工作过程=业务+关系
工作中包含着两大不可分割的要素：业务和关系。业务可以理解为做事，关系则指做人。
工作中的两大要素是业务和关系，两者是不可分割的。如果说业务是指做事，那么关系就是做人。满足两个要素的方式，实质上就是指做人和做事的方式。而研究做人做事方式的学问，就是管理哲学。
从管理的角度看，一个人即使专业技术再强，但与别人相处总是磕磕碰碰，或者有才却完全不能胜任团队工作，这样的人其价值只能为零。又或者，一个人的人缘特别好，处事非常圆滑，但是本身缺乏工作能力，这样的人对公司而言显然也毫无价值。显然，做人与做事的能力，或者说业务与关系同样重要。
在深入研究业务和关系前，我们首先应该对组织的系统结构有一个深入了解。前文已经提及，企业必须满足三方需要。因此，我们第一步要针对某些问题进行战略性思考。比如，确定法人治理结构，组建董事会，如何保障股东利益，资源如何分配等。我们还要确定公司的组织结构与战略方向，建立经营管理团队，制定战略规划，然后利用人力、技术等资源，通过生产与服务过程实现预期目标。最后，为了确保目标的实现，一定要建立一个组织防火墙：评价和改进的系统，方便我们判定战略、计划等是否真的转变成了预期的成果，一旦发现差距，就驱动我们进行自我改进。综上所述，我们组织的基本内在结构就变得有血有肉了。细心的人们会发现，它正是国际上流行的“质量奖管理模式”的原形，也叫“卓越绩效模式”。
在工作业务关系的过程中，各环节是有机结合在一起的，工作就是业务+关系，有输入也有输出。
我们先看关系。所谓关系，首先需要通过要求来界定，而要求从哪里来？沟通。
如果不能界定要求，关系就容易陷入庸俗的泥潭。比如，有个学员对我说：“杨老师，我觉得我们公司的人员关系问题还处理得挺好的。”我让他举个例子。
他回答：“公司里有一批产品要出库，可质量部长老是找碴，最后他请部长吃了顿饭就把问题解决了。”
我说：“这是典型的庸俗关系。没有通过业务沟通理清各自的需求，只是单纯地逃避要求，这显然是很糟糕的。”
我们常讲“经营关系”。这里的关系，包括朋友关系、婚姻关系等，都必须以要求为基础，没有要求的经营活动肯定会一塌糊涂。这一点需要引起大家的重视。
成功的关系有赖于清楚地沟通和双方对要求的理解。显然，大家都愿意和成功的人待在一起。这也是我们常说的，可以通过了解一个人的朋友来审视这个人，因为人以群分嘛！一个组织也是这样，优秀的人总会聚集在一起。
纵观整个西方管理史的演变过程，基本上是两大主题的展开及其混合变奏，即“时间”和“关系”，或者说效率与人际关系的互动。
有学者还发现一个规律“注释1”：以上两者在一个多世纪以来，基本呈现出“30年河东30年河西”的规律——人们首先从财务和物理的角度出发思考组织及其管理；进而发现在正式组织后面隐藏着的非正式的组织，在物理背后隐就像古希腊经典著作中那些独创性的概念一样，这些思想永远不会退出历史舞台，相反，它们将为现实世界中追求成功的人们提供一个舞台。这些原则既适用于个人也适用于组织，形成了一个完美的结合——就像一顿营养均衡的美食：它们互为前提，缺一不可。
——菲尔·克劳士比
藏着的心理层面的东西，在数学逻辑背后藏着的情感逻辑。且令人吃惊的是，这些“隐藏的东西”往往比台前的东西更有影响力。所以，企业家和管理学家们越来越重视这些幕后东西的作用，这样一来，领导力、企业文化和人力资源等领域得到了较快发展。
不仅如此，社会学家和心理学家们还专注于研究人与组织、环境之间的互动关系，研究组织中员工、客户和供应商及股东之间的互动关系。当然，这些研究的目的都在于发现规律，并将其应用于组织。
