员工激励概述
21世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧密团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，才能使企业健康发展。正因为如此，成功的企业极为重视激发其员工的积极性与创造性。
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
这一定义包含以下几方面的内容：
——激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
——科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。
——激励贯穿于员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。
——信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
——激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
激励理论模型
赫茨伯格的双因素激励理论（1966）
激励保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的，又称双因素理论。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的激励因素即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理者应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
马斯洛需求层次理论
马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，认为人类有5个层次的需要：
● 生理上的需要。
● 安全上的需要。
● 感情上的需要。
● 尊重的需要。
● 自我实现的需要。
马斯洛认为，这5种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样的次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。这5种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，要通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
Z理论
大内在1981年出版的《Z理论》一书中，对以美国文化为代表的西方文化和以日本文化为代表的东方文化进行了比较研究。他认为，每种文化都赋予其人民以不同的特殊环境，从而形成了不同的行为模式。组织文化是社会文化的亚文化，它对组织成员具有一定的激励作用，因此，组织发展的关键是创造出一种组织环境或氛围，使得具有高生产率的团体得以产生和发展。大内认为，美国企业应以美国的文化为背景，吸收日本式企业组织的长处，形成一种既能有高生产率，又能由高度职工满意感的企业组织（大内称为Z型组织），以迎接日本企业在国际市场上对美国企业的挑战。
Y理论
麦格雷戈认为传统的指挥和控制的管理哲学已不再适用于激励人，因此需要一种对人进行管理的不同的理论。麦格雷戈把自己提出的新的理论称为Y理论。Y理论对人性的假设是：（1）在工作中消耗体力和智力的努力像游戏或休息一样自然。一般的人并非天生就厌恶劳动。（2）外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的惟一手段。人们在自己对目标负有责任的工作中能够实现自我指挥和自我控制。（3）对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数。其中，最重要的报酬，如自我意识和自我实现需要的满足，是努力实现组织目标的直接产物。（4）在适当条件下，一般人不仅能够学会接受责任，而且能够学会主动承担责任。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不是人的天性。（5）在解决组织问题方面，多数人而不是少数人具有发挥相当高的想像力、独创性和创造力的能力。（6）在现代工业生活条件下，仅仅部分地利用了一般人的智力潜能。麦格雷戈认为，Y理论的假定表明了人的成长和发展的可能性，从Y理论派生出来的组织原则是一体化原则，即“创造一种条件，使组织成员通过努力争取企业成功，以更好地实现个人目标”。所谓更好的实现个人目标，是指个人通过努力争取组织的成功来实现个人目标这一办法对个人来说比其他许多可选择的办法更有吸引力。
X理论
麦格雷戈1957年把传统的管理理论及其人性假设成为X理论。X理论对人性的假设是：（1）一般人的天性是厌恶工作的，一有可能就逃避工作。（2）因为人的天性是厌恶工作，必须对大多数人实行强制的监控指挥和用惩罚做威胁，使他们为实现组织目标做出适当的努力。（3）一般人宁愿受到指挥，一心想逃避责任，相对来说没有进取心，要求安全高于一切。其结论是，多数人不能自我管理，因此需要另外的少数人从外部施加压力。传统的组织结构、管理政策、措施和计划都反映上述假设。通行的激励措施是一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚。
成就需要理论
成就需要理论的基本含义是麦克利兰于20世纪50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要特别是成就需要做了深入的研究。
第一是权力需要。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。麦克利兰还将组织中管理者的权力区分为两种：一种是个人权力。追求个人权利的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时反馈和倾向于自己亲自操作，并提出一个管理者，若把他的权力形式建立在个人需要的基础上，不利于他人来续位。另一种是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。
第二是友谊需要。麦克利兰的友谊需要与马斯洛的感情上的需要和阿尔德弗的关系需要基本相同。麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。
