军以赏为表，以罚为里。赏罚明，则军威行。
——《黄石公三略·上略》
赏以服人，罚以树威，是两种相辅相成的治军手段。军队里不能没有赏，“军无赏，士不往”，“重赏之下，必有勇夫”。军队里也不能没有罚，没有罚就会军纪涣散，号令不明，“将之所以为威者号令也”。
赏罚运用得当，恰到好处，就能调动广大将士的积极性，提高部队战斗力。但是，如果运用不当，而造成赏之过滥，不该奖赏的而受赏，应该奖赏的而未受赏，那么，此种奖赏也可能变成追名逐利、瓦解士气的腐蚀剂。这是实行奖赏制度过程中，不可不加注意防止的问题。在对敌作战中，对于那些畏敌不前的加以惩处，就可以使部队临战敢进而不敢退，就可以打胜仗。如同打了孩子一巴掌，又揉一揉，这样既教训了孩子，有不让孩子有怨恨之心。
惩罚与奖赏，是历代兵家治军用兵所常采用的相反相成的两种有效手段和措施。实践中运用得当，真正做到赏罚分明，恰到好处，就能提高士卒积极性，增强部队战斗力。惩罚不但严明、适变，而且要果断、适时。只有这样，才能收到惩一儆百、及时教育部众的作用，从而达到整肃军纪、提高战斗力的目的。
部队作战以保持整体的战斗力为胜利的关键。如果将帅对部下赏罚不公，或赏罚无度，将官的命令就不能让部下信服。如果士兵不服从指挥，该进时不进，该止时不止，就是有百万大军，也起不到任何实际的作用。所谓部队的整体战斗力，是指军队平时井然有序，驻留时能尊重当地的风俗习惯，行动起来威武有势，进攻进锐不可挡，后退地则敌人无缝隙可钻，部队能前后呼应，左右一致，服从指挥调度，所以很少出现危险的局面，这样的部队内部团结，士兵有很高的组织纪律性，能经受任何考验，总是保持旺盛的斗志。
吴起任西河守，为取信于人，指着北门外的一根车辕对士卒说：“谁能将这根车辕搬到南门外去，就赏给他田宅。”开始人们以为戏言，并不在意，等到真有人把车辕搬到南门去时，吴起立刻赏予田宅。全军上下感到吴起无戏言，于是打起仗来人人争先立功。
好的组织应该有适当的监管体系，通畅的沟通渠道，能合理分配资源，吸引优秀人才。最后一点尤其重要，因为决定成功的并不是企业的竞争优势，而是构成组织结构并执行各项任务的人。因此不要吝惜那些能吸引优秀人才的各种资源。
人力资源管理还要注意一点就是要不偏不倚，但同时奖惩要有节制。如果给予太多的奖励，会暴露出企业本身的问题，同样如果惩罚过多的话，也只能说明企业内部的混乱不堪。另外在决定人事上的变动升迁时，公正公平也是非常重要的。最后强调一点：适当的培训有助于更好地完成任务。
《孙子兵法·始计篇》提出“赏罚孰明”。在商战中，你提供给员工的薪酬必须要高于对手，反之，你的人才就有可能流失。
薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功与否的影响要素。爱立信公司就是一个例子。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。
爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。
爱立信中国公司的薪酬制度有许多特色之处：
1.来爱立信之前的工龄也算数
爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等因素也有一定的影响，但不起主要作用。对于同一职务，如果由不同学历的人担任，他们之间薪金的差别可能仅仅在几百元之间。另外，与一些公司的做法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他在来爱立信之前的工作经历也算在内。
2.部分员工有股份
爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金。有一些关键职员还会得到一定的期股权，期股权的受益者一般为“对公司起关键性作用的人”，而不是以职务高低论行赏。
3.给员工发体育补助
爱立信在北京的员工每年还会得到5000元的体育补助，其他地方根据地区差异也有3000元不同水平的补助。据爱立信中国公司HR总监介绍，发放这一补助的原因可能是“员工工作的时间比较长、工作压力比较大”，尽管员工的平均年龄只有33岁，爱立信还是鼓励他们去锻炼、去运动，这是一个长远发展的策略，而不像一些新兴公司竭泽而渔的做法。
4.工资围着市场转，奖金与业务目标“接轨。”
在爱立信，公司业绩与员工工资没有特别的关系，但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖金一般可达到员工工资的60%，对于成绩显著的员工，还有其他补偿办法。
员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个：职务提升，考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工者和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为鼓励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20%。
爱立信每年要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司的目标应达到良好，可能有5%到10%的员工工作不太好，通过调整还是可以接受的；还有2%到5%的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诫这些员工：你的工作表现不好，要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。
爱立信对每个职务的薪金都设立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80%左右，比较特殊的职务可能会达到100%，而比较容易招聘的职务可能只有40%的差异。
5.爱立信没有降薪
据介绍，迄今为止爱立信中国公司尚未有员工降薪的情况发生。如果要采取降薪的做法，就应该辞退。迄今为止，爱立信北京公司仅辞退过20多个员工，这在4000多人里算是比较低的比例了。
能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。
爱立信高层管理人员认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？
人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。
爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。
绩效评价有两部分内容：结果和成绩（目标，应负责任、关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员的相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。
爱立信的考核无虚言，每个工作都有硬性考核指标。爱立信的目标考核即所谓的硬性考核，每个工作都有硬性指标以供考核。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标，做了多少个广告，覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。
为了使人才流失降到最低，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。
赏罚在企业的人事管理上，也是一根重要的杠杆。对工作努力、技术高超、成绩卓著的员工给予加薪、提升和其他种奖励，对犯有严重过失和不称职的员工给予减薪、降级其他各级处分，能够起到奖勤罚懒，推动全体员工发愤工，为企业多做贡献的作用。
这种作用能否充分发挥，关键在于能否参照“赏罚分明”的兵法原则，公正地执行赏罚。在我们社会中，公司能执行的公正要多过其他机构。公司能否把奖赏分配给适当的人，并按适当的衡量尺度来分配，能决定公司能否公正，并且从更大的角度言，也能决定我们这个社会是否公正。因此，公司务必以最公正的方式来实施奖赏和惩罚。正如我们希望在社会中藉着公正来诱发可接受的行为，我们也希望在公司中藉着公正来诱发所需要的行为。员工应该按照他的工作是否迅速、够漂亮，或是否更具创造性而受奖赏。