所以，所谓客户化组织、关系型企业、企业网络关系等，都已经不再仅仅是概念了，它们早已成为具体而生动的实践。而这就给我们提供了一个思路。
我们可以这么说，一个组织的成功取决于，或在很大程度上取决于，我们如何帮助客户成功，帮助供应商成功，帮助员工成功。
ZD法则 工作中的两大要素是业务和关系，只有处理好这两者的关系才能在工作的过程中畅通无阻。
“注释1”参见《东张西望》，肖知兴著，机械工业出版社，2011年。
如何帮助客户成功？
帮助客户成功不是一件简单的事。如何找到真正的客户，确定客户的真实需要，并根据需要培育客户？
尽管一直强调要满足客户的需要，可如果连客户是谁都不清楚，怎么确定他们的需要呢？所以，我们首先要做的就是确定客户。
先讲一个故事。
有一次，我在深圳遇见一个学员，他是一家玩具工厂的负责人。当时他跟我诉苦，说现在的客户越来越苛刻了，他们精心设计出来的产品总是积压在仓库。我立刻反问他，他们的客户是谁。这位学员立刻哑口无言了。显然，他并没有认真思考过这个问题，当然在面对客户需求的时候手忙脚乱也就不是什么奇怪的事情了。
有人说，客户是企业的孩子，需要我们不断地引导他们成长；也有人说，客户是企业的家长，需要我们多聆听他们的“教诲”。客户究竟是孩子还是家长呢？这个问题恐怕需要辩证地看待。
有一个在管理史上非常有名的案例。
一家生产狗粮产品的著名企业，其新任CEO上任后打算推出新产品，希望能够把虎视眈眈多时的竞争对手打压下去。为了实现这个目标，他花费很多时间和精力组建团队，做了广泛的市场调研，并做了深入的营销工作。
比如，在产品上市前，他们先让公司的市场人员扮作顾客去超市询问售货员有没有听说过××牌的新款狗粮，售货人员显然不知道。于是，“顾客”就很惊讶地说，怎么连这个产品都没有呢，该产品对狗的身体非常好啊！同时，他们还在各大卖场散布信息，说现在的宠物容易患某种病，而此款新产品恰好能预防疾病。
就这样，整个市场的胃口都被吊了起来，但是迟迟不见产品上市，就在市场需求的最高点，产品上市了，最后自然被抢购一空。销售火爆的局面持续了半年，新任CEO非常开心。但半年后，销量直线下降，什么原因？很简单——狗不爱吃。
请问谁是这家企业的客户？是狗还是狗的主人，客户是企业的“孩子”还是“家长”？其实这就回到了问题的本质上，我们究竟要满足谁的需要？
大家不难发现，我们所谓的客户有两种：一种是中间客户，一种是最终客户。大多数企业接触更多的是中间客户，这就带来了另一个问题——中间客户和最终客户之间的需求是脱节的，这也是很多老板抱怨难以了解客户的真正需求，导致工作难做的原因——无非是需求关节没能打通。怎么处理？
我的建议是：建立客户信息库。把客户分为三类：第一类是目前能给企业带来最大利益且有长期合作可能的客户；第二类是虽然能带来很大利益，但以后没什么合作机会的客户；第三类是压根就没有可能合作的客户。一旦对客户进行分类，就能有的放矢，采取有针对性的策略了。
把客户分类，确定每一类客户的名单与需求势在必行。客户关系的管理属于营销的范畴，而营销的目的无非是把客户资源变成企业的最大利益。所以当我们谈到客户关系的时候，无论我们是否直接跟客户打交道，都要打通客户需求的渠道，这样可以为整个公司创造更多的效益。
帮助客户成功的关键在于了解客户的真正需要，并围绕这种需要适当地安排生产；同时，还为我们指出了一种具体可行的工作思路，那就是：将工作中的不足之处列成表格后，管理团队就可以对公司的运作情况进行总结，然后建立科学的工作程序、培训计划，并制定公司制度。这样一来，帮助客户成功也就不是难事了。
