人力资源发展与培训概述
现代人力资源发展与培训的特点和需要
人力资源发展与培训是组织为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力所采取的一系列活动。每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作，以维持组织生存所必要的活动。如果组织中现任及具有潜力的工作者能符合这些要求，那培训就不太重要。然而，当组织的情形并非如此时，提升员工的技术层次、知识水平及适应性就变得非常必要。
此外，员工培训的重要性是随着工作的复杂性而增加的。特别是由于现代社会变迁的加快，使得每一个组织都面临着产品、服务、工作类型以及完成工作所需的技能的重新调整，以适应强大的社会压力。
因此，加强员工的培训与训练便成为组织维持其高度工作力所必须投入的一项活动。组织在实施人力资源发展与培训时，不论是基层人员还是管理人员，首先应明确认识人力资源发展与培训的目的，确实把握重点，以避免不必要的浪费。现代人力资源发展与培训的最终目的在于：
——帮助员工提高其知识、技能和能力，以不断适应工作的需要。员工担任某项业务及职责现在或未来所必要的知识、技能及态度，与组织期待的职务水平与员工的实际能力和水平之间往往存在着差距，如何弥补或拉近这其间的差距，就必须依赖于良好的训练与培训。也就是说，当发现员工缺乏职务上应具备的知识或缺乏工作意愿时，组织就应该教给其应具备的知识并训练其尚未具备的技能，给缺乏某种工作意愿者赋予适当的动机，以此提高员工的知识、技能和能力，培养其工作的主动性和积极性。
——提高员工的生活水平和质量，培养健全的人格。人力资源开发与培训的过程实质上是促进员工全面发展和进步的过程，是扩大向员工提供可能性的过程。通过培训，可以使员工获取拥有体面生活所需的资源，提供表现自己创造性的机会，这不但有利于员工健全人格的培养，而且对其生活品质的提高有一定的贡献。
——调和员工的信念和价值观，以培养正确的职业观念。人们的观念和价值观也是随着时代的发展在改变，为使员工能够接受新的观念，就须通过培训为其灌输新知识、新观念，以此来调和或改变其价值观，以帮助员工改善其工作态度并树立起正确的职业观念和价值观。
——提高组织管理的效率，以维持组织的不断发展。组织实施人力资源开发与培训的最终目的，就是希望通过培训或教育，使组织内部各部门充分获取应具备的基本知识及技能，赋予其积极发展的动机，以提高组织经营效率，促进并维持企业的不断发展。
人力资源发展与培训的需求分析
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对组织及其成员的各种目标、知识、技能等进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容。培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。如何进行培训的需求分析，一般来说应从以下几个方面入手：
组织分析
培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特点、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。一般而言，组织分析主要包括下列几个重要步骤：
组织目标分析。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。比如说，如果一个组织的目标是提高产品的质量，那么培训活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就显得很困难。
组织资源分析。如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。一般情况下，通过对下面问题的分析，就可了解一个组织资源的大致情况。
● 金钱。一分钱一分货。组织所能提供的经费将影响培训的范围和深度。
● 时间。对组织而言，时间就是金钱，培训是需要相当的时间的，如果时间紧迫或安排不当，极有可能造成不佳的培训结果。
● 人力。对组织人力状况的了解非常重要，它是决定是否需要培训的关键因素。组织的人力状况包括：工作人员的数量、工作人员的年龄、工作人员对工作与单位的态度、工作人员的技能水平和知识水平、工作人员的工作绩效等。
组织特质与环境分析。组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。因为，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。主要包括如下内容：
● 系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理者能够系统地面对组织，避免组织分析中以偏概全的缺失。
● 文化特质。指组织的软硬件设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者能够深入了解组织，而非仅仅停留在表面。
● 资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。
对上述问题和特性的了解，将有助于管理者及培训部门全面真实地了解组织。
工作分析
工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，及达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。
工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作分析依据分析目的的不同可分为两种：
一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人都能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。一般工作分析的内容为：
● 工作简介。主要说明一项工作的性质与范围，使阅读者能很快建立一个较为正确的印象。其内容包括：工作名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本资料。
