军不可以中御，臣既受命，专斧钺之威，军中之事，不闻君命，皆由将出。临敌决战，无有二心。
——《六韬·龙韬·立将》
君命有所不受。
——《孙子兵法·九变篇》
所谓君命有所不受，就是说：对国君的命令有时可以不执行。孙武所阐明的是，将帅应针对状况，随机应变。将帅带兵打仗，一定要有临机处置的决断权。战场上瞬息万变，战机稍纵即逝，或进或退，将帅必须根据战局变化随时决断。
孙武在《九变篇》，论述将帅指挥作战应根据各种具体情况灵活机动地处置问题，不要机械死板而招致失败，并对将帅提出了要求。
孙武强调，将帅处置问题时必须做到：首先，考虑问题要兼顾有利和有害两方面。在有利的情况下要想到不利的因素，在不利的情况下要想到有利的因素。其次，要根据不同的斗争目标，采取不同的斗争手段。第三，要立足在充分准备、使敌人不可攻破的基础上，不能存侥幸心理。第四，要克服偏激的性情，全面、慎重、冷静地考虑问题。只有做到了以上这些，方能“得地之利、得人之”。孙武认为，将帅要从实际出发处置问题才能战胜敌人，所以对于国君的违背实际的命令可以不执行，因此，他大胆地提出了“君命有所不受”的军事名言。
孙武认为，即使是国君，也有职责范围，对将帅授权以后，就不得干涉其职权范围内的事，将帅也不能瞎指挥，更不能专横跋扈，一意孤行，自认为被赋予至高无上、无可制衡的权力，或为了证明自己的权威而不惜破坏一切规矩和法度，从而扰乱自己，使国家蒙受巨大灾难。孙武的论述，是以从黄帝至周代的政治历史中的教训为依据的。
在战场上，将帅最大、是最高领导，“将在外，君命有所不受”，战场形势瞬息万变，所谓“势险”、“节短”，将帅只有抓住有利战机，及时采取战略、战术，方能致敌以打击，“不战而屈人之兵”，实现“安国全军”的目的。
而要抓住有利战机，统帅权就必须独立完整，将帅必须拥有充分的自主权、主动权。否则，君王“不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退”，“不知三军之事，而同三军之政”，“不知三军之权，而同三军之任”，必然是“縻军”、“惑军”、“疑军”，将帅无法发挥其主观能动性，最终导致“乱军引胜”，自乱其军，自取灭亡。“将能而君不御”是孙武总结出的千古不易的用将准则，具有很强的现实指导意义。
在战场上，掌握了兵权，就好像一只猛虎插上了双翅，这说明了兵权对于将帅的重要。但是，鱼龙一旦离开了河湖，失去了水，就只能成为任人宰割的对象，还能有什么作为呢？一员将领，如果失去了按自己意志指挥军队的权威，上受种种挟制，自己只有虚名，或者下面不听指挥，命令不能下达贯彻，指挥不动，那不就和离开河湖的鱼龙一样了吗？任你有多么高的才能，也无从施展，也只能毫无作为。
在唐朝平息“安史之乱”的战争进程中，朝廷军队曾经由于政令不一，而导致失败，增加了平息叛乱的难度。
唐肃宗乾元元年（758年），“安史之乱”的平息进程似乎被官方军队渐渐掌握了，大批的失地被收复，官兵的胜利接连不断。九月，肃宗命朔方节度使郭子仪、河东节度使李光弼、关内节度使王思礼、北庭行营节度使李嗣业、襄邓节度使鲁炅、荆南节度使季广琛、河南节度使崔光远等九个节度使各率军队征讨安庆绪。肃宗以为郭子仪、李光弼都是对朝廷有极大功劳的人，很难相互统属，因此九路人马不设总元帅，而以宦官鱼朝恩为观军容宣慰处置使，节制统领各军。
十月，郭子仪率军大败安太清部后，进而包围了卫州（今河南汲县一带）的叛军，鲁炅、季广琛、崔光远、李嗣业等也率兵与郭子仪会合。安庆绪则从邺（今河北磁县西南）发兵7万，前来营救卫州之军队。郭子仪设伏打败了安庆绪的援军，不仅乘机攻克卫州，而且追击安庆绪到了邺，其他节度使也各率军陆续跟进，包围了安庆绪。危机中的安庆绪派人向史思明求救。史思明发范阳兵13万来援救安庆绪，史思明的军队震于官兵的声势没有敢贸然进发，就先派将军李归仁领步骑1万驻扎在了距邺以北60里的滏阳（今河北磁县），与安庆绪遥相互应。
