要提高新兵的素质，一要制定科学合理的训练计划，针对每个新兵自身的特点不同，因人施训、循序渐进，规定不同程度的管理标准，切勿一刀切、一样的标准。
一个人的状态是随着工作的改变而改变的。如果你不管员工干的是什么都采取同样的态度对待，你就不能提供他所需要的帮助。使用不当的管理风格，且没能将部属的行为作分析后再逐渐给予不同的管理模式，实在是企业的损失，也是个人的失败。
一家香港投资的软件开发公司近两年来业务扩展很迅速，公司业绩保持持续增长，最近又和几家大客户签署了软件开发合作协议。当然，随之对人力的需求也日益扩大，公司开始招聘一些新员工，并且对原来的人员进行了一些人事调整，以便更好地适应公司业务发展。
两个月前，人力资源部决定将研发部程序员王璐提升到另外一个部门做项目经理，负责接手其中刚签订的财务软件的开发项目。王璐在公司工作三年多了，在同事和上司李丽眼中，她无疑是一个很有发展前途的好员工。对于上司交待的任务，她也总是能够效率很高地独立完成，并能提出对一些问题的处理更有效的建议。工作中遇到问题，同事们也很乐意找她帮忙。理所当然，她成为公司这次人事提拔的首要人选。
王璐调到新的工作岗位的几周内，依旧像往常一样勤奋、一丝不苟地工作。可是最近一段时间，她好像变得沉默寡言了，表情十分漠然，每天拖着沉重的步子慢慢挪进办公室，甚至有几次上班连续迟到。工作几乎不能投入，脾气变得越来越急躁不安，每次要等李丽催的时候，她才嘟嘟囔囔着草草完工。李丽对此疑惑不解，为什么王璐提升后的表现和以前截然不同，显然这与公司预先的期望完全相反，是什么地方出了问题，李丽该如何管理这个问题员工呢？
这种好员工被提升反而绩效下滑的情况恐怕很多公司都遭遇过，问题出在哪里呢？其实在公司成长过程中，我们经常感觉到周围的情境在变，但却习惯于个人特定的领导模式，凭“经验”，靠“感觉”来管理部属，很少想到改变自己的管理风格让管理更有效率，所以眼看着员工绩效下降而束手无策，导致本来可以为公司创造更多利润和价值的员工却变成了公司的负资产，后果不是员工离开公司就是被公司炒掉，甚为可惜。
事实上，如果管理者注意到该员工在新职位上的变化，从而调整自己的管理方式，情况会大有不同。关键问题在于管理者对员工在新工作的准备度的了解程度。在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工准备度的不同，改变自己领导和管理的方式，其核心很像平时人们所讲的“因人而异，因地制宜”。
所以，管理者的行为应有弹性，应用不同方式对待不同部属，或在情境改变时，用不同方式对待同一部属。除了应当有热情外，管理者也可以设法培养部属的能力和信心，从而为企业创造优势。
1.对表现不同的人
对表现好的人，一要用他的长处，使他能用自己的业绩展示自我；二要用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得到发挥。
对表现一般的人，给其在他人面前表现的机会，以求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们以实际行动证明自己的能力。
对表现较差的人，可以给他们略高于其能力的任务，使他们得到成功的体验，让他们觉得自己不比别人差，从而建立起自信心。同时注意肯定他们的长处，一点点地调动他们的积极性。
2.对能力、经验不同的人
对有能力、有经验、善动脑筋的人，可以采取以成果管理为主的方式，在目标、任务一定的情况下，让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式，用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程，或者用传帮带的方式使他们逐渐积累经验、提高能力。
3.对不同类型的人
主动型的人。主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，具有较为丰富的思想内涵，他们的主动意识强，往往表现出开拓精神。对他们之中能力强的，我们应该以授权方式为主，尽量减少干预。可以交给他们复杂的、有难度的、特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作。这不仅可以培养他们更高的能力，而且还会激发他们更大的创造力。一些人甚至认为，具有高追求的人，交给他们只具有５０％成功率的工作，就会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力较弱的人，我们应该尽可能地为他们提供学习、提高的条件，创造好的环境，帮助他们进步，尽量交给他们有把握完成的任务，逐渐提高能力。
被动型的人。这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不是进取心，思想内涵也比较简单。对他们中能力强的，要明确其具体责任，赋予确定的激励机制。因成就意识较弱，所以最好让他们做某一领域、某一方面或是技术性较强的工作。对其中能力较弱的人，一定要辅以较为完善的管理制度和激励办法，分配给他们较为单一、专一的工作比较合适。
4.对不同年龄段的能人
有能力的年轻人。因为他们年轻，一般来说胆子大、有干劲、少顾虑，所以可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。
对有经验的中年人。他们扎实、稳重、有能力，所以适宜做稳定的、改进的、完善的工作。
5.对个性突出缺点明显的能人
这种人也就是我们常说的两头冒尖的人。对他们，首先是用长处，长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。其次是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩、指出问题、沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，也就会在工作中兢兢业业。再者是放开一点，采取一忍二等的办法。不要老是盯着他，而是给他留有一定余地。帮助他也只是在大事上、关键性的问题上，否则，束缚住手脚就很难有所作为。
6.对有特殊才能的人
对这样的人，一定要尽可能地给予最好的条件和待遇。特殊人才，特殊条件，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样或那样的毛病和问题，以至很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人的工作，以使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明着掩盖、暗中支持的方法。
7.对能力很强的人
对能力很强的人应采取多调几个岗位的办法，既能够让他们多方面发挥更大的作用，又可以调动他们乐于奉献、多出成绩的积极性。对年轻又很有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，我们可以为他们创造条件，让他们去创建新的事业。
8.对被压抑了的能人
对这些人，一是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可后，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况来决定。
９．对尚未被人认可的能人
一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识到他们的长处和成绩。二是创造机会显示其才能，以业绩让人们信服。三是采取普遍性考察的方式，有意突出他们的业绩，使人们认可。
１０．对品德有缺陷的能人
对这样的人可采取几种办法：一是任其副职，以正职制约；二是派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助，即派副职监督、帮助。这在形式上是副职监督正职，实际上是上级监督下级。三是派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、监察人员等，在职能权力上约束他。四是派给他素质好的下级人员，以此作防御层。
管理者的行为应有弹性，应用不同方式对待不同部属，或在情境改变时，用不同方式对待同一部属。除了应当有热情外，管理者也可以设法培养部属的能力和信心，从而为企业创造优势。