第三是成就需要。具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败；他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以显示的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心理对待未来，而是要通过认真的分析和估计；他们愿意为所做的工作承担责任，并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心地工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。
激励措施
激励措施包括以下各种：
● 目标激励。
● 示范激励。
● 尊重激励。
● 参与激励。
● 荣誉激励。
● 关心激励。
● 竞争激励。
● 物质激励。
● 信息激励。
● 文化激励。
● 自我激励。
● 处罚。
激励策略
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。
员工激励的原则
每个企业由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，如果在制定和实施激励政策时能够注意这些原则，可能会有很大的提高激励的效果。
原则之一：激励要因人而异。
原则之二：奖惩适度。
原则之三：公平性。
原则之四：奖励正确的事情。
如果奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时常会被管理者所忽略。管理学家米切尔经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：
● 奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动。
● 奖励承担风险而不是回避风险的行为。
● 奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为。
● 奖励果断的行动而不是光说不练的行为。
● 奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干。
● 奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化。
● 奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者。
● 奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作。
● 奖励忠诚者而不是跳槽者。
● 奖励团结合作而不是互相对抗。
巴斯夫公司——层次化激励模式
120年前于德国路德维希港创立的巴斯夫公司，一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作。如今，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。
巴斯夫公司激励员工的五项原则
巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原则是：
职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量
不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作：（1）数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解。（2）除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范。（3）利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据。（4）利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。
论功行赏
每位职工都对公司的一切成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如与职工的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是职工的个人表现。巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。巴斯夫公司认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越高。为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。
对员工和管理人员进行培训
通过基本的和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位。巴斯夫公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的员工，因此使他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。
不断改善工作环境和安全条件
一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车设施，并设立弹性的工作时间。公司内有11家食堂和饭店，每年提供400万吨膳食。每个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设立盥洗室。这些深得公司员工的好感。巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如：医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救。对全部劳动力都定时给予安全指导，还提供必要的防护设施。巴斯夫公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的员工轮流值班，负责安全。意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。所有这些措施，使公司内意外事故发生率降到很低的水平，使职工有一种安全感。1984年，巴斯夫公司在环境保护方面耗费了7亿马克的资金，相当于公司销售净额的3.5%。
实行抱合作态度的领导方法
