产低效。公司要反复检讨内部哪些资产效率还不够高，要不断地在这方面创新，而不是简单地裁员；另一方面应该反方向思考，由于不断坚持了前面的创新，我们需要增加很多人，而不是减少人。
我们要用犬牙交错的方式来解决人员的增减问题，而不是一刀切，用减人来降低成本。所谓犬牙交错的方法就是有增有减。我今天创新了美国模式，这件事要增加人我就增加人，明天减掉一些低效资产需要减掉一点人我就考虑减少。我不主张一刀切。应对周期是生存式的应对、赶超式的应对、变革式的应对、创新式的应对、竞争式的应对。总之，是一个主动的应对方法，决不是简单地用裁员方法来应对。
一些公司表现为员工多，但其实是因为前面你做错了决策，导致公司低效运营，人才过剩。如果公司管理很好。比如海外的有些公司，人家不谈裁员，而谈变革创新，只有那些快破产倒闭的公司才裁人。万通地产现在是历史上各个方面最好的一年，为什么要简单地学别人不负责任的决策？而且如果领导老埋怨人多，实际上我觉得是因为企业领导太多，而不是员工多。任何时候如果领导不犯错误，员工就不会跟着倒霉。在面对危机时更重要的是领导层要有危机意识、周期意识，通过创新和变革解决问题。其次才是考虑到整个资产的效率，再次是检查和资产相匹配的人的效率。全世界没有一个公司通过裁人把自己救活的。只有裁自己的头脑才能够救活自己的公司。如果你不把脑子里的旧观念、不合时宜的决策裁掉，不把公司的低效资产裁掉，裁人一点用处也没有。从整个行业来看，作为一个负责任的企业领导人，应该是按照这样的顺序想人的事情，裁脑袋（观念）、裁资产，最后调整人。
公司死了，管理还活着
管理是当今中国最频繁使用的词汇之一。管理是什么？按照“形势法则”（The Law of Situation），应该对事物的本质进行定义。比如，窗帘是什么？通常的回答会说是布，或者是百叶窗。但是按照形势法则来判断，则这种说法是不对的，应该说窗帘本质上是换气调光的设备。所以我们不应在行为管理、科学管理这个层面去理解管理，而应把它看成是如何使人的行为在一个组织当中按照最有效率的方式去活动，从而达到预定的目标和绩效。
显然，管理的第一个要素是目标，经营概念讲绩效，非经营概念讲目标。第二，一定是在组织范围内才是管理。一个行走在沙漠中的人，一旦不属于任何组织，就没有了管理问题，除非把对他自己的管理也叫管理。所以谈管理离不开组织，只有组织才需要管理，这是由特定的目标和资源的稀缺性决定的。任何目标都是在有限的人和资源条件下达成的，目标确定就需要管理，目标不存在的时候就不需要管理了。第三，设定人在组织中的活动方式和游戏规则，如激励、约束和惩罚等，这始终是管理的重点。管理人的行为，目的就是要用最有效、最经济的资源最快、最准确地达到目标。
所有的管理书籍无外乎三个大类：目标、组织、人群行为；管理学流派也大多由这三个方面派生。从过去 100年来看，平均一年一个新学说，且很快流行全球，比如：平衡记分卡、纵向一体化、核心价值、核心竞争力、愿景等。然而众多的理论也给企业经营者带来很多困惑，有的照着做不对，不照着做也不对。管理之父彼得 ·德鲁克说，管理一定是有效的，管理学是有价值的。他写了很多著作，做企业的人知道他相当于中国人知道诸葛亮。我见到过加拿大教授亨利 ·明茨伯格，他也是管理学大师，可他认为完全没有读 MBA的必要。