● 工作清单。工作清单是将工作内容以工作单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然。而每项工作单元又可加注各工作的性质、工作频率、工作的重要性等补充资料，这对员工执行工作，管理层进行工作考核和进行特殊工作分析都有益处。
特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。
工作者分析
工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。其中包括下列数项：
● 个人考核绩效记录。主要包括员工的工作能力、平时表现（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记录等。
● 员工的自我评量。自我评量是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评量。
● 知识技能测验。以实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。
● 员工态度评量。员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这些又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。
培训需求的战略分析
人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求的层次上，并以此作为设计培训规划的依据。一般说来，集中于个体与组织的需求，往往是对组织过去与现在的需求比较敏感。但是，当组织状况发生了重大变化时，那种集中于过去和现在的需求分析将会引起组织资源的无效应用。过去，组织变革缓慢而微小，未来的需求经常是过去倾向的逻辑延展。但现在这种状况已经发生了巨大的变化，培训需求的未来分析，即战略分析，已越来越受到人们的重视并被提到一个重要的战略位置之上。
人力资源发展与培训的方法
随着科技与各种学习理论的发展，人力资源开发的新方法亦不断出现。面对众多的培训方法，如何从其中选用适合的方法以达到令人满意的培训效果，这就需要对影响培训方法选择的一些主要因素以及各种培训方法的优缺点等进行适当的分析与考虑。在人力资源开发和人员培训的过程中，常用的训练方法主要有以下几种：
● 讲演
● 示范
● 练习
● 演练
● 参观
● 程式化教学
● 个案研究
● 角色扮演
● 多媒体教学
● 模拟
● 辩论
摩托罗拉——学院式培训模式
摩托罗拉公司（Motorola）创立于1928年，是提供集成通信解决方案和嵌入式电子解决方案的全球领导者，最早生产整流器和车载收音机，在20世纪40～50年代不断发展壮大。60年代，摩托罗拉开始拓展海外市场，逐渐成为一个全球性公司。如今，摩托罗拉在全球共有近14万名员工，业务范围涉及无线通信、半导体、汽车电子、宽带、网络和互联网接入产品等。摩托罗拉公司1999年的全球销售额为331亿美元，在“财富500强”中位列第34名。摩托罗拉是移动电话、寻呼机、双向无线电和商用GSM和CDMA（一码分多址）技术的带头人，2002年的全球销售额为273亿美元。随着摩托罗拉手机在中国的风行，摩托罗拉公司的声誉在中国几乎是家喻户晓。正是摩托罗拉公司一贯秉承的用人之道支撑起了它辉煌的发展历程。
摩托罗拉大学
摩托罗拉大学是摩托罗拉公司的培训机构，总部设在美国伊利诺伊州，全球有14个分校。每年教育经费约在1.2亿美元以上。美国政府曾提出，企业用于教育的资金占工资总额的比例不应低于1.5%，而摩托罗拉的比例却高达3.6%。摩托罗拉公司认为：每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值。这只是一个简单的经济账，摩托罗拉大学给企业带来的凝聚力和品牌价值更是无从计算，因为人们都知道，摩托罗拉公司有一个摩托罗拉大学。
摩托罗拉大学提供了共27 000学日的培训课程，包括170种不同的科目。学校课程由“辅导工程师”制定，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。
建立一个和谐、统一的机制，对于一个海外收入占年度总收入1/2以上并正在增加海外生产的公司来说是至关重要的。例如，摩托罗拉大学协助公司保证在全球范围为女性求职者提供平等的就业机会。摩托罗拉（日本）公司是少数几个由妇女工程师指挥男性雇员的公司之一。当然，有些雇员抵制这种重返学校的培训计划，为此，培训官员曾以解雇相威胁使他们接受培训。但大多数鼓励措施是正面的。例如，雇员掌握一门新技术可以有资格得到晋升；为使培训课程具有趣味性，课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司的案例；教师采用生动的教学方式；落后生还可以得到教师的单独辅导。但是，如果有些雇员达不到应用的要求，他们就可能被降级。
摩托罗拉要求所有员工每年最少接受40小时的职业培训。每一位摩托罗拉员工都有一张IDE（Individual Dignity Entitlement）卡，摩托罗拉人形象地称这张卡为尊严卡，上面非常简单地用英文写着6个问题，这是员工每个季度要问自己、问公司的6个问题，这6个问题是：您是否有一份对摩托罗拉公司有成功意义的工作？您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识？您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在辅助行动？过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？您个人的情况，例如性别或文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？这6个问题代表了任何一名摩托罗拉员工具备的6个最基本的权利，其中的第3个问题是专门针对培训的。培训在摩托罗拉是权利也是义务。每个员工有权利在每年年初与主管协商培训内容，多年来实施的是每人每年40小时。多数员工完成了这个时间，许多都超出了这个水平。员工在培训上很积极，常常是培训满足不了员工的要求。如果某个员工达不到40小时最低要求，就可能会向主管提出来。
