到20世纪80年代末期，沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。到90年代，整个公司销售8万种商品，85％由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约50％－65％的商品集中配送。沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而凯玛特平均5天一次。沃尔玛的5000辆运输卡车全部装备了卫星定位系统。
1998年，沃尔玛在技术上的投入占到了销售额的0.5％，虽低于业内平均水平，但其规模仍达到6.5亿美元。沃尔玛公司的90％以上的软件均由自己的1000名专职开发人员编制，以使软件更适用于公司业务。
1962年初创立时沃尔玛就宣称：“每天对所有商品提供最低价”，其中全国性品牌商品最多可打50％的折扣，即比一般商店的售价低50％。后来的沃尔玛确实做到了价格低廉。之所以能有如此低的售价，沃尔玛一是靠大量采购，使中间商把价格压到最低；二是多数商品直接从制造商处进货，节省了中间费用。这两条原则沃尔玛一直都在坚持使用。
初建时的沃尔玛，虽然店面装修简单，但平均比竞争对手低20％的商品价格还是吸引来了众多的顾客。20世纪70年代建成的配送中心，更是为沃尔玛节省了大量成本开支。
到80年代初，沃尔玛的经营成本约占销售收入的20％，1990年降至15％。随着费用率下降，公司主动调低商品加价率。
80年代早期，沃尔玛曾采取一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％－6％，大约相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。
作为一家大公司，很容易在不知不觉中就变得机构臃肿庞大。但沃尔玛的管理机构一直相当精干。在20世纪60年代末，山姆已有12家沃尔玛店、15家富兰克店时，总公司只有他和另一位主管及3位职员，加上各分店经理。山姆在只有5家分店时就立下了规矩，公司办公费用只占营业额的2％，包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入，而一般公司的此项费用率大约占到了营业额的5％。2001年第三季度，凯玛特的管理总务费用在销售费用中的比例是22.7％，而沃尔玛只有17.3％。
在沃尔玛工作了20年的一位货车司机说，他1972年进入公司时，山姆在讲习班上告诉他们，如果你们在公司持续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分享金。而这位司机在20年后拿到的红利是70.7万美元。沃尔玛的员工们忠实于公司，也是建立在公司的与员工分享利润计划的基础上，这也是公司将员工视为合伙人的重要措施之一。
另一位从1965年到1989年在公司工作了24年的普通售货员，当时在公司领的是最低工资，退休时也得到了20万美元利润分享金。可以说，沃尔玛的利润分享计划确实起到了鼓励员工积极工作的作用。维护公司利益的同时也就是维护自身的利益。
1980年，公司还找到了一个解决失窃问题的最好办法，就是把减少失窃后所增加的利润与员工分享，效果相当好，员工因此而得到的红利最高可达200美元。这种做法在职工内部建立起互相监督的机制。
不断创新
不断地创新、试验，始终走在别人的前面这正是山姆获取成功的最重要的原因之一。在长达的半个世纪的零售业探索中，山姆还是凭借这一信念得以在零售业立足并持续发展。在他创业的每一步几乎都留下了他创新的轨迹。
一、人才创新
山姆成功的关键首先在于他不拘一格聘用人才、使用人才，在他创业初期随着事业日益扩大，山姆越来越觉得需要有个助手来帮助他打理生意。由于他还不具备自己培养管理人员的条件，于是山姆决定到别人的商店去搜寻现成的人才。
山姆雇用第一个经理，是威拉德·沃克，是从TG＆Y廉价商店被挖过来的，山姆为了吸引他留下，决定给他商店股份的1％。而在经理的使用方面也与别人不同。
