在特种兵的管理过程中，按照“命令——服从”和“讲解——背记”的传统方式进行管理教育效果不会太好，而是应按照以人为本要求，推动管理教育的人性化，增强管理教育的针对性。工作中制度措施要科学合理，有理有据，以理服人，避免以权压人而造成对立情绪。
管理者适时发威对提高部门效率、员工积极性是有一定好处的。但是，管理者在发威的同时千万不要忘了施恩，否则伤了下属的心就适得其反了。
首先，恩与威高度统一起来。管理者既要温和、慈爱和无私，时刻给员工以真诚的关爱，同时决不姑息和迁就下属的不良行为，使恩威高度统一起来。做到这一点，就会使下属对管理者既尊重和感激，又不敢违令擅行。
其次，命令与商量融为一体。比如，管理者可以说“我是这么想的，你们的意见呢”，当对方把自己的想法说出来后，如果有道理，不妨可以说“我明白了，你说得很有道理”。这样做，既可以避免管理者的命令或指示的不周，也可以使下属因受到管理者的充分信任和尊重而心情舒畅，从而以极大的热情去执行管理者的命令或指示。
最后，谴责、惩处与尊重、关怀融为一体。对下属的谴责和惩处，同时又体现了发自内心的尊重和关心，从而使对方既诚服又感激。
老练的管理者，既能狂风暴雨，又能和风细雨；既敢于发火震怒，又有善后的本领。当然，发火施威总是会伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，这时就需要注意方式方法，做到及时进行善后处理，对下属进行感情补偿。因为人与人之间，不论地位尊卑，人格上是平等的。毕竟火大伤人，甚至会坏事，管理者对此还是谨慎对待为好。
1.不宜话说尽、事做绝
管理者一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当众揭短，伤人之心，导致事后费许多力也难挽回，而是要注意留下感情补偿的余地。
2.发火宜虚实相间
对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对其大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，又能显示出管理者运用威慑的力量，设置了“防患于未然”的第一道防线。但对有些人则不宜大动肝火，而应运用半开玩笑、半认真或半俏皮、半训诫的方式，虚中有实，语意双关，使对方既不翻脸又不轻视，内心有所顾忌。
3.脾气不好但心肠热
管理者在发火时要注意大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气、“拿得住人”，时间长了，管理者才能在员工中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起的，管理者应在员工中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象，从而使发火得到人们的理解和赞同。
4.善后要选时机
过早善后，对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方郁积已久的感情不好解开。因而，应该选择对方略为消气、情绪开始恢复的时候进行善后工作。
5.分清对象
正确地善后，要视不同对象采用不同的方法，有人性格大大咧咧，管理者发火他也不会往心里去，所以善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题；有的人心细明理，管理者发火他也能谅解，则不需下大力气去善后；而有的人死要面子，对管理者的发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，则需要善后工作细致而诚恳，对这种人要好言安抚，并在以后寻找机会通过表扬等方式予以弥补；还有的人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以“天长日久见人心”的方式去逐渐感化他。
6.明暗相济
妥当地善后还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”，是管理者亲自登门进行谈心、解释甚至道歉，对方有了面子，一般都会顺势和解。所谓“暗”，是指对器量小者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”法，例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责的话，使这种善后语言间接传入他的耳中，这种背后好言很容易使他被打动、被感化。另外，也可以在他困难时暗中帮忙，这些不在当面的表示，等他明白真相后，会对管理者由衷感激。
恩威并重的管理教育是现在企业屹立的法则，在恩惠中感激，在威严中进步。只有科学合理，有理有据，以理服人，才能在企业树立管理者的威信。