在摩托罗拉，每一位新员工都要接受一周的培训。真正重要的培训是在工作中提出来的，因为那时的培训会非常有针对性。摩托罗拉有一个全球e-mail系统，公司到一个固定时间就会给员工发e-mail，告诉员工IDE时间到了。培训有一个流程：每年员工和自己的主管一起要做一个个人发展规划和个人绩效管理，这是同一个表格，相当于个人承诺。每个人都要做这个计划，从公司的战略，从自己的部门，来确定自己的发展目标。这里面有一个重要的内容就是培训。在每年的表格上，这40个小时，经理和员工会一起定：其中管理项目几小时，技术培训几小时，销售培训几小时等等。每个季度的IDE问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管。到年终，对6个问题做总结，这就是绩效管理的一部分。摩托罗拉将经理分为刚走上岗位的和更高级别的，针对不同的经理，有不同培训。如初级经理的LEAD（Leadership Effectiveness Accelerated Development）培训，高级经理的CAMP（China Accelerated Management Program）培训。
课堂教学仅是摩托罗拉公司培训的一部分，更重要的是“现场操作”或实习。例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新雇员在学徒期间将接受老雇员的指导。除了每年40小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩托罗拉公司是在全美国率先实行这种培训方式的公司。其他许多公司也做了不少培训工作，但摩托罗拉公司出色地将教育与公司的业务目标结合起来。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。公司在培训中不仅仅是为教育而教育，员工们要接受一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握相关技巧。
有一个例子。前总裁费希尔认为，摩托罗拉公司在软件方面应该干得更好。于是，摩托罗拉大学组织了3天的研讨会，会上30位经理人员订出了攻关计划。研讨会还指导这些经理人员如何组织项目，并传授相关技巧。经过学习之后，这些经理人员决定，软件工程师可以更多地在家工作，在办公室时也不必穿得过于正式。软件工程师开始能参加宴会并得到各种其他奖励，而这些待遇以前只给予硬件人员。此外，公司更加努力地为软件申请专利。得意的经理们不愿讨论这项工作的结果，只是透露说，公司每年申请的专利数量增加了20%。
课堂教程可以跨越不同文化而传递同一信息。例如在亚洲，美国课堂教材为家庭故事所替代。但在有些方面则要求一致性。例如“EMPOWERMENT（授权）”是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关键，但在许多语言中，如日文、中文、德文等，都没有准确的对应词。因此，在这些国家中摩托罗拉人就直接使用这个英文词。
外遣工作队
摩托罗拉公司培训并不局限于自身，它很早就知道如果外部供应的零部件质量很差，那么公司产品的质量标准就难以达到。然而，某些供应商却假装知道该如何运用质量保证方法，承诺他们根本无法达到的特殊要求。于是，摩托罗拉公司为供应商组织了一个班，培训有关统计工艺流程控制的知识。
对于那些仍然怀疑培训教育是一种竞争武器的人们来说，看一下在奥斯汀新建的MOS-11芯片工厂是很必要的。该工厂制造某种世界上最精密的芯片，其电路线仅有1/2微米，相当于人的1根头发的1/200.先进的芯片工厂一般需要3～4年才能开工，而摩托罗拉公司仅用了18个月就开工了。成功的秘密在于“外遣工作队”：120人被派往世界各地实习，以成为这座工厂的有关设备专家。斯蒂文·亨德森技师就将他到摩托罗拉公司后的头13个月时间中的大部分时间花在摩托罗拉公司在菲尼克斯城的一家工厂和在加利福尼亚洲圣何塞的一家晶片设备供应厂中。这家供应商是硅谷集团公司，摩托罗拉公司的工作人员帮助这家公司做了一个生产设备模型。
为了取得实际操作效果，他们使用成千上万个每个价值100～150美元的晶片，而且用完就扔掉了。这样做虽然成本昂贵，但却使操作人员和技术人员了解这种设备，找出设备问题所在，并为奥斯汀工厂写出了培训报告。因为有了上述的准备，MOS-11工厂在生产第三批商品时，就创造了公司生产完好晶片的纪录。由于有了这种新的生产能力，摩托罗拉公司已成为超高速静态随机存储器迅速扩大的市场中的主要提供者。这种存储器主要用于微机和其他产品。
摩托罗拉公司以如此之大的人力、物力投入培训是冒了很大的风险的，不过收效也是十分明显的。20世纪80年代中期的一项研究表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的生产收益。摩托罗拉公司也宣称，“攻关小组”和其他类似的工作小组已为公司节约了40亿美元左右。公司把培训当做信仰，并且深信，培训正在改善他们最终的财务成果。
此外，只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中应对变革。领导力不能被狭隘地理解为领导者的个人能力，如何激发员工的热情与领导潜质，让员工以企业前途为己任，成为现代经理人面临的新挑战。
领导力开发系统（Leadership Development Pipeline）
“A”的含义
原通用电气公司领导力开发系统（Leadership Development Pipeline）的创立者和主要课程设计者尹集雄认为，一家公司的成功，可以用两个公式来概括：Q×A=E；Equip×Align=Win。
什么是Q×A=E呢？
Q指的是公司的硬件，包括决策质量（Quality of decision）和资源的数量（Quantity of resource），即企业目前所能调动和运用的各种技术、人才、物质、外部关系等企业资源和客观条件。
A指的是员工对公司价值观等的接受度（Acceptance）、共同的信念（Shared value）、与人的交流沟通技巧（People skill）和团队精神（Team work）。
E指的是结果和效果（Effectiveness、End result）。
在一家企业中，Q更多地体现在财务报表和绩效记录上，都是可见的硬性指标；而A更多地体现为员工价值观和技巧等所谓的软性的内容，它在实际操作过程中，具有不易量化和考核的缺点，恰恰也最容易为企业所忽略。