巴斯夫公司认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给管理者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。在巴斯夫公司，如果上级管理者委派了工作，就亲自检查，员工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时，只有当各部门之间自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的管理者解决。巴斯夫公司要求每一位管理者的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属员工，同时应让员工都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。如果将巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单地表达出来，那就是“多赞扬，少责备”。巴斯夫公司认为，一个人工作做得越多，犯错误的机会也就越多，如果不允许别人犯错误，甚至惩罚犯错误人，那么员工就会尽量少做工作，避免犯错误。在这种情况下，最“优秀”的员工当然是什么事情也不做的人了。巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使员工更积极地投入工作和参与决策，因此，这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。
由于贯彻了上述五项基本原则，巴斯夫公司近10年来的销售额增长了5倍。目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6 000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。
巴斯夫公司激励的层次化体系
目标激励——一个振奋人心，切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用。目标激励就是把大、中、小与远、中、近的目标结合起来，使员工在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标联系起来。目标激励包括设置目标、实施目标和检查目标。
奖励激励——这是常见的一种方法。奖励要物质与精神相结合，方式要不断创新，新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的，重复多次的刺激，作用就会减退，刺激也会减少。
支持激励——支持激励就是作为一个领导者要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来。支持激励包括：尊重下级的人格，尊重首创精神，爱护下级的积极性和创造性；信任下级，放手让下级解决问题，增加下级的安全感和信任感；当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作。
关怀激励——了解是关怀的前提。作为一个管理者，对下属员工要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“八个有数”，即对员工的工作情况、身体状况、学习情况、经济状况、家庭成员、住房状况、兴趣爱好和社会交往有数。
榜样激励——通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓励员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。
集体荣誉激励——通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和荣誉感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和激励制度，要有利于集体意识的形成，形成竞争合力。
数据激励——用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。
领导行为激励——好的领导能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。这种好的领导行为所带来的影响力，有权力性和非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方面。
沃尔玛公司——全方位激励模式
1999年，沃尔玛公司全球销售总额达1 650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，沃尔玛公司销售总额上升到1 913亿美元，超过了美国通用汽车公司，但由于埃克森和美孚两大石油集团合并，沃尔玛屈居第二。2001年，沃尔玛终于以2 198.1亿美元的销售收入跃居世界500强的榜首，登上了美国乃至世界的第一把交椅。
沃尔玛公司目前在全球拥有4 600家连锁店，全球雇员1 200多万人，并拥有自己的商业通讯卫星、全美最庞大的配送系统和运输车队，保证了在48小时内对全球的货架补充货物。沃尔玛作为一家商业零售公司，能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有金融领域的银行、保险公司，超过引领“新经济”的信息企业，它创造的奇迹，不能不令举世瞩目。
1951年，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的本顿维尔镇开办了一家折扣百货商店。20世纪60年代，美国零售业进入快速发展的时期，山姆在发展的道路上遇到了许多强劲的对手。1970年，沃尔玛正式成为上市公司，凭借着股市融资的支持和营销策略的正确，沃尔玛飞速发展。1980年，沃尔玛发展到276家分店，销售收入112.48万美元，利润增至41万美元，二者年均增长率都超过了40%。但这是在沃尔玛美国最大零售企业排行榜上仅仅位居第33，销售收入只及第一位的西尔斯公司的9%。历经11年的艰苦奋斗，1991年，沃尔玛终于超过了百年老店西尔斯，一跃成为全美零售第一大公司。
在沃尔玛的历史上，演绎着无数员工激励的成功手段。
“合伙关系”，尊重激励
在沃尔玛公司，管理者与员工之间有着良好的合作关系。这种合作关系按沃尔玛的说法就是全体成员之间的“合伙关系”。山姆认为，他与公司员工的关系是真正意义上的合伙关系。这是公司能够不断在竞争中获胜，甚至获得意料之外的成果的惟一原因。这种“合伙关系”在沃尔玛公司处处可以体现出来。它把整个沃尔玛凝聚成一个整体，使所有的人都团结起来，为公司的发展壮大而不懈努力。