希望大家能与你们的管理团队一起发挥丰富的想象力，尽可能找出那些自己曾经做出承诺，却未能提供的服务，一步步把自己变成客户需要的“创造者”。当然，在此过程中，绝不能忽视供应商的作用。
ZD法则 克劳士比说过：如果帮助客户成功有什么秘诀的话，那一定是——了解客户的需求。
如何帮助供应商成功？
如何沟通、评估并最终选择供应商，大家都有自己的方式与诀窍。但我特别想谈谈一些容易被忽视的“非正式的”方式。
以GE为例。
一位在GE某公司工作的资深质量经理对我说过，他们在选择供应商做现场审核的时候要做六件事：第一件事是看员工餐厅；第二件事要看领导和员工的厕所；第三件事看现场、查数据；第四件事看员工是否抱着很多文件在吃饭；第五件事则看员工宿舍；当然，最后一件事就是带走所有他们需要的文件和资料。
他们为什么要审查这些犄角旮旯呢？因为——通过厕所完全能看出一个组织的管理是不是合格。厕所是动态的，员工的素质、公司的文化都可以通过厕所环境体现出来。
克劳士比在马丁公司担任供应商质量部负责人的时候发现“注释1”，供应商的质量问题往往有以下几个方面：部门本身形象欠佳；采购部既讨厌质量部，又讨厌供货商；工程部不信任任何人，制定的标准过于严格，只有申请批准之后，才会有所降低；由于公司的态度傲慢，供应商在与公司打交道时难免情绪低落、消极被动。针对以上这些问题，克劳士比制定了一个战略方针：首先重建供应商质量部；然后，与采购部门建立起良好的关系，再让供应商与公司站到一起；最后，说服每一个人采取行动，让新的体系运作起来。
为此，克劳士比约谈了几个关键人物——有具体负责供应商质量工程问题的，也有负责实地检测的。他还编写了一个一览表，目的在于让大家在各个地区会议上都能见到供应商们，同时，克劳士比开始与那些来自政府方面的督察人员协商：你们的标准太松了，希望你们能够坚持标准。后者当然愉快地接受了。
最后，克劳士比和助手一起去拜见采购部门四位职位最高的经理，问他们：质量部怎么做才能帮助采购部，并要求对方谈谈目前质量部给采购部带来的问题。随后，大家开始列举问题，总共列出了15个问题。
接下来的一个星期，克劳士比他们一直在努力工作以解决所记录的问题，包括通过检查推进合同进度，对重要情况进行跟进反馈等。实际上，这些问题大多属于程序性的，且往往由于缺乏信任而产生——长期以来，采购部门总在抱怨公司不够重视他们遇到的困难。
克劳士比走访了约100个供应商工厂，花了许多时间和采购人员及生产控制人员待在一起，了解他们的工作状况。他发现，这些人员无一例外地缺乏一样东西，那就是信任——一方面，工人不信任管理层；另一方面，管理层也不尊重工人。不管他们之间表面上看上去多么和睦融洽，也不管管理者做了多少工作试图感化工人，后者始终觉得，自己仍然遭受了不公正的待遇。
找到了原因，克劳士比开始大刀阔斧地整改。当克劳士比他们第三次和采购部经理们见面时，他们已无抱怨了。会谈的间隙，克劳士比问他们：“我们是否可以提出几项建议呢？”他们表示非常愿意。
“我想说的是有关合同更改的问题。”克劳士比说，“据我们统计，在合同有效期内，大约有1/3的采购合同变更过，而且有的变更只维持了几个星期。为什么？主要原因似乎在于最初的合同只是口头商议好但并未落实到文字上。而之所以这样做，往往只是因为采购部门觉得自己太忙了。”
此时，大家面面相觑，已经意识到问题所在了。
