研发项目的选择无疑对于企业的发展具有战略作用。在研发项目规划的起始阶段，尽管针对研发项目的评价方法已经有了很多，但其中的大部分都是关于企业内部的项目选择问题，很少有涉及研发联盟的评估。本节将从内部和外部两个角度对研发项目的评价问题进行研究，它包含两方面的内容：一是对企业内部的候选项目进行评价，二是就是否采取联盟研发做出判断。这两方面的决策对于开发项目的成败起着很大的影响。
一、企业内部的项目评价
对于企业内部的备选项目进行评价是研发项目规划的一个重要方面，这些评判标准往往包括项目的市场需求、技术先进性、资源需求、管理要求、成本——收益比等因素，项目选择的很多方面不能完全量化，基于此，项目评价经常采用定量和定性相结合的方法来进行。
（一）项目评价方法
较常用的评价方法有以下几种：
1.财务分析方法
这是比较常用评价方法，主要以待估项目未来可能获得的财务绩效为评价依据。常用的财务评价指标有回收期、平均回报率、内部回报率、现金流量折现、成本——收益比等。其中回收期法和现金流量折现法的使用率最高。
2.层次分析法
该方法的思路是：首先根据问题的性质和要求，提出一个总的目标。然后将问题按层次分解，对同一层次内的诸因素通过两两比较的方法确定出相对于上一层目标的各自的权系数。这样层层分析下去，直到最后一层，即可给出所有因素（或方案）相对于总目标而言的按重要性程度的一个排序。这种方法适用于结构较为复杂、决策准则较多而且不易量化的决策问题。
3.标杆法
其前提假设是如果一个组织复制最优的范例，它可以做得接近、甚至好于标杆项目。标杆分析的指导思想就是识别项目间的绩效差距。标杆管理的具体做法是：首先选择相关项目的最优范例，将之设置为标杆，然后将评价目标项目与标杆项目进行比较，通过分析、反馈、修正的各个步骤，逐步达到绩效的改进。在项目评价方面，重点的是与标杆项目的比较。
4.效用模型法
该模型假设n个因素的相互作用产生的整合效用可以用一个式子表达，把从效用函数中获得的特定效用值看成选择一个项目的基础。这种方法的关键是如何建立经验效用函数与模型中各个自变量之间的关系，即如何选择正确的效用模型。巴迪鲁和巴拉特（2003）介绍了几种广泛使用的效用模型，如加法效用模型、乘法效用模型和拟合效用模型等做了详尽的分析。
5.极坐标图法
以圆的中心向外画出n（n=加以考虑的因素个数）条射线，均匀分布在圆上，每条线代表一种因素指标，半径相当于该指标的最大值。将评价的项目分别按各个因素归类，在各自的轴上根据评价值定位，经过修正得到一个不规则的多边形图，其面积就是规范化后的评价值。这种方法可视程度高而且直观。
6.Q-Sort 法
首先根据每个项目的相对优点，各个项目被分为好、中、差三组（如果某一组内有8个以上的项目时，就可以进一步细分为中上或中下两类）。当每一组的项目数量等于或少于8时，每类下面的项目就按最好到最差的顺序进行排列。
7.决策树法
在这种模型中的决策树的一系列分支被用来决定哪一个项目最能满足企业的需要。
（二）开发项目评价因素
对开发项目进行评价时，应该将何种因素纳入评价范围，这是一个事关项目取舍的重要问题，不少学者对此做了研究。
纳雷安安（2002）认为在评估技术投资项目组合的过程中，要从以下四个角度来对众多的项目进行筛选和考察：项目对企业技术带来的价值的多少；企业应该从事自己所擅长的技术领域内项目的开发；技术项目组合应该用其承担的潜在的风险——收益关系来进行衡量；内部研发是否比技术外包有利。
克利兰（2002）提出的项目选择框架体系中包括这样一些因素：同任务的一致性、同目标的一致性、同战略的一致性、同具体目标的一致性、公司的实力基础、公司不足的避免、公司的优势水平、内部一致性水平、风险水平的接受度、政策方针的一致性。