这位准经理甚至在正式上任前就已经开始帮助山姆筹备下一家新店制开张事宜了：每天，威拉德在山姆那儿免费工作半天，晚上就在储藏室的帆布床上过夜，第二天一早还得再赶回TG＆Y去上班。虽然山姆答应威拉德分享其1％的利润，但他正如TG＆Y下的副总理所说的：“一无所有的1％仍然是一无所有。”因此威拉德必须努力工作，才能获得较他以前的工作更为丰厚的报酬，而山姆的这种用人方式也算别出心裁。事实证明，他们两人都成功了。当年整个本顿威尔共做了9.6万美元的生意，而威拉德却帮山姆做成了其中的9万美元；威拉德也获得了全部利润的1％。此后，山姆在用人方面越发大胆，而他的员工也有没让山姆失望。
二、细节创新
在人们的理解中，创新总是在大的方面，小细节总会被人忽略。但山姆，在小的方面也从不放过。比如一开始，山姆所有的商店用的货架一直是向本·富兰克林公司购买的木头支架。这在当时是最标准的式样了。可木头货架一旦年深日久，就会因被虫蛀空或发霉腐朽而虚塌；另外，从外表上看，也不够美观。山姆一直都想设法改善这种状况。他在费特威尔开第二家分店时，在斯特林商店看到了用金属制的货架，马上请人在他在费耶特维尔的商店制作了成批的这种货架。这一举动使该店成为全国第一家全部使用金属货架的杂货店，这仅仅是一个小小的细节，但以小见大，从一个小的侧面反映了山姆的细致入微和不断创新的精神。
三、进货创新
早期的连锁店，如果加盟于一家大公司，比如本·富兰克林后，就要在进货、销售各方面遵守公司的要求。然而山姆却在实践中悟出进货价格方面的一个规律：新一轮的试验成功了。与此同时，山姆开始坚持他的低价进货计划，并且开始向田纳西州以外的地区扩展业务。与哈里的合作就是这一计划的典型例子。哈里是一名制造商代理。他手头掌握着各种不同的制造商的产品信息，一旦有人请他帮助采购，他就会立马把订单交给对应的工厂。他只从中抽取5％的佣金。5％的佣金对山姆而言还是相当合算的。因此山姆在早期一直与他合作。虽然日后沃尔玛不需与从这类代理人合作，但这一早期的实践对沃尔玛的日后发展来说是至关重要的。
四、经营方式的创新
山姆早期先尝试了自助购物这一形式。
这种方式源自20世纪30年代开始的食品城市，但直到50年代在杂货业这仍是一种全新的做法。山姆到两家采取这种方式经营的商店中进行实地考察，而后总结经验，在自己的商店中进行了实验。结果他的商店成了全国第三家采取开架自选服务方式的杂货店，也是附近八个州中惟一的一家。
之后，山姆又进入了折扣行业。他的思路来源于自己日常的工作实践。例如：当山姆还从本·富兰克公司进货时，购进一打紧身裤的成本是2.5美元，因此只能按1美元3条的零售价出售，从制造商那里，即能得到每打2美元的优惠价，因而山姆的零售价也可降到1美元4条。这使他的紧身裤在很短时间内销售一空，山姆不仅在极短的时间内就回收了全部成本，他的纯利润也达到很高的程度。
这场价格战引了山姆对低价销售这种经营方式的思考，他对此进行了深人的研究，并且得出结论：通过削价，不仅可以扩大销售量而且由于销售额的迅速增长，使得利润仍可以在单价降低的情况下有所增加。用零售业的行话来说，你可以降低标价，但因为销售量增加，销售利润仍然可以保证。但这一观点并没有得到普遍赞同。在零售业中，完全以廉价为主的促销还没有得到广泛的认可，当时许多大的零售商甚至不屑于采取这种生活方式，认为在价格上作文章只是小型零售商的做法。然而，就在十几年之后，折价销售的浪潮席卷了美国，从根本上改变了全美零售商销售以及顾客购买商品的方式。
最初由于山姆加盟了本·富兰克林店特许经营的合同规定束缚住了他的手脚，使他无法真正地实施这一想法。但不久，山姆就将这一想法付诸实践，并因此奠定了沃尔玛在零售业上的地位。
五、销售策略创新
山姆在经营过程中，常有一些新奇的想法，将它用在商品销售中，收效十分显著。这也是日后沃尔玛在销售策略上不断创新的源泉所在。山姆还很善于利用广告，1960年7月29日，山姆做了他经商以来的第一次报纸广告。广告印在《本顿县民主党人》报的其中一版上，内容是宣传沃尔玛的商店“重新开张大甩卖”。山姆还想出一些促销方法，如：免费赠送气球，9美分一打的衣夹，10美分一只的玻璃茶杯等等。居民们蜂拥而至，纷纷抢购便宜货。这是一次成功的减价“大甩卖”，也是山姆继续贯彻薄利多销原则所获得的成果。由于山姆看到廉价策略的成功，他这家新店的名字甚至干脆就叫沃尔玛廉价商店，尽管他仍是一家本·富兰克林特许经营店。就像纽波特的那家店一样，这家店也在极短的时间内就脱颖而出，成了当时同行中的一流商店。因为他的店中价格是很低的，而且许多方面都紧跟潮流，让人感到新鲜。