克劳士比继续说：“但一个完全按计划安排工作的组织怎能以如此随意的方法来经营和管理？表面上看，很多采购需求都是由工程技术人员提出的，但它们纳入整个计划当中了吗？没有。购买导航系统或编上编号的零部件时，我们都会举行仪式并签订合同。而普通产品呢，则只是随意地进入采购系统之中。你们也知道旧的系统不好，却无人愿意去修正它。所以，我认为……”没等克劳士比说完，采购部经理已经坐不住了，他急切地想知道如何才能改进该系统。
克劳士比的助手从文件夹里取出一页纸递给他：“这是我们列出的一张名单，上面是能改变这一过程的人的名字。我们建议您给他们打电话，通知他们明天早上到计划总监办公室开会。”
他们非常高兴，积极张罗去了。
师生对话
学员：杨老师，相较于国外，国内供应商的问题似乎更麻烦。我们究竟该怎么办呢？
杨钢：表面上看，情况似乎是这样的，但究其实质，这其实是一个概念问题，也就是你把你的供应商当成朋友还是敌人。
我们在帮助青岛四方车辆厂推进零缺陷的时候，有一天，我接到了质量部王部长的电话。他对我说，他们有一家重要的供应商，每次交货的时候，总会出现这样或那样的问题。所以，他们要求对方每次都多发一些货，尽管供应商最终没有耽误四方车辆厂的生产进度，但他们总会收取这笔额外的花销。
而王部长认为供应商说得不对，表面上看，供应商一次都没有耽误他们的生产，好像很可靠，但实际上这么做是对自己没信心。对自己都没信心的供应商又怎么能让客户放心呢？第一次做对，对大家都好。供应商的老总似乎听进去了。王部长就趁热打铁，推荐我去给他们做辅导。我跟他们在一起工作了几天，让他们明白了“管理质量”的真正含义。
王部长后来告诉我，他和供应商成了好朋友，因为彼此沟通顺畅，许多事一点就通，也把原本困扰自己的问题，变成了互相成长的机会。
所以，想建立互信，首先要统一彼此的语言和概念，然后才可能进行有效沟通，实现双赢。当然，要做到这些，还有一点也不容忽视，那就是必须帮助员工获得成功。
ZD法则 是想和供应商通过相互帮助取得共赢呢，还是做一锤子买卖，宰一个是一个呢？显然，能否建立相互之间的信任才是解决这个问题的关键。
“注释1”参见《我与质量》，克劳士比著，克劳士比管理顾问中心译，经济科学出版社，2004年。
如何帮助员工成功？
怎么选择并培养员工，是企业一项非常重要的工作。因为它与组织的文化氛围密切相关，一旦在这件事上出现问题，弥漫的负面情绪就会打击那些在工作上有效率、有激情的员工，还会消耗管理者过多的精力，而且容易造成人人自危、紧张和敌对的整体情绪。反过来，如果管理者选择了合适的员工，培育他们，并努力在企业中营造出一种相互体谅、注重绩效的工作氛围，那么，这家企业必定能在组织、客户和供应商那里播下成功的种子。
当然，要做到以上这些绝非一日之功，它取决于能否做好四件事情：
为员工提供接近管理层的机会；
有效的员工福利支持系统；
公平的评价体系；
反映员工贡献程度的报酬。
这是一件发生在我身上的故事：
20世纪80年代末，一个偶然的机会，我从北京某大学里停薪留职，到一家美资公司里当一名车间的生产与质量主管，成了一名“打工仔”。当时公司的高层管理岗位及核心岗位几乎都由香港人和台湾人把持，员工们也就自然分成了港派和台派。但这家企业在管理风格上却是自成一派——大棒派，一切围着产品转，对“打工仔”们则随时进行修理。工人们对此很反感。
我扮演着教练的角色，在生产线转，发现谁有优点，就马上表扬，并让周围的人向他学习。发现谁有问题，就会让班组长把他叫到我的办公室里狠狠地训斥一通。另外，我不断地去材料供应部门、出货部门及设备和动力部门与他们沟通，让他们帮助我们找问题。他们当然很乐意。我也因此有了许多要解决的问题。我把这些问题清单交给了几个从线上抽调出来的“老手”，惹得许多人颇为羡慕。