顾客、员工和股东都是公司的上帝
在沃尔玛的术语中，公司员工被称为合伙人。山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝，公司发展要靠全体员工团结一致的献身工作。沃尔玛公司没有明确的等级差别，公司是一个为同一目标行动的团队，从包括董事会成员、经理人员和所有合伙人那里获得力量。在这个团队中，只有职位不同，没有等级贵贱高低之分，任何员工都是公司内平等且重要的一员。比如，在公司总部的办公楼前，公司的任何人，包括山姆本人在内，在停车场上都没有一个固定的车位。在公司里，公司员工彼此互称同事，或直呼其名，显示出平等友善的风格。主管或经理被称为“教练”，在需要的时候，会主动帮助员工进一步提高工作能力。
山姆认为，一个头脑灵活、懂得激励员工的好经理，无论在什么地方，都能够通过尊重员工，善待他们和要求他们，最终使他们成为公司的优秀一员。员工只有称职与不称职之分，没有地域区别。公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的重要一员。山姆也绝对不能容忍经理不尊重自己店里的员工。如果他得知有这种现象发生，他就会立即召集管理层加以解决。
与员工经常沟通，并倾听他们的意见
公司所有的员工都受到平等对待，还表现在公司内形成上下沟通的开放环境。每个人为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来；每个员工可以向经理表达他的看法，包括建议，也包括他们的不满。在每年的年会上，员工还可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题；而且，从山姆到各级主管、区域经理，每周都有三四天在各分店视察，了解店内情况，听取员工意见。这使员工感到公司真心地关心他们、乐于帮助他们，并且非常欣赏他们的努力。这对每一位员工来说，即是一种尊重，也是肯定他们的价值。
尊重女员工
沃尔玛尊重员工还有一个表现就是以现实改变偏见。无论员工是男是女，是普通工人出身还是大学生，都一视同仁。彻底改变了早期零售行业的一个流行观念，认为女性只适合做店员。沃尔玛对男女职工一视同仁，并尽可能鼓励女员工担任更重要职位的工作。
鼓励员工创新
山姆在公司里强调：员工是创新和变革的最好源泉。其继任者格拉斯也说：我们相信，在本顿维尔总部并没有什么创造性的东西发生，我们的观点是：最好的建议来自第一线的员工。沃尔玛在全美拥有的3 000多家分店和几十个配送中心共有90万名员工，是全美雇员最多的公司。沃尔玛认为，员工是最了不起的资源。
实施利润分享计划
1971年，沃尔玛采取了一个大步骤：实施一项由所有员工参与的利润分享计划。由此，沃尔玛建立起公司内部真正意义上的“合伙关系”，形成包括利润分享、奖金、股票折实等一整套体系。
利润分享，长期激励
利润分享计划
沃尔玛公司激励员工的一项最著名的举措——利润分享计划，也是沃尔玛激励机制中长期有效、且最具吸引力的一项举措。
利润分享计划是一项所有员工参与利润分享的计划。其具体规定为：（1）凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1 000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。（2）公司运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工的工资数按一定百分比提留，归入员工的计划档案中。（3）当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留。提取方式可选择现金，也可选择公司股票。
山姆是这样思考利润分享计划的：利润率的高低不仅与工资数有关，也与利润量有关，而如何提高利润呢？有一个简单的道理，这就是：与员工共享利润——不管是以工资、奖金、红利或股票折让方式。利润与员工的收入联系在一起，员工们就能更加善待顾客，顾客们就会乐意来这家商店，顾客越多，公司的利润就越多，这正是该行业利润的真正源泉。
沃尔玛每年提留的金额大约是工薪总额的6%。结果利润分享计划发展极快，在1972年，用于该计划的金额是17.2万美元，共128人获益。而1991年，公司为当年利润分享计划提留的资金已高达12 500万美元。到1992年，涉及金额已达18亿美元。
实行利润分享计划的效果是明显的，一般商店仅靠把新顾客拉进商店，做一笔生意算一笔，或不惜工本大做广告，而这是达不到这种效果的。在沃尔玛的发展中，顾客称心满意，反复光临，才是沃尔玛公司惊人的利润率的关键。那些顾客之所以对沃尔玛忠诚，是由于沃尔玛的员工比其他商店的售货员待他们更好。随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。员工为公司发展努力，也因此获益。
由于利润分享计划中的提留基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃尔玛股票20年里随公司业绩的成长不断飙升，这使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后拥有一笔可观的财产。在1989年，沃尔玛公司93名退休员工，都得到一张数额不少于10万美元的信托专项基金支票。这些人中，有不少是管理人员或兼职员工。这笔收入让他们兴奋不已，同时也坚定了沃尔玛其他在职员工努力工作的信心。一位在沃尔玛已工作了多年的货车司机说，他1972年进公司时，参加了公司的补习班。山姆在培训时告诉他们。如果他们在公司持续工作20年以上，他们将能领到10万美元以上的利润分红。这位司机当时根本不相信。因为，他刚从一家工作了13年的运输公司辞职，只拿到700美元。但是20年过去，他的利润分享金不是10万美元，而是70.7万美元。一位名叫琼·凯利的女员工是沃尔玛总部员工，负责处理货物索赔，也因加入了这一计划而感到由衷的庆幸。在她20岁进入沃尔玛25号分店工作时，她的家人们认为在沃尔玛以外的任何地方的工资都会比这里高，试图说服她辞去工作。然而，琼留了下来，并成了公司“利润分享计划”中的一员。1991年，她的利润分享数字已经达到22.8万美元。琼很庆幸自己坚持在沃尔玛工作，也很高兴自己对沃尔玛忠心耿耿。
山姆在沃尔玛成功的法则中总结到：与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。作为回报，他们也将把你当做合伙人，最终你们将创造出超乎想像的业绩。如果你愿意，仍然可以保持对公司的控制权，但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色。鼓励你的同事们持有公司的股份，将股权打折卖给他们，承诺退休后给予股票。