崔光远攻克了魏州（今河北大名）后，史思明兵分三路又夺回了魏州。乾元二年正月，史思明在魏州城北筑坛，自称大燕圣王，与官兵打起了持久战。李光弼建议说：“史思明夺取魏州后按兵不动，这是想松懈我军，而后在我没有防备的情况下用精锐袭击我军。我请求和朔方军队一同逼迫魏州，要求与他决战，他以前曾被我们击败过，一定不敢轻易与我作战。这样做旷日持久的打算，那么邺就被我军的其他军队攻克了。安庆绪如果被杀，史思明也就没有借口兴师动众了。”鱼朝恩以为不行，拒绝采纳这一建议。
当时，官兵虽然人多势众，军队中却没有一个统一的主帅指挥，各军的进退混乱无据，从冬天到春天，一直没有能攻克邺，只是引漳水灌城，使邺城内粮食吃尽，一个老鼠竟值4000钱。安庆绪等待史思明的援救而坚决固守，致使唐军久攻不克，师老兵疲，渐渐露出了解体松懈的疲惫状态。镇西节度使李嗣业在攻城中身中流矢而死。
二月，史思明从魏州率军奔赴邺，各路大军在离邺城50里的地方安营，每营选精锐骑兵500，天天到城下的官兵那里抢掠骚扰，官军出来迎战，他们就各自退回军营。官军的人马牛车天天有所丢失，采集柴草尤其艰难。官军白天防备，敌人则夜晚来，夜晚防备，则白天来。当时，由于多年的战争，使北方社会经济受到严重破坏，朝廷的军饷从南方的江、淮，西部的并州、汾州各地运抵河北。
史思明派出许多壮士夺取了官军的服装衣号，假扮官军在沿路督促运粮，责备运粮人行动缓慢，任意杀戮运粮人，使运粮人大为惊怖。在运粮队伍舟车聚集的地方，他们就秘密纵火焚烧粮食。史思明的破坏队伍来去自由，聚散方便，他们自己相互认识，而官军对他们却既不能辨认，也不能有效地阻止他们的行动。各路官军因缺少粮食，人心不安稳，出现了溃败离散的迹象。
史思明见时机成熟，遂带领大军直抵城下，官军也与他确定了决战的日期。
三月壬申的那一天，官军步骑60万在安阳河的北面布阵，史思明亲自带领精兵5万应敌，各路官军看见对方人少，还以为是史思明的游动军队，并没有放在心上。史思明指挥军队奋勇冲过来后，李光弼、王思礼、许叔冀、鲁炅等迎上去激战，双方的伤亡都有一半左右，而鲁炅又身中流矢负伤。郭子仪在后准备带兵接应，阵势还没有布好，大风突然从天而降，吹沙拔树，天地间一片昏暗，人近在咫尺不能辨认，双方的军队都被这突然而来的大风惊呆了，恐惧万分，纷纷停止了厮杀，自动撤离战场。
因此，官军向南溃散，史思明的军队就向北溃散。官军溃散后遗弃的物资堆满了道路。郭子仪以朔方军阻断河阳桥保护东京洛阳，他的军马本来有万余匹，大风过后只剩下3000，武器10万，则全部丢失。洛阳的市民听说官军溃散，也都惊恐逃散，奔入山谷。留守崔圆、河南尹苏震等官吏则南奔到了襄、邓等地。各节度使都逃回了自己的军营。溃散的官军士兵经过的地方则抢掠一空，地方官吏既不能也不敢阻止。只有李光弼、王思礼收拢住了部队，全军而退。官军收复的河洛大批土地再次落入叛军手中。
邺城一战，唐廷虽然派出了几乎全国的精兵，人马达九路之多，却由于没有统一的指挥，而使各军受牵制于宦官，遂导致全军进退没有统一的政令，虽然大军围困了安庆绪，却在三四个月的时间内不能攻克，使自己的军队师老意沮，而面对史思明的骚扰，更是无力应对，最终使河洛之地再度陷入敌手，多年征战的功绩顷刻间化为乌有。唐军的错误正是犯了孙子所谓“君之患于军”的情况，使自己既惑且疑，终成“乱军引胜”的可悲结局。
诚然，孙子所倡导的君旨、将计及修明政治带有鲜明的阶级烙印和时代的局限性，但是他将政治利益作为选将的最高原则这点仍是可资借鉴的。我们老一辈无产阶级革命家在论述培养选拔任用干部标准时，总是把政治标准放在首位。
在经济生活中也是如此。制定企业竞争战略计划，固然可以“运筹帷幄之中”，但“决胜千里之外”还要靠第一线指挥官机动性的发挥。就必须从客观实际出发，敢于断机行事，无论“途有所不过，地有所不争”，还是“军有所不击”，诸如此类的一切应之策，都与“君命有所不受”有关，没有这一条就谈不上机应变。
一个企业领导者的地位和作用要求他们在决策、指挥时，必须有独立性的品格，善于独立思考，根据实际情况冷静地思考问题，提出问题，解决问题，不为他人的错误观点所左右，不迷信上级和权威，敢于向来自上级或权威的错误挑战，不盲从多数人的意见，善于说服他人。不左右逢迎，只崇尚原则，有一种为企业目标而奋斗的精神，有不怕个人遭受损失的气魄和美德。