在实际的经营中，绝大多数企业花很多精力在Q上。但效果却不理想。原因可以分析如下：假设一家公司的Q为0.8，A是0.2，那结果只有0.16.但假如Q是0.5，A因为大家齐心协力，设置成0.8，结果就达到了0.4.这意味着如果一家企业片面注重Q，如股票上市、投资等最花钱的活动，却忽略最不该忽略、而且几乎不需要多少资金投入的A，经营的效果是极其糟糕的。对A进行小小投资，却能获得乘数的效益。
而公式Equip×Align=Win有异曲同工之妙。
Equip指的是企业的设备装备，包含财务（Finance）、业务战略（Business strategy）和投资分析（Investment analysis）；
Align可以解释为员工组织与激励，可以使用的方法和途径有愿景（Vision）、价值观（Values）、架构设计（Organization design）、工作职责（Job scope）、绩效指导（Performance coaching supervision）和职业生涯规划（Career planning）。利用企业现有设备和条件，齐心协力的最后结果必然是胜利。
两个公式中的A，恰恰就是一个企业的领导力开发的主攻内容，同时也是衡量培养计划成功与否的标准。
选拔体系
哪些员工可以参加公司的领导力培训计划，并有希望在未来成为公司高层管理者？
根据员工的价值观和可考核的员工业绩，可以进行有效的选拔。绩效是一个硬性的指标，候选人必须达到一定的水平，才可能获得参加领导力培养资格。
但是，主管推动业务和激励他人的能力能不能带动一个很有活力的组织，就需要有关人员亲自接触和感受。不同的组织，弥漫其间的气氛往往是不一样的，有的呆板，有的活跃；有的主管每天表情木木地上下班，而有的组织中员工却吹着口哨来上班。气氛就是组织文化的体现，很多时候是由主管孕育出来的。当两个主管拿出的成绩单一样时，富有活力、有向心力的组织者，往往更具有领导能力，更有机会获得培养。
软技巧变硬指标
在领导力培训班中，主管们接受的培训，无非是根据前文提到的A：员工对公司价值观等的接受度、是否具有共同的信念、交流和沟通技巧、团队精神等能力要求所开设的相应课程以及作为经理人所必须掌握的财务知识等。
这些看起来不易衡量的观念和技巧，讲起来可以在理论上循循善诱，但要员工真正理解并落实到行动上，中间却有一道看似不可逾越的鸿沟。
为每一种能力或者素质要求确定具体的行为标准是非常必要的。譬如，哪些行为符合公司价值观，哪些不符合，都可以具体列出来。对每个行为设定一定的比分，通过分析、对照，员工就能对看似空泛的公司价值观和企业文化获得比较清晰的认识和参照，同时也利于公司对员工进行价值观和团队合作等方面表现的考核。
摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的高度支持分不开的。1993年12月，摩托罗拉总裁M。C。费希转职到柯达公司担任总裁，提任新总裁的是在芯片制造业中以铁腕著称的加里·L·图克。图克继任时明确表示，他将继续摩托罗拉公司的培训事业。摩托罗拉公司敢于对培训做出上述的承诺和投入，是因为更新知识的培训已使公司获益匪浅。
1988年，摩托罗拉获得“马尔科姆·鲍德里奇全国质量奖”，这是美国质量管理的最高奖项。近年来，摩托罗拉一直是《幸福》杂志每年评比的“美国最佳企业形象”十佳之一。
然而，在获得巨大的声誉的后面，摩托罗拉公司是如何做的呢？摩托罗拉公司的领导人担心在21世纪时，竞争对手可能会赶上来，而那时的产品质量标准有可能从目前暂定标准变为既定标准。所以公司管理高层相信，在未来10年的商战中，最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。
为了发展上述能力，取胜竞争对手，摩托罗拉公司加紧开展一项新的雇员终身学习宣传运动。71岁的前公司董事长、后任公司董事会执委会领导人的罗伯特·W·盖尔温构想了一项计划，这一计划要求公司大幅度加强对车间、办公室中所有雇员的培训。该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。这一规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给雇员，不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富的发展。摩托罗拉公司相信，惟有如此，公司才能迅速地跟上不断变化的技术市场。
对雇员的培训需要投入大量的财力和物力。摩托罗拉公司向所有雇员提供了每年至少40小时培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。但公司并不满足现状，在2000年时，摩托罗拉业将这一培训时间增加了4倍。摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培训方法，以便为公司准备和培养下一代雇员。
一个关于培训的例子更能说明摩托罗拉公司对培训的重视。在生产程序中，在一些操作过程中需要算术和一些代数知识，但是，摩托罗拉公司在1985年时发现60%的雇员达不到美国7年级的数学水平。从那时开始，董事长罗伯特·盖尔温下令将工资额的1.5%用于培训。这一比例后来上升到4%。公司还成立了培训中心——摩托罗拉大学，而且对聘用雇员和要求也更严格了。现在公司要求所有的新雇员均需具备7年级数学水平，对从事技术工作的人员则要求更高。
爱立信公司——全方位培训模式
爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。
“培训是爱立信的传统”。在爱立信公司里，能看到供员工闲暇时翻阅的内部刊物，喝咖啡时点击的内部网，午餐时浏览5分钟小小录像等等，这些都是爱立信的培训手段。爱立信的培训中最成功的是，它除了培训内部员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。不论内部员工的培训还是外部合作伙伴的培训，都像是最好的攻心战一样，凝聚了人心，联络了感情，全面带动了爱立信本地业务的发展。
牢固树立“资源”意识
营造进取向上的人文氛围