利润分享计划使沃尔玛的员工紧紧地凝聚在一起，长期激励着他们对公司持有坚定的信念，与公司团结在一起，陪伴着沃尔玛走过了许多的风风雨雨。也正是因为他们的贡献和他们的忠诚，沃尔玛才有了今天的辉煌。这一切，也归功于山姆的远见卓识和他为员工着想而进行的这项计划。这项计划约有80%的员工参与，还有大约20%的员工要么还不够资格，要么进公司的时间不长，从而不能参与利润分享。所以，沃尔玛还推行了许多奖励和奖金计划，以使每个员工都能像合伙人那样参与公司业务。
“雇员购股计划”
这个计划让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买公司股票，并可用薪水抵扣。这项计划从1972年开始实施，是属于职工福利，然而又是自愿的。由于公司股票的升值，这一计划使许多员工积累了大量财富。例如，前述那位货车司机，除利润分享金外，还用买卖股票赚的钱买了房子和许多东西。
这一系列活动收到了良好的效果。山姆发现，利润分享和雇员购股福利激励制的建立，使公司在该行业以及所在的地区中具有竞争力——公司以此长期吸引和留住了人才。而对于沃尔玛的员工来说，他们由于信任公司而推动它沿着正确的方向发展，自己也在收入和其他方面获得了好处。双方的“合伙”使沃尔玛的事业如日中天。
奖勤罚懒，物质与福利激励
随着利润分享等长期激励方案的成功，沃尔玛还推行了许多奖励和奖金制度，即时激励员工，以使每个员工都能像合伙人那样参与公司业务。其中，最成功的奖金项目之一就是“降低损耗奖励计划”。它很好地体现了沃尔玛的激励原则和激励艺术。
降低损耗奖励计划
损耗，是零售业最伤脑筋的大敌之一。它是指记录显示的库存与实际库存之间的差别。它包括少量由于不正当操作导致的损耗和大量的商品失窃。在零售行业中，这种损耗达到实际销量的2%。沃尔玛的商品失窃率虽在同业中是比较低的，但因基数很大，总量也相当可观的，也曾有个别商店高达6%。
1980年，沃尔玛决定实施降低损耗分享奖——与员工们共享公司因减少损耗而获得的盈利。即公司制定一个降低损耗的目标，如果某家商店实现了这个目标，将损耗维持在公司的目标以内，公司将把节约的资金作为奖励发给那些努力减少损耗的员工。一般讲，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。这一奖励实施后取得了显著效果。因为这种做法在员工内部建立起互相监督的机制，同时也激励了员工自爱自重，减少了失窃现象发生。1988年，沃尔玛的官方损耗目标为1.5%；到了1989年，这一数字下降到最低的1.2%。直到现在，沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右。
同业绩挂钩的年薪制
沃尔玛公司实行管理人员与销售业绩挂钩的年薪制度。商店经理收入同该店的销售业绩直接挂钩，年薪约5万美元左右，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域以上的管理人员的年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩。工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配制度，既使业绩好的店铺经理的收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入水平高于基层管理者，从而有利于调动各个层次管理人员的积极性。
“沃尔玛基金”奖学金
为了有序地管理沃尔玛对公益事业的投入，1981年，沃尔玛建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，如资助儿童医院、赞助全国性的组织或有全国影响的大都市里的各项活动。另外，公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”等。沃尔顿基金主要用于教育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988年，“沃尔顿基金会”出资60.5万美元，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6 000美元，包括学费和生活费，为期4年。并且，这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计划。
公司还有另一著名的“社区奖学金”计划。每年每个沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金，数额为1 000美元。以1989年为例，共发放这种奖学金1 244份，而当年沃尔玛有分店1 259个。此外，该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和在山姆俱乐部做小时工的大学生提供奖学金的计划。这项奖学金是山姆提议设立的，这与山姆自己青年的经历有关。他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们打好成才的基础。同时，公司也喜欢雇用半工半读的学生，因为他们工作敬业，也是可造之材。
随着降低损耗分享计划的成功，沃尔玛又创新了许多新的激励方法。除了为员工子女而没的奖学金外，还有公司的福利计划、员工的疾病信托基金等等。例如，1990年，沃尔玛用于支付各项福利计划和分店经理奖以及补偿方案等近1亿美元。
善待员工，感情激励
善待员工，营造家庭氛围
沃尔玛的成功法则中，有三条谈到与员工建立情感。在沃尔玛每一个员工的工作牌上，都写着“我们的员工与众不同”这句话。这一方面是对顾客的一种承诺，另一方面体现出公司对员工的尊重。正像山姆自己所说：“我们要善待每一位员工”。在山姆的倡导下，几乎所有沃尔玛的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的纽扣。