还有一次，山姆去纽约出差了几天，发现在这座城市里，正流行着一种露趾带鞋，人们称它“凉鞋”。山姆认为这将会给小镇居民带来城市的潮流和新鲜感。于是，当他从纽约回家时，顺便扛回了一大箱各式各样的凉鞋。
但他的店员都认为这样的鞋根本就卖不出去，“它们只会使你的脚趾头起泡。”可山姆信心十足，他把它们一双双捆好，放在人行道的一头的一张台子上，标价每双19美分。结果，销售情况十分好，所有的凉鞋都被抢购一空。
这让他的店员们吃惊不小，因为他们从来没有看到一件东西卖得那么快，而山姆则很为自己的想法感到满意。那个夏天，本顿威尔镇几乎每个人的脚上都套着一双凉鞋。
另一次非常成功的销售是在20世纪50年代后期。当时，全美兴起了呼拉圈热。城里的大商店乘机大量进货。高价售出，然而这么一来，小商人要寻找货源可就困难了，自然也就赚不了钱。如何解决这个问题呢？
山姆想到：呼拉圈实际上制作十分简单的，任何经营小塑胶管的人都能生产它。如果能找到这样一一家小公司，然后自产自销的话，不仅解决了货源问题，更可以大大地降低成本，于是，山姆就和朋友一起寻找制造商加工这种产品。
结果，山姆他们每天都能卖出几千个呼拉圈，需要工人加班加点地干才能跟上供应。这使山姆赚取了很大利润。
山姆认为，每种商品都可能成为畅销赚钱的商品，但需要动脑筋找出来，并不怕麻烦地促销。例如，在与一位推销员的谈话中，山姆发现一种床垫有推销的潜力，尽管这种床垫每月只卖5件。以前他从没卖过床垫，但他觉得这是一种值得开发的商品，于是进一批，把价格和利润压低，将床垫放在花篮推车里，陈列在明显的位置。结果这种床垫大为畅销，10年里卖出了50多万件。
还有一次，他看了一位推销员带来的红、蓝两瓶热水瓶，谈妥之后一下进了好几卡车。还有的就是促销一种在美国南方很流行的甜点。那是山姆在田纳西州一家百货公司看到的，沃尔玛也从未经营过这种商品，但他看到在该百货公司卖得最好，山姆想好了促销手段，大量采购，山姆将甜点放在收银机旁的桌上，依不同的口味排开，一周之内就卖了50万个，价值10万美元。
六、经营领域创新
这与前面所说的经营方式有很多相似之处，但它的范围更广。不仅有经营方式，还有不同领域的创新，这是沃尔玛不断发展壮大的最关键的因素。
经营领域扩展是美国大企业的一种战略，特别是第二次世界战后，大企业为寻求扩张和抓住新的增长点时常用的一种战略。当企业原来所处行业已基本饱和，同时又存在着很大范围的竞争时，要想保持高速增长同时又避免陷入恶性竞争，就必须将经营领域扩宽或者改变。而且，急剧变动的经营环境又不断出现新的市场机会，如果捷足先登，则有了获利的机会，因此许多企业都十分看重这一点。不过，贸然闯入多元化经营，因自身实力、财力不足，导致经营失败者不乏先例。因此，要想采取这种方式必须考虑现实状况，并选择适宜企业发展的方式。20世纪70年代，山姆曾试开过“家族购物中心”和“房屋装修中心”，但都不太成功，很快就关闭了。80年代初山姆又开始着手尝试新零售形式。在依靠公司独特的配送系统前提下，不仅继续保持折价零售的旺盛竞争力，而且及时采取新策略，成功进入批发俱乐部、药店、欧式超级市场、超级商店等诸多领域。
进军海外
1991年，沃尔玛把墨西哥作为它海外战略的第一站。
1997年年底，沃尔玛购并了德国乌尔考夫公司的21家超级市场，并逐渐将原来德国公司效率不高的经营模式改变为沃尔玛的高效经营管理方式，1998年销售额比上年增长了13％。这一成绩在普遍不景气的德国零售业中，引起了强烈的反响。1998年底，它又再接再励并购了德国西巴商业公司的超大市场。于是，沃尔玛便在德国拥有了95家超级市场和超大市场，从而建立了通向欧洲的据点。人们曾这样说过，沃尔玛在美国国内到达一个地方建立分店或子公司，当地的零售企业就要倒闭一片，或被并购，或被购买股权。因为它以自己的营销策略和先进的管理技术、经营理念、优惠价格吸引广大消费者，使对手丧失商机，没有生意可做而倒闭。
