经理人字典里三件重要的事
21世纪的质量应该是什么样的？克劳士比专门针对这个问题写过一本书，书中提出了一个非常好的概念——完整性。其中包括了业务和关系。
质量包含三方面含义：品质、财务和关系。大家可能已经发现，这三者正是组织中非常重要的三个环节。当一个组织这三方面都做得很出色时，该组织的质量一定很棒，否则就一定存在或大或小的问题。
第一是品质。我们其实更喜欢用品质来定义质量，因为品质往往会跟一个人的人品联系在一起。我们常说“要做质量请先做人”，因为好的质量一定代表了诚信。
第二是财务。如果一个组织的财务状况不好，就像一个人的造血功能不完备一样，机体一定会缺失营养，所以财务情况代表了一个组织的营养状况。
最后是关系。关系是一个组织的灵魂所在。
以上三方面融合在一起，共同组成了企业21世纪的质量观，它们是完整的、不可分割的。很多人尊称克劳士比是“全面质量管理大师”，尤其是20世纪八九十年代，这种称呼总是挥之不去。恩师非常厌恶这种称呼，他总是反问这样称呼他的人：“你能不能告诉我，世界上有没有部分质量管理一说呢？”而对方在目瞪口呆之后往往能理解先师的苦心。
师生对话
杨钢：套用克劳士比一句在管理界流传很广的话：“在经理人的字典里，需要完成的三件非常重要的事情应该是什么？”
学员：人、财和物。
杨钢：答案可能会令很多人感到吃惊——第一件事是关系，第二件事是关系，第三件事还是关系！为此，克劳士比给出的解释是：“我个人获得的成功，就是在不同时期处理不同关系上获得的成功。”
我们不难发现，很多大师是从科学角度考虑质量的，而克劳士比则是从人的角度思考质量的。21世纪注重“以人为本”，因此站在个人与组织发展的角度思考工作已成大势所趋。
ZD法则 什么叫“质量”，什么叫“好质量”？无非是“成功的业务”加上“成功的关系”。
创建质量文化：“90/10规则”
零缺陷质量管理中很重要的一点是创建企业文化。多年前，《人民日报》的记者对我进行采访，最后刊登出的稿件标题正是《创建质量文化的目的——无火可救》。
关于企业文化的重要性，可以追溯到克劳士比先生身上：他在长期的工作实践中，总结出了一个规则：90/10规则。换言之，任何一个人的行动，都由10%的知识加上90%的态度组成。这就意味着，一个人即使掌握了最先进的知识，也未必能带来最好的行动。有一个小故事：
一个哲学家走进一片沙漠，看见三个人在砌砖。他问第一个人：“你在干什么？”那人没好气地说：“你看不见吗？我正在砌一块砖。”哲学家转而问第二个人同样的问题，对方回答：“啊哈！我在砌一堵墙呢！”而第三个人则欢快地回答：“快来看！我正在建一座宫殿！”
三个人虽然在做同样一件事，但他们对这件事的态度却截然不同。显然，最后的结果也一定会大相径庭。
现在很多人整日把“要努力工作”挂在嘴边，但我们是否可以扪心自问一下：什么叫工作？按时上班，准时下班是工作吗？当活干到一半的时候，我抬头看一下表，发现时间到了，“对不起，我得下班了”，这是一种工作方式；“一旦需要我加班，那请给我加班费”，这也是一种工作方式……很多老板提出了一个口号：岗位职业化。这也是很多企业对员工的基本要求。但仅仅凭借行政制度显然难以实现，最后还是得落在“文化”二字上。
人为什么活着？人生目的是什么？答案可能有很多。但显然，很多人活着就是为了追求幸福。在追求幸福的过程中，人一定要具备信念和价值观，否则，就会变成古人所谓的行尸走肉，那就太可怕了。