山姆极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是山姆扩大的家庭的一员。这种“大家庭”意识特别受到来自较贫穷州的员工的支持。由于公司在偏僻地区为这些员工提供了收入较高又稳定的工作，员工对此十分感激。为表示对公司的归属感，有的员工甚至在沃尔玛店内举行婚礼。山姆本人就很尊重、善待每一位员工，没有一点架子。他特别强调倾听员工的意见，帮助他们解决问题。他与员工谈话时眼睛不离开对方的脸，眼神露出真正的关心和兴趣。在本顿维尔总部，经常能看到一些员工大老远地从密西西比或堪萨斯的什么地方开着小货车来到这里，坐在总部大厅等着见董事长。虽说山姆并不可能接见每一位前来等待的员工，而且未必能解决每个问题或赞同每个意见，但通过这个过程和事实，保持了公司内部的开放环境。山姆不仅凭借着个人的魅力征服了员工，还征服了顾客。山姆通过倾听员工的心声，与员工打成一片，给员工以鼓励和支持，让员工分享信息和利润，营造家庭式气氛。正是在这种氛围下，沃尔玛造就了态度永远和蔼可亲、十步内微笑服务的售货员、极富竞争力和吸引力的价格、丰富多彩的商品品种、富有创意愉悦的促销方式，从而令顾客获得了极大的满足。
良好的沟通
沃尔玛的成功法则中，还有一条很重要，讲的就是交流沟通：尽可能地同合伙人进行交流，他们知道越多，理解就越深，对事务也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻拦他们。如果你不信任自己的同事，不让他们知道事情的进程，他们会知道你没有真正把他们当做合伙人。情报就是力量，你把这份力量给予同事后所得到的益处将远远超出消息泄漏给竞争对手所带来的风险。
山姆认为，如果把沃尔玛管理制度浓缩为一点，那就是沟通。在他看来，最重要的莫过于公司与员工的沟通。因此，沃尔玛公司的管理人员被称为“公仆”，始终把与员工沟通放在首要位置。管理人员经常为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会，这些都是“公仆”领导日常处理的事情。而且，沃尔玛公司要求诸位“公仆”实行“走动式管理”，不能坐在办公桌后发号施令，而应该走出来和员工直接交流、沟通，以便及时处理问题。沃尔玛管理人员办公室的门总是敞开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进来。就连山姆本人，也不遗余力地与他手下的经理与员工沟通。
山姆常会对沃尔玛商店进行不定期的视察。在与员工们保持沟通的同时，倾听公司中每一位员工的意见，并想方设法广开言路；还经常邀请员工与他一起讨论业务，对公司提出批评和构想。他说，第一线的员工，是真正与顾客进行交流的人物，才是惟一知道实际情况的，你要尽量了解他们所知道的事情。这实际上也是全面质量管理的内涵。为了在组织中下放责权，激发建设性意见，必须倾听同事们试图告诉你的一切。任何给他写信的人，都会接到他的亲笔回信。山姆还在公司报《沃尔玛天地》上开辟专栏，每月亲自持笔写文章。
这使他成为深受大家敬爱的老板，也使他获得了大量的第一手信息。山姆通过沟通发现问题，也借此机会挖掘人才。因此，沃尔玛公司里的许多员工都很尊敬他，也喜欢与他交谈，把自己的问题向他倾诉。一位曾任阿肯色州沃尔玛分店经理的安迪·西姆斯回忆到：当他刚开始在沃尔玛商店工作时，他们期盼董事长来商店参观时的感觉，就像等待—位伟大的运动员、电影明星或州政府首脑一样。然而，山姆并不像想像中那样威严，使人难以接近；相反，他一走进商店，员工们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。他会问一些最令人感到亲切的问题，如：“你想什么”、“你最关心什么”之类。
沃尔玛从只有几家店时就已懂得分享信息的重要性，并将其贯彻始终，是非常难能可贵的。如今，沃尔玛已成为大跨国公司，沟通对它来说更为重要。公司在电脑及卫星通信上花费数亿美元，山姆及各位主管每周几天乘飞机视察各店，各部门主管的周六例会，所有这一切，都是沟通。在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时传递，这是沃尔玛制胜的法宝之一。
业务运转透明化
业务透明在沃尔玛经营管理中是最早就有的内容，同时也是激励员工的最重要内容之一。从一开始，沃尔玛的一切营运指标就不向员工们保密。当山姆决定实行“合伙关系”后，又把分享信息的做法更推进了一步。公司在建立与员工良好沟通的基础上，进一步希望与所有的员工共同掌握公司的业务指标。因为，了解公司的业务进行状况是使员工最大限度地干好工作的良好途径。公司给予员工分享企业经营信息的权利的同时赋予了共同承担企业经营的责任。公司经营情况的所有数据都定期公布，包括所有分店的利润、购货总量、销售额和折扣幅度等，这样做虽然有可能使内部的信息外泄，但是员工只有了解公司的经营状况和自己的业绩，才会更努力地工作，相比之下，还是利大于弊的。实行业务运转透明化的意义在于：（1）将公司业务运转状况公开地、持续地传递给基层店和员工，从而使员工们有了被重视感。（2）分享信息与分担责任是相互联系的，分享信息与分担责任相辅相成，两者共同构成了合伙关系的核心。它使人产生了责任感和参与感。（3）员工的反馈信息形成了沃尔玛零售连锁店的信息资源共享，为公司带来可观的效益。
山姆很看重共享信息的重要性，他说，如果你有销售海滩浴巾的好办法，却不能付诸实施，那又有什么用呢？在佛罗里达州的商店店员到冬天还不能得到巴拿马城的信息，他们就会失去一个赚钱的机会；而且如果本顿维尔总部的采购员不知道今年夏天海滩浴巾畅销而忽略了这一项采购，那些商店就会错过卖海滩浴巾这个赚钱的机会。山姆相信，与员工分享信息的好处，远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。如今，这一点逐渐成为企业界最流行的趋势之一：分享信息，而不是隐藏信息。
随着公司规模的扩大，要让所有的员工及时准确地掌握他们所希望得到的信息，是很难的。这不仅是一个传递或统计的问题，同时更是一个能否坚持将“合伙人”这一信念贯彻到底的问题。因此，沃尔玛至今依然恪守着它的诺言，公开每件关于公司的事情，这也是沃尔玛独特的激励原则的一个方面。山姆把有关信息共享方面的管理看做公司力量的新的源泉。这也是为什么山姆将数亿美元投资于计算机和卫星系统的原因，那是为了尽可能快地将所有细节情况在整个公司内传播，而且这是非常值得的投资。正因为有了信息技术，沃尔玛商店经理才能真正清晰地了解大多数时间内的经营状况，并且将自己商店的信息通过卫星以极快的速度传送出去，比如每月的损益报表、能够说明他们商店内出售些什么东西的最新的销售数据等。事实上，这种业务运转透明化也确实为沃尔玛公司的发展起到极大推动作用。
参与管理，事业激励
鼓励参与管理
沃尔玛有一项制度是，如果有谁提了特别好的建议，就会被请来参加周六上午的例会，与各位经理一起讨论，并给予奖励。这表现出沃尔玛对每一位员工的价值都很重视。如20世纪80年代末，一位来自佛罗里达大学的营销专业学生在沃尔玛的配送中心工作了一个夏天，提出了一个使工作更有效的建议——如何更快填写订单。结果建议被公司采纳，公司以他的名字在佛罗里达大学设立了一个5年的零售专业奖学金，表明对员工创造性的承认。
