小和是一个能力非常突出的下属，她不但对自己工作要求严格，对于其他人要求也非常高。小和决不能容忍未达到要求的工作结果，对于别人工作中的遗漏或者错误，经常公开指责。争吵时如果项目经理试图加以制止，她就立刻将矛头指向项目经理，认为正是由于项目经理管理不严格，才造成这种局面。其“暴躁”的脾气使得团队成员都敬而远之，她非常“孤立”，而且对于团队成员的任何“议论”她都非常敏感，认为所有的人在背后都说她坏话。
这种情况不光影响了她本人的正常工作，还引起整个团队气氛的紧张。为此，项目经理召开了团队会议，邀请了几名与小和工作关系密切、包括发生过争执的下属参加。刚开始，小和的情绪非常紧张，要求她出去进行背靠背评价时，她甚至认为这是针对她个人的“批斗会”。
通过同事互评的方式，来达到进一步了解下属的目的。对一些工作而言，有时上司与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上司与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上司要对下属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上司与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，下属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
团队会议进行下属评价
团队会议的组织，不是一个简单的流程的执行过程，更需要项目经理的领导艺术。言辞的尺度、批评的火候、气氛的控制，都需要很多技巧和方法。既不要激烈争执搞成针对某人的“批斗会”，也不要回避问题，搞成你好我好的“神仙会”。最关键的是要“真诚”，牢记“帮助别人找出问题、帮助别人进步”的出发点。
1.采取背靠背的方式分别进行“自评”与“他评”。
先请被评价人离开会议室，对于近期工作中表现进行自我评价，内容可以涉及性格、能力和态度等方面，结果记录在“自我评价”表上；同时，会议室内的其他人员同步从上述几个方面给出评价，但要求在给出评价的同时能够给出事例。这个过程控制在15～20分钟左右。
2.选择主持人。
会议室内的团队评价完成后，选举一个主持人，将结果汇总到“团队评价”表上，然后请被评价人返回会议室。
3.主持人先不给被评价人看“团队评价”的结果，而是让被评价人逐条宣读“自我评价”的结果。
在其宣读的过程中，逐条与“团队评价”的结果核对。如果双方看法一致，则在“团队评价”结果后面打“√”，如果相反则打“X”，如果“自我评价”提及，但是团队未提及，则在“团队评价”表上补充，并打上“ ”标志；反之，如果“团队评价”提及而“个人评价”未提及，则标记“O”。这张表格像一面镜子，客观反映了自我认知和他人看法之间的差异。
4.完成“自我评价”之后，由主持人宣读“团队评价”，并说明双方评价的差异。
被评价人可以询问给出某条评价的原因，特别是对于标记了“X”和“ ”条目；但是，不要争论或者试图推翻评价。因为，“这是别人对你过去一段时间的表现的反馈，不管你是否是这样的人，你已经给别人留下了这样的印象。你要作的是发现产生误解的原因，改变行事方式以期今后改变别人的看法，而不是去努力解释以证明我不是这样的人”。这才是团队评价的核心价值所在。
5.请所有的参与评价的人员在评价表上签字，并请被评价人保留。
团队会议的召开，需要一个比较安静、舒适和相对封闭的环境，也需要大家的情绪和精神比较放松。切忌在成员之间刚刚发生冲突、组员还带着强烈情绪的情况下开会。每次会议并不一定要对所有的人进行评价，可以重点选择3～5人即可。
6.执行效果和总结。
通过团队会议的方式，告诉“个性”成员存在的问题并探讨解决方法，可以提高反馈的公正性与被接受的程度，避免了项目经理对“个性”成员的直接指责而引起新的矛盾。
对于参加评价人来说，虽然说了很多，其实一旦把纸交给对方，纸上写了什么是记不住的，避免了对他人的成见。
对于被评价人来说，不知道评价过程中具体谁说了什么，避免个人矛盾。如果一段时间之后再评价，比对不同时期评价结果就可以看到自己的成长过程。
团队会议实施的效果跟上司的领导力和管理艺术有很大关系，但“真诚”是第一要点，重点是帮助别人找出问题，帮助别人进步。
挖掘下属独特的优势
借助一些外部条件可以帮助了解下属的潜能，不妨参考以下方式：
1.采用测评工具。
目前测评在国外已经是比较成熟的做法，不同层次与深度的分析都有相应的工具，有些还需要借助专家的分析，基本上包括能力、潜质、兴趣、个性心理等方向。目前市场上可以搜索到一些较为常规的测评题目，而比较全面深入的测评则需要寻找专业公司的帮助。
2.与周围的下属交流分析。
有时候周围的朋友、亲人、同事、老师会更加客观的做一个评价，可以直接与他们交流，了解下属被别人认可的优势和存在的不足。
3.从工作中获得的评价判断。
工作中每个人都会得到一些评价，这样的评价通常涉及下属的工作态度、方法与特长，客观的看待与总结工作中获得的评价，能够帮助自己整理思路，发现下属的优势与缺点。
4.工作匹配度分析。
了解下属的特点之后，适合什么工作就可以进行分析了，一般情况下需要了解不同工作对于人才素质的要求，这在公司里是人员招聘选拔的基础，被称作工作分析与胜任素质模型。下属的素质特点与不同工作岗位要求匹配程度越高，理论上讲就越适合。
另一方面，有时候个人的潜能隐藏较深，在特殊情况下才能够被真正激发，例如有些看似很内向、羞涩的人也许会成为卓越的销售。时势造英雄！下属在环境中的努力以及应对挑战与压力的能力是非常重要的，能带给下属更多的发展机会！