面对急剧变化的社会环境，人们变得越来越无助。当我们感觉幸福遥不可及的时候，就只能转向自我满足了——越来越多的人开始“完善”自我，不是修身养性而是越来越拜金。但金钱给人带来的满足与幸福感转瞬即逝，就像企业如果只是凭借单纯的物质奖励，很难真正激励员工一样。怎么办？这就回到了企业文化上。纳尔逊标牌公司就凭借着对质量文化的追求，实现了企业业绩及员工素质的提升。
纳尔逊标牌公司坐落于加利福尼亚洲的洛杉矶市，员工人数300余人，公司产品包括隔膜开关、标牌、图形覆盖图、透镜等。负责人在介绍自己成功经验时说，他们的成功取决于几个积极的因素，其中包括每个员工都对质量改进过程做出了承诺，质量、技术教育课程的增加及公司对员工的重视。
纳尔逊的质量改进过程始于1990年，是从菲利浦·克劳士比的概念出发的。“启动QIP之前，员工们为了避免受到责备，常常会隐瞒问题或工作上的失误。现在，一旦问题出现，大家就会把它当作对过程进行改进的良好契机。简言之，纳尔逊是一个充满乐趣的工作场所。”联合总裁Tom Cassutt和Dave Lazier说。
QIP给纳尔逊公司带来了重大影响：
1.在过去的10年间，公司收益翻了3番。
2.员工流动率下降了4成。员工为公司服务的平均年限达到了10年以上。教育和培训过程使得内部提拔的现象有所增加。每个生产总监在纳尔逊公司的工作都是从入门级的员工开始的。
3.客户们第一次就能及时收到他们发过去的零部件。客户带来的回报在过去10年间增加了3倍。
4.公司每月召开质量委员会会议，会上同供应商分享质量改进的成功案例。由于业务量的扩大，供应商们也从纳尔逊公司的发展中受益匪浅。
5.到纳尔逊的工厂参观的客户们通过墙上的数百张证书和奖状、墙上展示的各种衡量标准及大量写满员工赞誉的标语当中可以看到QIP的痕迹。
教育
纳尔逊的所有员工都接受过深刻的质量教育。不过，纳尔逊对教育所做的承诺更为深刻。
1992年，公司决定所有员工都必须具备英文阅读和写作能力。因此公司对所有员工进行了测验，结果发现有100多名员工并未达到这一要求。所以公司从当地的一所大学请来一位老师给这些不合格的员工上课。
到了1995年，最后一名员工通过了英语读写考试。有几个员工本身符合成为美国公民的条件，但一直很难申请成功，就是因为英文水平不佳，经过公司的英语培训之后，他们顺利地获得了美国国籍。
错误成因消除系统（ECR）
在过去的10年当中，纳尔逊的员工提出了500多个ECR，这些员工来自组织的各个阶层（其中455个已经得到了解决）。这是改进过程的一个重要组成部分，避免了日常工作中的许多麻烦。每位员工很容易同最高管理层一起迅速发现问题，找到错误、浪费与机会，并且很快找到解决办法。
大量节省
在过去10年里，纳尔逊的质量成本从占销售额的30%下降到了销售额的18%以下。这个数字的下降是公司能够在1999年10月成功地搬进面积为11.7万平方英尺的现代化办公区域的主要原因。
QIP演变
纳尔逊公司将ISO9002融入了QIP，于2000年11月第一次得到了认证。他们目前正在争取通过AS9100的认证。
由于QIP级别的领导每两年更换一次，因此QIP能够保持新鲜活力。每两年他们就会举行“零缺陷日”庆典活动，庆祝改进过程取得的成果。当天工厂停工半天，所有员工乘车到达当地的一个公园，在那里享受美味的午餐及丰富多彩的娱乐活动，并且在活动过程中重申自己的质量承诺。
Cassutt先生感慨道：“坚持QIP很重要。在推行QIP的最初两年，我们的COQ实实在在地发展起来了，员工们也能够更轻松自如地将新的问题提到桌面上来。自那以后，9年来我们的COQ出现了稳步减少。”
纳尔逊公司为员工营造出一种团队合作的工作氛围。他们实行透明式管理，员工们能了解公司每月的财务状况，可以在会议上提出自己对公司的任何疑问。员工每年可以得到公司利润的20%，评判的标准则是团队绩效，而非个人表现。