沃尔玛给每一个员工提供平等的竞争机会，鼓励和诱导每一个员工最大程度地展露才华。不少分公司总经理都来自于普通员工，像运货工或者收银员，这样更使员工感到一种归属感。
鼓励不断创新
沃尔玛的成功法则指出：“激励你的合伙人。仅仅给予金钱和所有权是不够的。每天经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。设置高目标，鼓励竞争，并且进行相互得益的交流以推陈出新；让经理们互相调换工作以保持挑战性。让每个人都去猜测你下一步的计策会是什么。不能让别人一猜就中。”数量生产项目比赛就是将此理论付以实践的典型例子。
每年，沃尔玛要在全公司范围内举办一次单项商品销售额比赛。在比赛中，每个部门的员工都能选择一项他们愿意促销的商品，再创新促销方式进行促销，然后看哪项商品创造全公司最高的销售数量。这个竞赛不仅是刺激销售的方法，更是让员工们学会如何选择适销商品，如何设计促销方式和采购计划，同时，这也是一种相互的交流和学习。这种方式激发出无数灵感，如有的在商店中央装饰起一棵树，上面除挂满玩具长毛猴，把要促销的商品也挂上去；或者将一辆货运小卡车开进小胡同并在上面装满洗车用的海绵进行促销。
鼓励不断进取，自我实现
在沃尔玛初创阶段，许多员工都是没有大学文凭的，差不多在20世纪70年代以后，沃尔玛才开始聘用那些受过大学教育的专业人才做管理工作。公司鼓励员工积极进取，每位想提高自己的员工都能被提供接受训练和提升的机会。通过对员工的再培训，坚定了员工们留在公司发展的信心，这使得沃尔玛的经理和员工队伍一直比较稳定。1975年，沃尔玛公司成立了培训部，开展对员工的全面培训，从新员工、分店经理、助理经理到商品部经理和销售人员，无论是谁，只要员工希望自己有学习和获得提升的机会公司就会帮他实现。而且，如果第一次努力失败了，还有第二次机会。
在培训方面，沃尔玛一是抓好新员工培训，帮助新员工在头90天里适应公司的工作环境。具体办法是，安排老员工作他们的师傅，分别在30天、60天和90天时对他们的进步给予评估，使新员工迅速渡过适应期，融入公司事业中。这减少了近25%的员工流失。二是抓好管理人员的培训。尽管沃尔玛的一些分店经理和部分高级主管是从其他零售公司挖墙脚来的，还有一些是刚毕业的大学生，但绝大多数经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。仅1988年，沃尔玛就提升了1 100名以前从事非管理职务的员工担任管理工作。每个有愿望、有能力、肯努力工作的员工都会被鼓励去从事管理工作。
由于沃尔玛极快的扩张速度，这一任用和提拔管理人员的政策效果就更加突出了。从20世纪70年代后半期直到90年代，沃尔玛每年以100～200家新店的速度扩张，需要越来越多的管理人才。但是公司的组织结构十分精简，根本没有多余的人手，因此不断地从员工中选拔管理人员，大胆地任用他们到重要的职位，这已经是沃尔玛的家常便饭。通常的做法是，沃尔玛的员工经过6个月的训练以后，如果表现良好，且具有管理能力和营销商品的潜力，公司就会给他机会，安排他们到适合发挥作用的位置上，然后放手让他们去干，先做助理经理或去协助开设新店；干得不错的话，他就会有机会单独管理一个分店；在准备开某个新店时，就可以走马上任了。这些人如果是在别的公司，没有10年以上的工作经验休想会被考虑提拔为经理。1999年的《财富》杂志曾经评价沃尔玛“通过在培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情”。沃尔玛的管理人员中有60%的人是从小时工做起的。这种用人方式使沃尔玛避免了产生其他零售业那样由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，而使员工流失率居高不下的现象。
鼓励敬业，精神激励
倡导敬业，工作激励
沃尔玛成功法则的第一条就是敬业。如果员工热爱工作，每天就会尽自己所能，力求完美，而不久周围的每一个人也会从你这里感染这种热情。山姆就是这样的一个企业家，他不仅勤勉工作、精力充沛，而且敏于行动。20世纪90年代初期，他已经60多岁了，仍每天从早上4点半开始工作，直至晚上，偶尔还会在某个凌晨访问一家配送中心，与员工一起喝咖啡。他常自己开着双引擎飞机，每周4～6天访问视察基层分店。山姆过人的管理才能、高昂的工作热情和身体力行的魄力，极大地感染着大家，成为所有员工的典范。
山姆有一条成功规则：感激你的同事为公司所做的每一件事。支票或股票可以收买某种忠诚，但所有的人都喜欢得悉某人感谢我们为之所做的工作。我喜欢经常听到这种感谢，特别是自己做了某项引以为自豪的工作时。任何东西也不能替代几句精心措辞，适时而真诚的感激言辞。它们不花一分钱，但却珍贵无比。
因此，沃尔玛公司也很重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工身穿沃尔玛工作服，佩带沃尔玛的标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客与其合影留念。这不但起到了保安的作用，而且也满足了老员工的精神慰藉。公司每年还对特别优秀的管理人员授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人。
企业文化，团队精神
沃尔玛员工的献身精神以及团队精神是其他竞争企业所无可比拟的，作为一名零售业企业家，山姆深知员工忠诚和勤奋对事业的成功无比重要。从一开始，山姆就着手培育和发展一种企业文化氛围，让公司中的所有员工都能具备他所赞扬的各种品质。
走进沃尔玛，可以领略到一种独特的氛围，这是一种团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作，一方面在工作之余自娱自乐。例如山姆，在工作上非常严厉，但工作之余，山姆也会找些有趣的事保持大家的兴趣，使大家在娱乐中彼此沟通、放松、快乐，最终达到鼓舞士气的目的。
一次，山姆到日本、韩国参观旅行，回到沃尔玛后马上效仿的，就是后来著名的“沃尔玛式欢呼”。有趣的是每周六早7：30公司工作会议开始前，山姆会亲自带领参会的几百位高级主管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的拉拉队操。美国前布什夫妇亲临本顿维尔为山姆颁奖时，沃尔玛的员工们也以这种欢呼口号的形式欢迎了他们。另外，在每年的股东大会、新店开幕式或某些活动中，沃尔玛员工也常常集体欢呼口号。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛公司中最具号召力的话语，也是一大特色。