哈罗德·科兹纳（2002）的评价系统由环境状况、竞争状态、资源及能力、过去绩效分析四个部分组成，以便从中可以归纳总结出机会与威胁、优势和劣势、当前项目要求这三方面的状况。
梅瑞狄斯（2002）认为项目评估工作所需要的信息包括生产、营销、财务、人力资源、行政等因素，每一个因素可以细分为不等的数个子因素。
克利兰和艾尔兰（2002）提出，一般的选择标准涉及几个方面：（1）与组织的核心技能相匹配；（2）项目提出的要求必须在组织可能雇佣的人员或所使用的新资源的技能和知识限度内；（3）技术性要求是在组织的能力限度之内的；（4）管理程序能够动作该项目；（5）项目有利于提升组织的公众形象和商业形象。
归纳上述各种观点，开发项目的评价因素可以划分为以下几个指标：（1）项目与企业发展战略是否一致；（2）开发项目的市场前景；（3）企业是否具有实施开发项目的技术潜力；（4）企业是否具有开发项目所需的资源；（5）开发项目是否符合经济和自然环境的要求；（6）开发项目相对于竞争对手的竞争优势。
二、研发联盟条件和决策
（一）研发的类型
根据研发的主体来划分，研发可以分为独立研发和联盟研发两种。
1.独立研发
独立研发是工业经济时代研发的主要形式。所谓独立研发，指的是企业依靠自身的力量和内部资源独立从事R＆D活动，承担研发的所有风险和成本，享有全部的研发成果和收益。这种研发形式的优点是企业对研发拥有很高的控制度，能够有效地掌控自身核心竞争力的建立与发展，但由于完全依靠自身力量来进行研发，所以研发成效受制于企业自身的知识、技术和资源，需要较长的研发周期，也往往会引发较高的风险和成本。
独立研发的能力是企业核心竞争力的一个重要表现，企业的竞争优势归根结底要依赖于其自身的研发能力。这种研发能力具有路径依赖的特性，是企业在较长时期的经营实践中以特定的方式、沿着特定的技术轨道逐步积累起来的，它与企业的生产能力、组织文化、经营环境等因素融为一体，相辅相成，所以发展独立研发能力总是企业在产品研发决策时的根本战略。
独立研发能力虽然对于企业很重要，但并不是任何一个企业在任何情况下都可以实施的。首选，企业必须拥有必须的技术、知识和资源。也就是说，企业在相关领域已经具有较高的技术水平和存量，不仅具备财务上的实力，还要有比较完善的研发软件和研发人力资源。此外，企业在进行独立研发时还会面临着一系列不确定性因素，如技术、市场、环境等条件的威胁。这些不确定性因素也是促使企业采取联盟研发战略的一个重要原因。
2.联盟研发
与之相对应的是联盟研发，即企业与其他相关企业、机构或者个人等建立联盟契约关系，在保持各自相对独立的同时，在一段时间内协作从事产品项目研究开发，在实现共同确定的研发目标的基础上，实现各自的目标。联盟在进行研发活动的过程中，共享技术、知识和资源，共担风险，共享收益。联盟研发一般可以充分发挥联盟成员企业在技术和资源上的潜力，缩短研发时间，迅速对市场需求做出反应。联盟研发是为适应知识经济时代要求而发展起来的一种新型研发模式。
尽管研发联盟有很多优点，但是它也存在不少缺点。联盟研发是以盟主企业对研发控制权的让渡为代价换来的，不仅会损失部分经济利益，还不可避免会导致技术的外溢；联盟的建立和维持与各方的合作密切相关，但各方合作的目的很难保持完全相同方向，彼此之间容易出现信任危机。
（二）研发联盟的决策
1.从资源互补角度的考虑