从纳尔逊标牌公司的改进与蜕变中，我们可以反思：我们为什么强调在一个组织中质量管理要形成一种文化？无非是在人和所追求的幸福之间搭起一座桥——这座桥就是组织文化，它包括组织的基本价值观和信仰。没有信仰，员工为什么要卖力干活？为什么愿意在企业里奉献一生？这是需要管理者格外重视的一点。员工得到了最终追求，自然会把工作视为职业。那么，再让员工认可职业操守，遵守规则，跟别人主动沟通，具备团队合作精神也就不是难事了。
因此，管理者要努力做到的就是赋予岗位以灵魂，把基本的价值观交到员工手上，然后就可以一步步地引导他们走下去。
ZD法则 要想征服一个人，就得先征服他的心；要让整个组织做到同心同德，就一定要建立起一个基本的价值观，这正是企业文化的核心。
非此即彼的迷思：零缺陷VS其他工具
一次与一好友一起喝茶聊天时提到这样一件事，他说：“农民种庄稼时很少看到他们摆弄庄稼——不像企业，天天围着产品转——而是把更多的精力放到松土、施肥和灌溉上面。”这引发了我们的思考：企业的土壤是什么呢？
许继集团是一家非常爱学习且善于总结经验的企业。他们的各个部门、各个下属机构都在学习和引进各种管理方法和工具，比如，ISO9000、精益模式和六西格玛等。但让他们感到困惑的是，怎么才能把这些工具融合到一起？如何让它们共生共存，有效地应用到整个企业的战略规划和经营管理中去，并借此产生预期的组织绩效呢？为此，他们的管理层专门召开了一个统一思想的会议，最后大家一致认为：零缺陷是企业的土壤。
我相信很多管理者都是ISO9000专家，或者说是体系专家。而零缺陷与ISO9000的区别在于：如果零缺陷是一个完整性概念，ISO9000则是规范性概念；零缺陷是质量哲学，ISO9000则是数量哲学；零缺陷是管理之道，ISO9000是管理之器，它们是完全不一样的。
再看零缺陷和精益模式之间的区别：零缺陷追求创新，要求每个人第一次就把事情做正确，这是巨大的挑战，而精益模式是强制再造，视员工为过程的一部分；零缺陷采取的是软硬兼施的管理办法，精益则是硬性、刚性的东西；零缺陷是工作流，是优化的过程（削减浪费、关注失误、强调过程和要求），精益模式则是工艺流（先后顺序排列、关注谁错了）——很多汽车工业都是按照这个模式进行的，因此精益模式正是起源于汽车工业；零缺陷关注诚信，而精益模式则追求一种完美境界。
每个工具都有它的价值和意义。六西格玛也是一种很有价值的工具。它非常严谨，善于用数据说话。通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇带领企业获得巨大成功和运用六西格玛这项工具是分不开的。
杰克·韦尔奇在通用电气实行六西格玛管理跟拉瑞·鲍斯迪有很大关系。两人私交很好，鲍斯迪第一次向韦尔奇建议使用这种工具时，他并不感兴趣，甚至根本不知道六西格玛是什么东西。过了一段时间，鲍斯迪又向韦尔奇介绍这种工具。他说，六西格玛管理已经不是以前的质量改进项目了，它能够很好地与公司目标挂钩，而且在公司业绩方面能够得到很好的体现。此时，韦尔奇正在寻找一种造神的工具，他意识到，六西格玛就是自己一直寻找的工具。
1995年，杰克·韦尔奇把鲍斯迪请到了通用电气公司高层会议上做演讲，开始在通用电气公司实施六西格玛管理战略。
通用电气公司开始实施六西格玛管理战略后，全面进行质量改进。到2000年，通过5年的实践，通用电气公司在六西格玛管理方面获得了巨大的成功，被公认为目前六西格玛管理战略实施最为成功的公司，通用电气公司也因此获得了巨大的经济收益。根据通用电气公司1998年年报财务部分显示：
