名人导语 就是那些你熟悉得闭着眼睛也能干好的工作，也要训练下属去完成。
高级主管只有将业务授权下属后，才会有余力去开拓新业务。而一项新业务的投资，无论如何在市场上都有其风险性，在成功未定，命运未卜的情况下，骤然授权，部属必将感到不安，缺乏信心。因为新业务的决定权在高级主管，所以初期应由主管亲自掌舵，等到该业务进入良好的状况时，才能授权。形成生生不息，良性循环的结果。
所以，你应该按下属的能力而委派工作，一旦发现下属的工作无法顺利进行时，就要协助他、支援他。如果工作没有顺利地完成，就认为都是下属的过错，那么，事情绝不能得到解决。
不过，还须注意支援的方法。例如：有甲、乙、丙三个员工，把交给他们的工作目标都定为100分，这时，假定甲拥有60分、乙拥有40分、丙拥有80分的能力。
由此可得知，甲的能力尚差40分，为了弥补不足当然要给一点支援。但是，如果给他40分的支援，那就不对了。此时，不管是支援还是直接动手，都只能做到30分的地步，为甲留下一点发展空间，才是正确的做法。
如果你补充了全部的40分，甲的能力就无法得到提高。更糟糕的是，甲会认为每当能力不够时，你一定会竭尽全力支援他，因此将产生依赖心理。而依赖心理一旦产生，就是退步的开始。
简单地说，帮助下属时，要留下可以让下属发展的余地。一个人拼命工作，其能力自然就会增长。如果你过于亲切，过于保护员工，将收到适得其反的效果。
如果继续采用这种方法，那么乙就需要帮助50分，留下10分让他自行发挥；对丙可以不去支援，让他自己去做就行。如果在懂得这种现代管理方式的人手下工作，员工就会成长；要是在不了解这个方法的主管手下工作，员工将没有成长的机会。
然而，如果当员工有困难时不加以协助，员工很可能会失败，如此一来，一样无法达到完成工作的目标。因此，把工作委派给员工时，须充分观察整个事件进展的状况或潜在的障碍。同时，也应该了解支援到何种程度才最恰当，并且别忘了留下让他发挥的余地。
王经理个性开朗、嗓门很大，只要他到某个部门，该部门的气氛就会活泼起来。
有一天，他跟手下的一位主任交谈，并赞同主任所提的提案。虽然该提案需要对公司政策做若干调整，但因为它是一项崭新的计划，又得到王经理的支持，所以主任非常高兴地立刻着手准备。
主任首先进行调查，然后再三研究、策划，一面和王经理商量，一面积极地跟其他部门协调。一切情况都很顺利，主任觉得实现计划应没有问题，于是开始向有关的外办人士展开游说，希望他们接受这项提案。
最后跟常务董事开会，以便授权给主任处理所有事情，王经理却告诉主任，他要去参加一个重要顾客的喜宴，不能参加会议；并向主任保证，已经和董事们沟通好了，一切都没有问题。然后，就参加喜宴去了。但是，当主任参加董事会议时，因为又有更新的计划，所以这项计划就被留下来。而且，经办的常务董事次日就到外国出差去了。结果这项计划搁浅了一个月。
如此一来，此项计划除了重订实施日期外，已别无他法。但是，主任已经和公司内外部都交涉好了，因此，其处境十分窘困。
自此以后，下属对王经理的看法完全改观。这位主任经常以失望的眼光看待王经理；其他主任或组长被王经理催促工作时，也都变得警觉起来。发生这件事之后，过去愉快的气氛消逝无踪，代之而起的是下属黯淡的心情。
不管管理者多么忙碌，都应该经常掌握每位下属的状况，假使发现下属有困难，就帮助他，让他顺利地完成任务。如果只是一味地催促下属工作，而没有给予任何帮助，下属就不会放心地听从上司的指示。
虽然已经与下属建立良好的关系，且充分赢得他们的依赖，但是，如果有一次因为自己的疏忽而造成下属的失败，就会马上失去原有的依赖。因此，想一直维持被下属依赖的关系，并非那么容易。
专家点评 期望把工作做得非常完美，当然是一件很好的事，但是这样过于详尽的做法有时反而会带给对方不愉快的感觉。领导者下指示时，只下八分即可，要留给下属自己思考、发挥能力的余地。