爱立信作为一家高新技术企业，其人员构成具有下列特点：学历较高、年龄较轻，以专业技术人才为主。随着公司的国际化发展与规模的扩张，这一特征更加明显。因此决定了爱立信管理更趋向于宽松和人性化，强调企业文化的导向作用，引导知识群体自我管理、自我发展。这也论证了其人力资源战略与政策必须在公司中营造一种进取、向上的人文氛围，建设好爱立信的企业文化。
企业文化是一种以人为中心的管理模式，它要在企业中塑造共享的价值观和共同信念，全面树立尊重人、理解人、关心人、鼓舞人的理念。
爱立信依靠员工结成一支拥有良好的信念、理想与热情的工作团队来共创经典的爱立信。虽然企业文化是无形的，但她必须应能让员工“感知”到、“触摸”到，否则企业文化仅仅是口号，毫无意义。对于具体如何来建设企业文化，管理部门应对公司在过去所做的四五个重要的决策进行分析，发现决策一贯应用的原则，对过去某些重要提拔的依据进行讨论，在对公司员工需求状况、个人价值观调查的基础上，进行公司内员工的公开讨论，坦率交流对公司现有文化的看法，从而让公司的主导价值观在公司中能够弥漫。让员工明确什么样的价值是公司所追求的，什么样的行为是公司所欣赏的……企业的宗旨与发展目标必然被员工所接受。人力资源部工作，对公司文化建设必定要做出引导，培育员工对爱立信文化的认同。爱立信高效的文化的建设，体现在公司对产业、产品升级的洞悉、对市场机会的把握上。爱立信只有成为一个绩优的企业，才能建立员工的自豪感。
“企业没有利润，存在就是一种罪恶”。人力资源工作不参与企业直接利润的创造，但它依然要树立“利润”意识——间接创造利润。人力资源工作要有服务意识，紧紧围绕公司的发展战略，为公司的发展服务，协助公司做好规划、组织，并不断提高为员工服务的品质。人文氛围营造的核心是信念，不变的信念来源于稳定的政策、发展战略和员工对未来的乐观的预期。企业的凝聚力应是企业通过内部的管理和远大的理想、目标而对人才产生的一种吸引力，这种吸引力能团结优秀分子共同发展、共同前进。人力资源工作要创造出一个这样的氛围，给真正的人才有较大的合作或供职机会，不断地将愿意并有能力的最佳人才用到最适合的岗位上，真正做到各尽其能、人尽其才，从而在管理体制上，形成一个能够长久而高效运转的稳定结构。
一个有凝聚力的公司更重要的还在于尊重员工的意见。尽可能地创造内部沟通和竞争的机制，克服或多或少的割据和封闭，在企业中完善信息沟通渠道。
爱立信认为，没有高素质的人力资源，公司不能得到更大的发展和壮大。对于公司的成就，员工们既要有自豪感，但更不能丧失危机感。面向未来，市场竞争越来越激烈。企业要进一步发展壮大，要让公司的每一位员工都树立不断提高自身素质与能力的动机和意识，这就有赖于人力资源的再开发。
根据公司发展需要，爱立信对文秘人员、管理人员、销售人员展开培训开发，并在此基础上进行考核评估。爱立信认为，考评不是目的，它仅仅是实现目标的一种手段，目标是要在公司中形成一种激励机制，同时也成为建设企业文化的导向系统。
爱立信在培训开发中，坚持培训开发与考核评估相结合的原则，并保证整个方案的可行性与可操作性，做到公正、客观、透明相统一。惟有这样，才能调动员工培训开发的自觉性与积极性，并起到鼓励员工在工作实践中自我开发的效用。
在培训开发中，爱立信为员工确立了“理想模型”：建立一个目标导向系统，为每一个岗位的员工提供一个参照系，促使其不断加强自我开发，挖掘自我潜能，并促使员工不断深化理解自己工作的意义和价值，从而形成对公司的忠诚度与工作的责任心与进取心。如果不能唤起个人愿景，共同愿景的实现就是一句空话。
爱立信将培训视为一项重要投资，进行培训开发有着很强的收益概念。在培训前，做好客观的调查分析，确定培训内容，还要做好培训的结果评估。爱立信不仅关注培训过程，更重要的是要实现培训目标，达到公司的理想预期。考评结束后，人力资源部与业务部门主管沟通，并坦诚地与受培训开发的员工交换意见，探讨切实可行的绩效改进计划。当今，“学习型组织”是企业适应信息化、国际化挑战的一种全新的管理范式。爱立信正是将这种理念引入时间管理当中，力求成为“学习型企业”，提倡团队学习，改善员工心智模式。
爱立信要求员工一定要有不断学习的紧迫感，提高自己的岗位技能和素质。眼光面向未来的企业应使员工不断地去学习，而且公司还帮助员工建立长期的旨在使其发挥最高水平的核心技能。一个不注重学习的企业，就会形成安于现状而无创新管理，从而影响到企业的生存和发展。而爱立信的成功的一个重要原因也正是来源于对这方面问题的关注和解决。
完善人力资源培训管理的制度架构
爱立信认为，员工是公司的重要资产，是一项重要的资源。公司的人力资源培训管理要成为一项战略管理，要紧紧与公司的市场竞争战略联结，人力资源培训管理必须走向制度化、规范化。
对于人力资源培训管理来讲，必须完善人力资源管理的制度架构。企业运行机制的核心是人的激励与约束。人是生产力中最有弹性的因素。在高技术企业中，人是科学技术转化为生产力的载体。公司没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性就得不到调动，创造性就得不到整合。
爱立信坚信，只有一流的人才才会造就一流的公司。从培训制度的角度考虑，其核心是完善公司的培训制度规范。既要有宏观的行为准则，同时也要有各项具体工作的行为规范，并与员工的各项利益挂钩。
爱立信为员工设计好一个完善的事业发展阶梯。协助员工做好自己的生涯规划，让员工体验到公司的发展是与自己的发展联系在一起的，没有公司的成长，个人的成长是要受到局限的，形成一种公司与员工的“心理契约”。组织承诺支持每位员工充分自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作出回报。
健全的培训组织和员工的培训计划与过程
爱立信公司的大多数培训工作主要集中在爱立信培训中心进行。爱立信的各类培训课程有明显的阶梯和明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。
每年年初，爱立信根据需求预测及课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。
爱立信公司有一个Intranet网，行政部把一年的培训计划放在Intranet网上，全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有1～2次的“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划，爱立信公司员工个人能力的培养，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。
爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信培训中心收到员工报名表后，根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前1个月内允许取消课程等，否则，即使员工未来上课，也会收取费用。爱立信培训中心放在Intranet网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：哪些课程已经报满，哪些课程还有席位，又新增加哪些课程等等，所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在1年内完成自己的培训计划。
爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人；实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程亏损，又可保证教学质量。在课程开始前1个月，如果发现有的课程报名人数还不够，将在Intranet网上发布培训公告。培训课程结束后，根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90%以上才有资格领到证书。
爱立信的培训随着市场环境和公司业务的发展不断调整。在爱立信，不仅有岗位变化后的培训、新员工培训、不同部门不同地域调整后的培训，还有对不同文化等方面的培训。培训的形式也不仅仅限于坐在教室里集中听课，还有相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线课堂软件进行远程教育等。
作为典型的北欧公司，爱立信公司的战略核心永远是市场效应与社会形象并存。爱立信培训中心与世界多所大学合作，开办了工商管理、市场营销等20多个学科，形成了技术和工商管理一体的综合培训体系，完全抛弃了传统意义上技术培训的范畴。爱立信的培训更多在于管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。其培训分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训，并非技术培训，而是部分工种的统一培训，这类培训主要培养员工的学习能力。
基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，还包括商业经营的基础内容，如在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识；而在爱立信，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在爱立信看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来”。当然，财务人员也有必要知道GSM和WAP。另外，爱立信培训中心还与培训公司、大学以及一些咨询公司合作。在与客户的培训交流中，通过这些资源，爱立信起到一个非常活跃的“集成作用”——爱立信培训中心扮演一个“培训集成商”的角色。
企业对员工的培训是给他们最好的期权。走进爱立信，就有机会走进爱立信培训中心；走进爱立信培训中心，就有机会全面提升自己的专业素质。从这个角度看，许多职业经理人都在自己选择从业公司时给爱立信多加了一个砝码。
注重为合作伙伴提供终身教育的机会，也是爱立信培训中心与其他企业大学不太一样的地方。爱立信的培训已超越了产品售后服务的产品理念，而传达了爱立信的企业文化。战略核心和市场环境的改变，客观上也为爱立信创造了更多的培训机会。对像爱立信这样同时面对宏观经济和政策环境，涉及终端市场环境的跨国公司而言，这一点尤其重要。一直以来，爱立信的核心竞争力是在通信网络系统上。从2001年开始，爱立信开始了其消费类产品手机的转型，成立了索尼爱立信通信公司和爱立信移动平台公司；从市场环境讲，电信业在告别量化扩张，运营商在分裂整合。培训增强了爱立信与不同成员的依存度，并利用教育创造共同语言，提高客户和供应商的成熟度，从而能产生战略共鸣。培训的最终目标是向客户提供咨询式培训服务，充分传达爱立信的价值理念、服务方式，争取来自员工、合作伙伴和客户最大范围的信赖，这种服务将带动爱立信业务的开展。
爱立信提倡培训与创新有机的结合。创新是一种状态，是一种进取的过程。作为一个“百年老店”，要保持一直领先的地位，很重要的一点就是员工的整体素质能够保持领先。
爱立信培训中心中并没有专门的思维课程，代之以一种情景式的教育环境。“在培训中，寻求思维的解放”——人处在轻松的环境中，产生脑力激荡，迸发出思维的灵感，避免思维定式。爱立信培训中心通过对学员阶段性行为能力的评估来判定其创新能力是否得到了提高。评估通过业务能力、业务拓展方式、团队精神等方面体现。爱立信公司内部设立了专门的创新奖项以倡导创新思维。创新奖在每年一度的评奖中与技术进步奖和优秀员工奖同等重要。与其他奖项不同的是，创新方面的奖项审核更为严格，评定的标准主要看是否产生了应有价值或者切实提高了效率。爱立信的员工们认为，创新思维来自开放、信任的工作氛围，有了发挥主观能动性的空间，从而迸发工作激情，发挥自己的潜质。
爱立信实施矩阵式的管理，中层经理是重要的位置，从业务的开发者、创新者、能力的开发者、关系的建立者四个方面定义中层经理的角色。中层经理成为创新意识的传播和实现者，将创新理念渗透到各个部门中，创新的过程也是对职员很好的培训过程。爱立信认为，创新来自于工作的积累。创新者首先要具备工作经验，让下属了解自己的想法，部门内分享知识和能力，成为创新的基础；明确要解决的问题后，确定怎么做，找谁联系；然后是试做，建立内部的关系网，形成横向合作体系，这是创新的资源。如果没有横向的合作，不但无法解决问题，创新也无从谈起。最后，创新是对公司核心业务的理解，靠创新推动核心业务的增长。
培训只是一种手段，爱立信一直希望成为一个出色的雇主。“职业精神、相互尊重”是爱立信的用人哲学。培训课程只是很少的一部分，在爱立信接受的点滴熏陶远远多于培训，这些熏陶给员工的启发，也是不能衡量的。