Shan和Hamilton（1991）针对全球生物技术行业的战略联盟做了一项研究，发现联盟形成的一个关键因素是公司间的资源存在互补性，案例中美国公司具有强大的研发优势，而它们的海外合伙人具有独特的专业知识和分销能力，两者结合起来就能产生竞争对手难以模仿的优势，从而得到研发的巨大协同效应，参与联盟比独立运作能够赢得更强大的地位。
企业在试图利用互补资源产生关联优势时不能回避这样一个问题：潜在的联盟合作者是否具有能对企业自身开发战略产生互补作用的资源。联盟合作者也许具有各种各样的资源，企业并不要求所有这些资源都与自身具有互补性，只要能够满足两个条件就可以纳入考虑范围：第一，潜在的合作者能够从与自已合作中获得足够大的好处。如果好处不明显，则合作的基础就不够扎实，未来的合作就存在隐患；第二，如果要利用这些资源，自身的组织机制应该能够对合作提供兼容，如果当前条件下不兼容，经过改造之后可以使之更好地为利用这些资源提供支持。
2.从技术和经济角度的考虑：一个整合的研发联盟决策模型
下面，本文借鉴郑文军（2002）的研究方法，建立一个模型来讨论企业动态联盟的决策思路。分两种情况来讨论：一是企业独立进行研发，二是与其他企业结成联盟，共同进行研发。
为了简化分析，我们忽略研发的周斯及收益的折现问题。一般认为，企业在对研发联盟做出决策时，考虑较多的是经济因素和技术方面的因素。本模型中经济因素只考虑利润，而技术因素方面则要同时考虑研发技术能力及技术控制权两个变量。
定义4.1 企业在做出研发决策时考虑的指标Y是一个由利润和技术两者的加权而成的综合数值：
（式7——1）
式中：P是企业进行产品研发活动所获得的利润；inv是企业的技术创新能力；con是企业的技术控制权；是研发项目的技术函数，设计成与利润处于同级量纲，分别为和的权重，且。
当企业A1进行独立研发时，利润的期望值为：
（式7——2）
其中，是研发项目成功的概率，（1——）则为失败的概率；R是项目的收益；C 为企业开发活动的综合成本；
当选择联盟研发时，如果企业A1选择与n-1个其它企业（A2，A3……An）结成联盟共同实施研发项目，做如下假设：
（1）企业自身有足够的研发技术能力，能够独立进行研发活动；
（2）各企业之间的收益与成本成正比；
（3）独立研发时企业的技术控制权t最大；选择越多的联盟企业，企业的技术控制权越小；
（4）联盟研发与独立研发在总收益R及成本C上相等。
此时联盟中的各企业的利润期望值为：
（式7——3）
……
式中，各企业所承担的成本及获得的收益份额分别为……，其中，且；是选择联盟研发模式后，盟主企业支出的研发成本与独立研发成本之比。
对A1来说，联盟研发情况下与独立研发情况下的利润期望值之差为：
（式7——4）
另外，
除A1外其他企业的利润期望值总和为：
（式7——5）
比较式（4——4）和式（4——5），可得：
（式7——6）
（式7——7）
当，即当时，企业A1选择联盟研发，否则选择独立研发，此时
（式7——8）
在研发项目的对技术创新要求不太高、企业自身具有足够研发技术能力的条件下，由于采取联盟研发一般会导致技术控制权分散，所以企业更强调联盟的经济收益，根据式（4——6），对于企业A1来说，只有当，才可能考虑采取联盟研发的模式，所以，所以可以得出推论：
定理 在研发项目技术创新程度不太高的情况下，盟主企业和联盟中的其他企业之间必然达到一个利润分配平衡点才能使联盟得以建立并维持，有两个边界条件必须同时得到满足：
（1）；（2）。
和是一组主观性的权重值，根据不同的研发条件和环境而有所不同：对于那些创新性较高、增长潜力较大的研发项目，较大，而所在行业技术成熟度较高的研发项目则相反；企业如果自身研发技术有限，为了迅速抢占市场，也倾向于采用较大的比值。