情况朝着我预想的方向发展。企业产能比上个月提高了30%，良品率也达到了历史最高点——98.8%。改组后的班组长队伍能力显著提高，威信大增（我把活动中几名表现突出的人提拔并充实到了班组长队伍中）。
很快，老板和其他厂区也注意到了这些。为了使其他厂区达到我们的水平，我建议把我们的组长和骨干派到他们那里去当代理副班长。这样一来，等工作小组完成任务解散的时候，我们的班长就变得相当成熟了。结果如我所料，企业的生产状况得到了持续稳定的好转，管理也上路了。我上调总部之后，班长顺理成章地接了我的班。
我的经历说明，在帮助员工取得成功的同时，自己自然也会获得成功。显然，这不是一个泛泛而谈的理论，而是通过实践检验的真知。
类似的故事也发生在了克劳士比的身上“注释1”。
当克劳士比在本迪克斯公司做工程师的时候，由于薪水不高，他不得不利用每个周末及每星期数个晚上的时间到一家位于印第安纳州南本德市的吉尔伯特（Gilbert）男子服装店兼职。
如果某位客户走进店铺，想买一双自己喜欢的鞋，克劳士比就会根据顾客的需求进行推荐并告诉对方：“这里还有一双鞋子也十分适合您，且价格只有前者的一半。”通常情况下，克劳士比总能同时卖出两双鞋，这样，根据鞋店的规定，他就能拿到更高的提成。
每月中旬，他们公司会举行一次会议，同时安排一个熟食自助餐，并邀请一些同行友人参加。会上安排某位来宾介绍相关的业务知识。
就这样，克劳士比学会了在某位客户买下一双鞋后，继续追问：“您今天还打算买点什么？”如果对方回答“我还需要一件新的运动衫”，那么他就会把客户引到运动区域。如果遇到困难，他会请出一位运动衫的销售人员，让其为这位客户提供帮助。
有一段时间，克劳士比在吉尔伯特商店的收入比他的正式工作还要高。因为吉尔伯特商店制定了明确的行为准则，这些准则为克劳士比的工作提供了工具和相关的信息，并对他起到了很大的帮助。
ZD法则 只要企业愿意，帮助员工获得成功并非难事。一个成功的员工，必定能给企业带来更大的收益。
“注释1”选自《经营有术：使事情发生的艺术》，克劳士比著，克劳士比管理顾问中心译，经济科学出版社，2004年。
打造“工作质量链”
一旦我们把企业当成一个整体，就会发现它跟人一样，是一个活生生的“生命系统”，有三大流程——战略流程、核心业务流程和支撑流程。这些内容我在《质与量的战争》一书中有专题讲解。这里仅就核心业务流程进行阐述。
所谓核心业务流程，就是核心业务环节，从销售、研发到采购、制造、物流和售后服务的完整的创造附加值的过程，也是一个由客户端到客户端的价值识别、制造与传递的链条。我们称之为“质量链”。
前文谈及工作过程，也谈到如何帮助员工、供应商和客户获得成功，那么它们之间究竟是什么关系呢？工作过程是质量管理的基础，而所有的工作都是一个由输入转化为输出的过程，换言之，这是一个涉及工作者或员工、输入者或供应者及输出者或使用者的价值链条。是否有质量，就意味着这个过程是否能够给员工、供应商和客户带来应有的价值，意味着是否能够帮助他们成功。质量意味着满足多方的需求，营造多赢的局面。反之，则满盘皆输，即使有赢家，也不可能长久。
所以，管理公司质量的时候一定要分解所有的管理过程，以明确我们的工作要求，并从客户端到客户端进行无差错的传递与链接。说到这里，新的问题出现了——怎样才能确认我们是否了解工作要求？如何确认我们该做什么，资源从哪里来，输出的成果是什么以及谁来使用成果？怎样才能发现哪些工作是有效的，哪些工作是无效的，哪些产品赚钱？
克劳士比学院有一个简明有效的工具——过程管理模式“注释1”。
师生对话
杨钢：当我们考虑工作的时候，是先考虑输入还是输出？