运营收入达到1，000亿美元，增长11%。
盈利增长了13%，达到93亿美元。
每股收益增长14%，达到2.80美元。
运营资本回报率从1997年创纪录的7.4美元直线增长到9.2美元。六西格玛管理自诞生之日起，经过多年的摸索和完善，将质量和业绩联系在一起。六西格玛管理运营战略在通用电气公司成功践行的消息，引发了越来越多像西门子、柯达这样的大公司纷纷效仿，他们也开始实施六西格玛管理战略。
现在，六西格玛管理战略已经迅速地发展到了服务业，例如，花旗银行和亚马逊公司等。经过多年的发展完善，六西格玛管理质量体系已经了形成一套非常完整、科学的体系。
然而，也有一些中国企业实行了六西格玛管理后，并没有取得成功。为什么六西格玛在中国企业中“水土不服”呢？很多企业家把失败的原因归结于没有像杰克·韦尔奇这样的人才。其实并不是这样，原因在于中国企业没有找准适合的工具。零缺陷，则是非常适合中国企业的。
零缺陷与六西格玛的区别：零缺陷强调预防问题，六西格玛则强调发现并彻底解决问题；零缺陷是群众运动（要创造一种信仰，让每个人养成一个习惯，落实到每个人身上），六西格玛是“秀才造反”（因为按照一定的比例，推动六西格玛的人必须是黑带大师，约占人群的1%，否则就不能推进，这就是所谓的精益推动秀才造反的模式）；零缺陷是文化变革，而六西格玛是方法创新（站在客户的角度，以项目方式重新审视过程）；零缺陷追求诚信度，六西格玛追求精确度。
零缺陷与六西格玛的区别还可以参见下表：
如果我们用零缺陷武装思想，在六西格玛的规范下做事，结果会如何？拿美国的GE来讲，翻翻他们的历史，20世纪六七十年代，甚至直到80年代，他们在做什么？在做零缺陷。后来才开始做六西格玛。翻开世界优秀的500强企业，从20世纪70年代开始到80年代末90年代初，这些企业几乎都在做零缺陷，可现在怎么不提了？记不记得电影《英雄》，最后秦始皇醒悟——人生有三种境界：第一种是心中无剑，手中有剑；第二种是心中有剑，手中也有剑；第三种是心中无剑，手中也无剑。
我们也可以说，西方企业的质量管理经历了三个阶段：无形无神、有形无神和无形有神。现如今几乎都发展到了无形有神的阶段。可对我们来讲，我们现在“手中也无剑”“心中也无剑”，这就可怕了。
很多人会说克劳士比更强调人、思想和文化，对流程和绩效不关注。其实不是的，零缺陷是站在人们普遍关注的流程和绩效的基础上，去关注人们常常忽略的人和政策的问题。所以，零缺陷是对人们思想上空白的一种补充，帮助企业尽力“一次做对”，避免因忽略人和政策而犯错。为何这样说呢？
可以说，任何一种工具，都很注重流程。不管是ISO9000、精益模式，还是六西格玛，都遵循3+1P：
长期以来，企业所使用的管理工具都对流程和绩效颇为关注，而往往忽视了人和政策，这是管理者需要高度注意的。零缺陷这种工具，并不是置流程和绩效于不顾，单纯地关注政策和人的作用，而是将流程和绩效当作一个平台，去关注被人们忽视的要素：政策和人。企业为何常常犯错？很大程度上是忽略了这两个要素发挥的作用。零缺陷就是让管理者在注重流程和绩效的同时，对政策和人提起注意，避免犯错。
“零缺陷”是政策和文化的结果。如果我们关注企业的价值创造，不再纠缠于“零”和“缺陷”的游戏，不再满足于救火式的施水、施肥和喷药，而是为企业“松土”，改变员工的心智与价值观念，树立楷模与角色典范，才能步入“一次做对修正果，零缺无限春满园”的宫殿。
ZD法则 无论是ISO9000、精益模式，还是六西格玛，它们都是美丽的花朵，但如果埋在沙里，很快都会枯萎，只有埋在零缺陷的土壤里才能迎来百花盛开的局面。