管理是一件既简单又复杂的事，既有看得见的条条框框，又有许多看不见、摸不着的规则。把一件事情的潜规则说清，应该是智者和圣贤的工作。为什么？通常的人都只能看见、看清楚、看明白；但只有圣贤和智者才能做到看破、看透和看穿。所谓看破、看透、看穿，就是能从事物的反面去看，而非只从正面去看。举例说，如果你能看到生，这叫看见；如果又能看到死，就叫看透。我看见人，叫看明白；但我还能看见“兽”和“鬼”，这叫看穿。所以，这就要求管理者不仅看见正面的，也能看到反面的；不仅能看到阳光的一面，也能看到阴暗的一面；不仅能看到大家认为“是”的东西，也能看到大家认为“非”的东西；不仅能看到“似是而非”的东西，也能够看到“似非而是”的东西。
这样一个“掰开了、揉碎了”的过程，对于所有管理企业的人来说，无疑是打开了另一个天地，展示了另一种境界，从而为大家开启了另一条发展的道路。
我非常尊敬企业管理这门学问。现代管理据说是从彼得 ·德鲁克开始，是他把管理作为非常重要的学说进行不断研究。目前关于管理的书籍汗牛充栋，但是我很遗憾地看到一个现象：企业管理越来越接近于爱情的游戏规则，即到处都是爱情的教材，却到处都是不幸的情史；满街都是企业管理的书籍，可到处都有破产企业。关于企业的书籍出得越多，好像企业的问题也越多；管理的书籍出得越多，现实中管理的问题也越层出不穷。所以说，这是一个互相激发和成长的市场，如同人越多、对人的研究就越多，而人的问题似乎就更多。现实生活就是这样有意思，永远在解决问题的同时激发出新的问题，永远在试图解决问题的过程中因发现一个新的角度和视野而发现更多的问题需要解决。在企业管理中，出一本书并不能保证办一批好企业，垮一批好企业或垮一批坏企业也不能保证出一本好书，这样才使得企业管理和出书这两个市场都繁荣。所以，不幸是幸福的开始，幸福是不幸的市场。
大家乐此不疲地讨论管理的目的，是希望多出好企业，所以我也在考虑，怎么样才叫做一个好企业。以我的观察，好的企业就像一座庙。在庙里，常常能看到有位不幸的妇女正在跪拜。她家里还剩十块钱，老公要病死了，她拿五块钱去庙里下跪，拿了一把灰、求了一个签、磕了几个头、听了几声木鱼响、看了几眼晃动的蜡烛，然后带着希望回了家。这叫什么？这叫客户。庙里那个小和尚敲着木鱼把烛灯点亮，把收钱的箱子收拾好，晚上把箱子拿走。他呢，就是职业经理人，他传达了大和尚和佛给客户的希望，具体标志是敲好木鱼、点好蜡烛，并把箱子收拾好，别让客户把钱扔错地方。企业家是谁？就是小和尚后面的大和尚，企业就是那座庙。大和尚你永远看不到，他经常去建新的庙，到晚上等着小和尚把钱柜子抱进来数布施。客户拿走的是一包香灰和 99%的希望；大和尚卖的是 1%的产品，给人的是 99%的希望。这中间传达信任的使命是由职业经理人来充当的。之所以还有客户，比如这个妇女第二年在儿子快死的时候还会来，是因为她相信你给她的希望是真诚的，相信你给的这包香灰是灵验的，尽管回去以后老公和儿子都死掉了，她还是无怨无悔。这就是客户忠诚度。所以我说，一个好的企业就是一座好的庙，一个好的企业家就是一个好的大和尚，一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。我们给客户的永远是 1%的使用价值和 99%的希望。管理，只要能做到给客户 1%的使用价值和 99%的希望，就是最好的企业。我觉得，现在企业家最终都是为了办这座庙。我以为，管理的最高境界就在于不仅能把明确的规则搞清楚，而且也能把潜规则搞清楚，最后办好自己的庙，成为一个伟大的大和尚。
企业经营的目的到底是什么？企业要赚钱，钱从哪里来？从顾客来。但顾客为什么掏钱买你的产品？一句话，你的产品好。做不到这一点，任你宣传多么诱人，价格多么实惠，业务员有多大的网络，都不可能真正获得市场。
有道是“得人心者得天下”，但又何尝不是“得人心者得市场”？只有始终把自己作为最大的竞争对手，才能不断超越自己，从而得到消费者的首肯与厚爱。