在战场上，国家元首的命令有时可以不接受，因战场情况瞬息万变，战机稍纵即逝；如果君命不适于战机，战场指挥官为争取决定性的胜利，为利国利民，可随机应变而独断处置。
所以，君命不受的前提是为了争取有利战机。将领能通晓情况，而趋利避害，通变运用，导战争于胜利之途，才是真正知兵，才能用兵。将在外，君命有所不受，这条军事行动指导原则，在历史上成全过多少英雄，也曾使多少不识时务，对全局不了解、自作聪明、自行其事的，或为他人所妒嫉而为上级不赏识的人送命。在企业经营管理中，尤其是竞争决策过程中，君命有所不受的原则有着十分重要的意义。
要做到“将在自专”，其前提是领导者应当“用人不疑”。如果对所用的人这也不放心，那也信不过，“将在自专”自然就成了一句空话。
从实际出发，只要行动合乎一定标准，就最有效地实现预期的目标，就不必先经上司批准而后采取行动。尤其在竞争激烈的商场上，机会转瞬即失，更应该随时抓住机会，适时处理。
在古代，“利于君”，也就是对国家有利的，将帅可以根据情况变化而自行处理；在现代，企业经营者的任务是“利于公司”，对公司有利的，必须随机处置，见义而行，君命不受。
为了实现某项目标，上级在布置任务的同时，可能同时给你下达若干指示或指令，而这些指示、指令又属于实现该目标的具体方式、方法。在执行执行上级指示、指令的过程中，根据实际情况，假如你所选择的方案或者你将采用的方法，较上级指示、指令更有利于目标的实现，这时你应该向上级报告你的方案、方法。如果事情紧急，必要时你可以考虑“先斩后奏”、或“边斩边奏”，自行其是。
“将能而君不御者胜”，《孙子兵法》指出上级不能压制下级的创造性，才能取得战争的胜利。在企业管理中，要保持团队的战斗力，领导必须多吸纳员工的有益建议。
通用电气公司的前身是美国爱迪生电气公司，创立于1878年。经过100多年的努力，现已发展成世界最大的电气设备制造公司。生产的产品种类繁多，除了一般的电气产品，如家电、X光机等，还生产电站设备、核反应堆、宇航设备和导弹。但到了1980年，这个巨大的公司却落得山穷水尽、难以维持的境地。就在这危机关口，年仅44岁，出身于一个火车司机家庭的约翰·韦尔奇走马上任了，担任了这个庞大集团的董事长和总裁职务。
他上任后进行了一系列改革，其中最重要的一条就是，宣布通用电气公司是一家“没有界限的公司”，指出：“毫无保留地发表意见”是通用电气企业文化的重要内容。
1986年，一位年轻工人冲着分公司经理嚷道：“我想知道我们那里什么时候才能有点‘管理’！”约翰·韦尔奇听说后，不仅不允许处分这个年轻人，还亲自下去调查，几周之后，分公司的领导班子被撤换了。
在通用电气公司里，每年约有2万到2.5万职工参加“大家出主意”会，时间不定，每次50至150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品质量和工作效率。职工如此，公司的各级领导层也在这个精神的指导下，更加注意集思广益。每年1月，公司的500名高级主管在佛罗里达州聚会两天半。10月，100名主要头头又开会两天半，最后30-40名核心主管则每季度开会两天半，集中研究下面的反映，作出准确及时的决策。
当基层开“大家出主意”会时，各级主管都要尽可能下去参加。约翰·韦尔奇带头示范，他常常只是专心地听，并不发言。开展“大家出主意”活动，给公司带来了生气，取得了很大成果。如在某次“出主意”的会上，有个职工提出，在建设电冰箱新厂时，可以借用公司在哥伦比亚厂的机器设备。哥伦比亚厂是生产供空调使用的压缩机的工厂，与电冰箱生产正好配套。如此“转移使用”，节省了一大笔开支。这样生产的压缩机将是世界上成本最低的、质量最高的。
开展“出主意”活动，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使职工感到自己的力量，精神面貌大变。经韦尔奇的努力，公司从1985年开始，职工减少了11万人，利润和营业额却都翻了一番。1988年，它在世界最大的公司中排名第10，在美国排名第5.1989年，它上升为世界第7，营业额高达552.64亿美元，利润39.39亿美元。