学员：输出。
杨钢：为什么考虑输出？
学员：因为要以结果为导向。
杨钢：正确。我认为顺序应该是：第一，考虑输出的时候以结果为导向；第二，以客户为中心，要清楚谁会使用我们的产品；第三，考虑过程。在明确了输出之后，我们才开始考虑输入，比如，输入的供应者是谁，服务又是什么等。
大家想想，我们一贯的思维方式是怎样的呢？希望得到什么样的信息？想获得什么样的产品或者服务，这时候你们应该怎么做？
学员：先要清楚客户的要求。
杨钢：是的。你首先要弄清楚我要什么样的服务，得到什么信息，什么样的产品。比如，我要的是不放奶和糖的咖啡。你就要选择供应者，准备杯子、咖啡、水等，以提供满足客户需求的产品。但是，我拿到咖啡后不满意了，提出输出有问题，你该怎么办？
学员：具体分析哪里出了问题。
杨钢：正确。我们首先会分析问题是由什么原因造成的，按照以上8个步骤从输出开始往前推进。要保证输出的质量，就是要想办法让客户对输出的产品和服务感到满意。那么，输出部门都和哪些部门紧密相连呢？
学员：销售部。
杨钢：不仅有销售部，还应该有服务部、生产部。输入涉及哪些部门呢？
学员：计划供应部。
杨钢：采购部、计划供应部，甚至包括我们的技术部与市场部。提供设施装备的部门应该包含其中吗？
学员：应该包括其中。
杨钢：或许还可以加上动力部与规划部等。如果需要进行职业培训，会涉及哪些部门呢？
学员：培训部与人力资源部。
当我们把工作当成一个过程的时候，我们最缺乏的是什么？往往是一个总体上的协调和沟通。质量部门为什么要花费那么多的时间在协调和沟通上，其实还是为了客户对企业的输出满意。因此，质量管理者管理的是产品品质，但目标却是整个企业的输出质量。
ZD法则 每一个合格的质量经理人都必须经历从“品管”到“总管”的跨越，否则将难以做出卓越的成绩。
“注释1”选自克劳士比中国学院QES教材包《质量教育系统经理主管工作指南》。
应用“过程管理模式”
上一节中我们讲到了“过程管理模式”，这种模式有什么作用呢？可以说，在一定程度上它能够有效支撑起ISO9000的八项原则。
很多企业应用ISO9000的时候，都让管理者背八项原则。我给很多企业做培训的时候，常常会问企业的管理者是否还记得八项原则，能回答上来的人没几个。试想：管理者都不关注，员工岂能关注呢？
其实，八项原则根本不需要背。ISO9000里明确告诉八项原则的基础是要将“要素”改为“过程”，八项原则是过程管理模式中自然长出来的。
师生对话
杨钢：什么叫过程？上一节中我们提到了，简单来说就是输入和输出。我们把一项工作当作一个过程的时候，首先要考虑输出，这就是八项原则中的第一条“结果导向的思维”。其次考虑什么？
学员：你的结果谁来用。
杨钢：是的。这是八项原则中的第二条“以客户为焦点”。接下来要考虑你的客户对你的输出有什么要求，也就是第三条“以数据和事实为基础的管理”。然后还要考虑什么？
学员：输入。
杨钢：非常好，这也就是第四条“互利的供方关系”。第五条是“过程方法”。这个过程中，我们需不需要团队合作？
学员：需要。
杨钢：对，这就是第六条“全员参与”。剩下两条“持续改进”和“领导作用”不是自然生长出来的。
企业管理高层一定要关注八项原则，不仅要知其然，还要知其所以然。管理者清楚了这一工作过程，自然而然就会明晰ISO9000的八项原则。因此，在应用ISO9000的时候，一定要按照这一模式进行管理，这样才能更有效地完成各项工作。
ZD法则 ISO9000的八项原则并不需要死记硬背，理解了“过程管理模式”的本质，就能顺利地完成各项工作，达到预期的结果。