多种培训是保障爱立信公司从内部提升基本职员的重要手段。在业绩评估中，选出最具潜力的员工，在接受如何做领导的课程后，进行综合测试，决定个人发展方向。除了接受培训外，未来的中层将与多个上司共事，实现职业发展。为了保证这一定制培训系统的有效性，培训对象将与爱立信签订合同作为行为保障。
爱立信公司的全方位培训模式使公司在员工、供应商、销售商、合作伙伴等方面取得全面发展，从而为公司的进一步发展奠定了基础。
西门子公司——EFA模式
德国西门子股份公司是德国最大的企业之一和第二大工业康采恩。西门子的总部设在德国柏林和慕尼黑，是世界上最大的电气工程和电子公司之一，也是历史传统最悠久的公司之一。西门子公司拥有员工45万人，销售额近800亿欧元，业务遍及全球。西门子公司之所以发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，总结其成功的经验，最重要的一条就是人力资源开发。
西门子公司的人才开发的核心——EFA
西门子人才开发的核心是“爱发谈话（EFA）”。EFA是德语“开发、促进、承认”三个词的缩写。爱发谈话成为人才开发的核心，这绝对是西门子的创造。
“爱发谈话”的三原则是：坦诚、透明、信任。“爱发谈话”的步骤为：前期谈话，圆桌谈话，爱发谈话。“爱发谈话”是层层进行的。除最高领导者之外，每一个人都纳入了谈话之中。“爱发谈话”的被谈者，不是被动角色而是主动角色，谈话过程是互动的。爱发谈话强调：员工要把自己的职业生涯掌握在自己手中，制定开发计划，增长知识才干都是自己的责任，企业则应给以帮助和指导。而每一位员工的成长与发展都是与整个企业的发展战略相互协调的。
在西门子公司40万员工中，有2.6万名是高级管理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资。爱发谈话的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。“爱发谈话”由职员、上司、主持人三方参加。职员，即2.6万名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。
这种“爱发谈话”是以谈心方式进行的。上司是主角，在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与职员构成伙伴关系，设身处地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更好地实现个人的设想。职员在谈话中的任务是：客观分析自己的现状，找出自己的强项和弱项，提出培训进修的意愿，根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整生涯规划。
“爱发谈话”方式是为了实现关心自我、拓展职能、确立目标的目的。主持人的任务是：协调谈话各方、咨询有关问题、提供市场信息。为了保证谈话效果，在谈话前三方都要做好必要的准备，尤其是上司的准备必须充分。其中包括：了解谈话对象当年完成任务情况、能力状况、有何要求等，这些情况可以事先通过问卷调查获取；还包括企业能为职员发展提供什么样的可能性；对职员的能力、优劣势、目前状况、所在位置的评价意见。为了提高谈话能力，公司还组织了80名专家对800名谈话者进行专项培训，然后再由800名经过培训的谈话者去实施对2.6万人的“爱发谈话”，谈话结果在三方签字后归入人事档案，作为确定年薪、岗位变动、职务升迁、培训进修的重要依据。在“爱发谈话”基础上实施的高级管理人员培训的针对性极强，缺什么补什么，参加培训者不是强迫而是自愿参加。
多方面的保障体系
从地位上给予保障。西门子各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁则是西门子公司董事会的董事。这样做，非常有利于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中。
从投资上给予保障。西门子公司的管理者认为：创新是公司的命脉，技术是造福人类的力量，领先的技术是立于不败之地的保障。因此，西门子始终把人才开发、推动科技进步作为公司发展的首选之策。从世界上第一台指针式发报机的诞生到现代高科技太阳能芯片的生产，在100多年的科技发展中，西门子公司在同一领域始终是一路领先。西门子现有员工中大学以上学历者已超过50%。目前，每年还要接收3 000名新大学生，仅用于这批学生的继续教育费，公司每年就要拨3亿马克。另外，公司每年还要投入70亿美元和4.5万名人员专门用于研究与发展，以迎接本领域的挑战。
从企业文化上给予保障。西门子认为，企业的未来在很大程度上取决于人力资源的开发，企业应当通过与员工的真诚合作来增加公司的价值；要爱护自己的员工，在创造一个人就业机会的同时创造一个人的发展机会，努力培养员工对本企业的归属意识，把个人的发展同企业命运紧密地联系在一起。在西门子公司，企业与员工的伙伴关系体现得非常充分。西门子公司员工热爱企业、视厂为家，具有主人翁责任感，这是西门子文化所培养出来的西门子人。西门子文化给企业不断注入了活力，使企业发展始终充满着生机。
人才培养体系中的EFA
西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断地培训而提高的”。因而，它坚持由公司自己来培养和造就人才。早在1910年，西门子就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。西门子旨在通过针对性极强的连续培训，提高全体员工的技能和素质，树立创新精神，不断提高企业及个人所面临的挑战。
西门子已经形成了独具特色的培训体系。人才培训计划从大学精英培训、新员工培训到员工再培训，这是西门子强大竞争力的来源之一。
大学精英培训
西门子每年在全球接收3 000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们寻找的首先是“企业家类型的人物”。西门子公司对未来的“企业家们”，在学习期间的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实习好和工作好。此外，还向他们提出一些高要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。
