现在，沃尔玛市场战略的触角又伸向了英国和法国。1998年，沃尔玛曾多次与英国第4大超级市场公司阿斯达接触。在此期间，英国大零售商金菲舍尔也向阿斯达伸出了求爱之手，商谈了一笔金额达170亿英镑的合并方案，不过，最终阿斯达还是投入了沃尔玛的怀抱。1999年6月，沃尔玛出资70亿美元，购买了阿斯达的部分股份，两家企业喜结良缘共度蜜月，共同组建了沃尔玛——阿斯达公司。阿斯达在英国国内拥有230家超级市场，1998年销售82亿英镑，纯利润4.4亿英镑，经营业绩不错。在法国，沃尔玛也开展了强大的攻势，企图拿下营业不佳的第6大零售企业加希诺，以便在法国建立根据地。同期沃尔玛又向亚洲进军，在中国、印度、印度尼西亚也开设了数以百计的商店。在加拿大、墨西哥、巴西、阿根廷，也拥有上100家商店和子公司，企图组成它的一极世界。
面对沃尔玛的进攻，在它的全球市场战略零售业一极世界面前，欧洲零售业自然不敢掉以轻心，因为沃尔玛的规模、实力太强大了，比如说沃尔玛的股票市价比法国家乐福、德国麦德龙、荷兰阿赫德和英国金菲舍尔的总和都大。欧洲零售企业正在加速整合，组成多极零售业的世界，以迎接来自沃尔玛的全球挑战。
欧洲零售企业组成多极世界以迎击沃尔玛的另一个行动，就是加快向国外发展的步伐。在这方面，法国家乐福走在最前列。家乐福的国际化目标首先选在与法国相毗邻的西班牙、葡萄牙和意大利等国家，随后又扩展到全欧洲、中南美洲和亚洲。到处播下多极世界的种子，发展自己的多极零售市场，抗衡美国沃尔玛的全球市场战略和一极世界的策略。到1998年，家乐福已在欧、亚、美等14个国家和地区开设了230家超级市场，国外销售额占全部销售额的比例上升到43.6％。在中国，也开设了多家，最近在成都开设的家乐福分店，生意十分红火，国庆期间日销售额达100多万元（人民币）。在发展中国家零售市场上，家乐福的经营成绩也很可观，比如在巴西就战胜了沃尔玛，成为最大的零售企业，这是多极世界战胜一级世界的先例。另一方面，家乐福为了抗衡沃尔玛，冲破它的一极世界独霸全球的市场战略，也积极扩大实力，把法国第11大零售公司莫德尔诺（销售额310亿法郎）的100％股票买下来，与沃尔玛展开竞争。与此同时，沃尔玛为了实现自己的战略，也不示弱，看准了亚洲特别是中国。现在，它们已进军中国，在深圳、东莞开了两家购物广场和一家山姆会员商店，一开业即创下日销售100多万元（人民币）的骄人业绩。除了法国的家乐福、日本的伊藤外，德国、英国也准备登陆中国，在中国市场上一决雌雄。
沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1％，到2000年已经增长到25％，两年之后又增长到27％。从1996年至2000年，该公司销售增长中有27％来自海外经营。即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17％。
沃尔玛为什么要实行全球化？因为国内市场的饱和，因为国际市场的广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。企业全球化绝非单凭宏伟计划就可以一蹴而就，同样也不能仅靠数量的递增和随意的决策。企业如果像沃尔玛那样开辟全球化的道路，就必须深思熟虑六个重要问题：
1.选择产品：选择一个或少量的产品系列作为全球化的先头部队。
2.选择市场：通过认真分析，挑选适合进入的市场。
3.选择打入市场的方式：选定目标市场后，企业应确定出口产品与当地生产的比例。
4.移植企业文化与经验：把企业的经营模式带入目标市场。
5.占领当地市场：对当地客户、竞争对手和所在国政府的要求与行动进行预估并做出相应的调整与反应。
6.全球化拓展的速度：包括评估企业的管理能力是否满足企业的全球化拓展。
企业只有认真分析这六个问题，才能有条不紊地开展全球化进程。下面，将详细阐述沃尔玛的全球化战略：
一、选准产品与市场的突破口
在全球化的初始阶段，最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队。这是因为全球化拓展要求企业必须至少具备三个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。如果缺少这三方面的能力，企业很难被当地的环境所接受，企业的海外拓展也将面临高风险。
对市场的选择必须坚持“利润最大，风险最小”这两个基本原则。对企业来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程。而且，成功带来的现金流又为进一步全球化提供了动力。
沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。第一，沃尔玛与宝洁公司、CampbellSoup、Clorox、高露洁、通用电气、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。
首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito－Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P.Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家ValueClub会员制折扣商店。
1997年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有21家商店的Wertkauf超级连锁店系统。由于德国马克币值稳定，德国消费者购买力较高而且消费者群体规模较大，以及德国在欧洲的地理中心位置，沃尔玛打入德国市场，为未来在欧洲大陆上的拓展提供了坚实的基础。
二、进军模式
循“市”而变在确定了打算进入的市场以后，沃尔玛面临的下一个决策就是制订相应的市场进入模式。这一决策面对几种选择：要么收购一家现成的当地企业，要么同当地企业联营，还可以从头开始建立独立的经营系统，或者是综合使用这三种方式。沃尔玛进入不同市场的经验表明，市场进入的模式应该因市场而异。
例如1994年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。这一选择的合理性主要来自三个方面：首先，加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争。第二，美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验。第三，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购。而在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了另外一种方式。当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra通过对等投资组建了一个合资企业，依靠Cifra提供的经营经验，应对墨西哥动荡多变的经营环境。沃尔玛收购Woolco的经验说明：如果把在美国国内市场中积累的文化与经营模式成功地移植到海外的经营部门，就能够在与当地对手的竞争中占据极大的优势。
1994年，加拿大的Woolco公司受高成本与高生产率的拖累，濒临破产。沃尔玛乘机收购了这家公司。沃尔玛根据美、加市场形势的相似性，制订决策，按照自己取得成功的美国经营模式对Woolco公司进行彻底改造，从而扭转了Woolco的被动局面。这一转变主要体现在四个核心领域：人员、商店、客户和经营模式。
在四个领域之中，人员的问题最为突出，亟待进行文化改造。因此，双方签定收购协议之后，沃尔玛立即派出工作队到加拿大，对15.000名Woolco员工进行培训，灌输沃尔玛的经营理念，尤其是“全心全意为顾客服务”的宗旨。工作队成功地对这些“新伙伴”进行了改造，使他们明确并接受了沃尔玛的核心文化与经验。
在收购成交时，Woolco的122家商店情况非常糟糕。沃尔玛以前所未有的速度，使所有的商店在最短的时间内达到了经营标准。对每一家商店的改造平均仅用3到4个月的时间，另外再用3到4个月为各家商店重新购置货物储备。
此外，沃尔玛还把在美国国内取得的其他优秀经验，成功地移植到加拿大的经营当中。这些经验包括货品繁多、客户服务出众、存货结构合理，以及失窃率与员工奖励挂钩等等。沃尔玛在加拿大移植企业文化的成效非常显著。从1994到1997年，单位面积的销售额增加了将近两倍，市场占有率翻了一番。到1997年，沃尔玛已经超过Zellers和Sears，成为加拿大市场上最大的折扣零售商。
三、灵活应对本地化与竞争
对沃尔玛来说，赢得当地市场需要两个步骤：了解当地情况，确定需要进行本地化调整的规模与内容；还要对当地竞争对手的行动与反应做出应变。要想在新打入的市场立足，企业首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地保持下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变。沃尔玛进入中国市场的经历就是一个明证。