西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国著名大学建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。1995年4月，西门子在中国北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在中国重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子与高校沟通的桥梁。
进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。
新员工培训
新员工培训又称第一职业培训。在德国，15～20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60%～70%接受第一职业培训；20%～30%选择上大学。
西门子在1992年拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在西门子在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。如今，共有1万多名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。
第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
员工在职培训
西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以西门子正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效。
西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：
第五级别：管理理论教程。培训对象是具有管理潜能的员工。培训目的是提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。培训内容是西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能。培训日程是与工作同步的一年培训，分别为为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会。
第四级别：基础管理教程。培训对象是具有较高潜力的初级管理人员。培训目的是让参与者准备好进行初级管理工作。培训内容是综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。培训日程是与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次。
第三级别：高级管理教程。培训对象是负责核心流程或多项职能的管理人员。培训目的是开发参与者的企业家潜能。培训内容是公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感。培训日程是一年半与工作同步的培训，为期5天的研讨会两次。
第二级别：总体管理教程。培训对象是：管理业务或项目并对其业绩全权负责者；负责全球性、地区性的服务者；至少负责两个职能部门者；在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。培训目的是塑造领导能力。培训内容是企业价值、前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术，知识管理，识别全球趋势，调整公司业务，管理全球性合作。培训日程是与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次。
第一级别：西门子执行教程。培训对象是已经或者有可能担任重要职位的管理人员。培训目的是提高领导能力。培训内容根据参与者的情况特别安排。培训日程根据需要灵活掌握。培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。
西门子公司内部设有“管理人员培训部”，它负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。工作人员也可以直接到该部门提出对自己培养和提升问题的建议。在企业内部，担任领导职务的人常常不愿让好的工作人员离开，但是，在西门子公司的内部，这种调动是必须的。一位未来的领导人应当尽可能每隔三五年接受和去完成一项新的任务。很多优秀的管理人才就是通过这种方法被发现的。
此外，西门子公司还特地设置了一个管理干部培训中心和13个基层管理培训中心。每年约有80名公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面，公司针对三种能力（专业技术能力，激发和调动个人及团体力量的人事能力，将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力）进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言的。这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。
如今，整个西门子公司在全球范围拥有600多个培训中心，700多名专业教师和近3 000名兼职教师，开设了50余种专业课程。在西门子公司的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，公司每年投资6亿～7亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。为适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。
此外，几年内还有数十名熟练工人被送到技术学院和有关工程学校学习，有50万多名青年工人在5 000多个技术学校接受技术技能的训练。现在，西门子公司在德国同行中技术力量最为雄厚，公司主任以上的领导人都具有工程师以上的头衔，经理领导层中，工程技术人员占40%以上，熟练工人占全体职工的半数以上。西门子公司认为，人才结构的优化，是增加生产、保证质量、提高竞争力、赚取最大利润的关键。所以，他们十分注意企业内的职工技术教育。