沃尔玛每次召开股东大会、区域经理会议和其他重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气，充分显示了企业积极向上的精神风貌。
另外，沃尔玛每周六早上的晨会也别具一格，非常有趣。会议内容是听取各个部门的汇报，讨论下一步工作，但是会议形式轻松活泼，热闹有趣。以至于对绝大多数公司管理人员来说，每周六早晨的会议是绝对不应该错过的。从每周六早晨会议中可以看到沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率，在这些通俗甚至略显夸张的文化活动中，大大增强了管理人员的凝聚力和参与意识，改变了会议在人们心目中枯燥乏味的印象，这就是沃尔玛公司不同于其他公司的企业文化特色。长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。就是这样的文化使他们创造了沃尔玛的奇迹。
振奋精神，振奋士气
沃尔玛成功法则中最令人耳目一新的是：成功要大肆庆祝，失则不必耿耿于怀。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样周围的人也会放松，充满乐趣，经常显示激情。当一切不幸失败时，穿上一套戏装，唱一首傻呵呵的歌曲，其他人也会跟着你一起演唱。在山姆看来，这就是创造活力和激情。沃尔玛能牢牢吸引着所有员工并使他们始终保持生气，原因也在于以各种轻松的形式使各式各样的障碍消失得无影无踪，使彼此的交流更加融洽。
沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片社区。
安利公司——人性化的激励模式
企业的成功，仅仅依靠产品的品牌是不够的，整体人员的忠诚度常常像一只无形的手，在左右着公司业绩。而之所以产生忠诚度，与更合理化、人性化的激励制度的出台是密切相关的。每个公司只有正视这个问题，更好地激励员工，才不会在市场竞争中处于劣势。安利有着先进的人员激励制度，由此产生的人员忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现。
销售人员的激励制度
安利公司认为，在产品质量优越的前提下，顾客的忠诚度来源于顾客对企业提供的产品或服务的满意度，而顾客第一次亲密接触企业产品或服务载体的就是企业销售人员，而并非广告。销售代表的精神面貌是企业的一面镜子，销售代表的销售技巧和热情从很大程度上决定了产品的市场占有率，尤其在一般日用消费品市场上的表现更为突出。企业由单一的产品或服务提供者向学习型组织转变，就是要通过提升自己的综合素质、产品制造和服务，从而提高市场占有率，以达到市场最大化的境界。这需要一个过程，在这个过程中，销售人员应该能看到自己的明显进步，激发他们不断完善自我的决心和信心。
公司单纯为自己的销售人员提供仅限于产品知识的教育和学习机会，显然是不够英明的。一种叫做“ERG”的理论正受到安利公司的关注，安利将销售代表的需求分为三类：
● 生存需求，即生理及安全方面的物质需求。
● 关系需求，与人际关系及社会结构有关的方面，如被爱、有人需要和得到承认。
● 成长需求，与个人进步及成长有关的方面，即尊重和自我实现。
需求能否满足，影响着销售代表的忠诚度。安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求。
安利公司深知，原有的市场营销4P理论已经受到了挑战，专业人士指出，未来市场营销的重点集中在品牌和沟通能力上。一个公司拥有纯粹的品牌，没有与客户的沟通能力，仅靠产品去打动顾客，市场很难做大；一个企业只具备良好的沟通能力，但缺少有内涵和竞争力的品牌，也很难主宰它所属的市场范畴。要想成为市场竞争中的优胜者，公司必须兼备上述两个特征。
安利有着良好的品牌形象，而沟通能力的代表是什么呢？不是天花乱坠的广告，而是有扎实说服技巧的销售人员。一旦掌握终端客户资料的销售人员因为缺乏对公司的热爱而倒戈或跳槽，势必影响一个阶段的公司产品或服务销售。
安利公司对于销售代表忠诚度的维护，不只是单纯依赖加薪和升职，更通过公司独有的凝聚力及人文气息感染他们，让他们觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战场，更是关怀他们成长的“家庭”。
激励以提升忠诚度
安利销售人员的嘉奖制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我、挑战自我和成就自我使得安利的骨干销售队伍固若金汤，并由此提升了顾客满意度和忠诚度。从而使员工更加明白，努力工作是为了什么。
合理的奖金制度
安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的销售热情，同时也把安利和危害社会的非法传销“老鼠会”区分开来，因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而获。销售业绩上升了，收入自然提高；反之，如果抱着拉人头的一劳永逸思想，收入就会下降，甚至为零。
红利的可世袭性
当员工为安利事业发展所做的贡献达到一定程度时，就可以享受可以世袭的管理红利。以员工为本，为员工着想，杜绝了员工奋发图强的后顾之忧。
旅游研讨会
无论是享有“购物天堂”美称的香港，还是“欧洲之花”的巴塞罗那，都可以看见不同肤色的安利销售人员的身影。这种境外旅游“贿赂”，吸引了很多销售人员为之全身心投入工作。旅游形式的产品、销售技能研讨会，既丰富了知识，增加了阅历，又陶冶了情操，放松了身心。而在安利团队旅游中享受的那份尊荣，有着独自旅游无法体验的快乐。每个参加过这种活动的销售人员，回来后无不更加勤勉地工作。
有效激励从理解偏好入手
安利公司认为，要设计一个有效的激励机制，前提就是如何理解人们的偏好。当人力资源主管在建立各种各样的激励机制时，必须能够预见到激励对象对此会做出怎样的反映，无论是设计薪酬制度，还是制定招聘、解雇、职称、职位、工作环境等政策，只有深入理解他们的偏好，才能找到符合企业发展需求的最优方案。
安利公司认为，风险补偿激发动力。正因为一个人工作需要付出成本，所以要给予补偿，也正因为他在乎收入，所以才可以调动他的积极性，才有办法监督、制约他。传统经济学有关于个人偏好的假定，即人们喜欢“收入越多越好，工作越少越好”，并且收入越多，收入的边际效用越低；工作越多，工作的边际成本反而越高。安利公司认为从这些简单的假定中，一名合格人力资源主管应该至少可以读出薪酬激励的三种含义：一是工资水平必须随着工作量的增加而递增。当工作量、工作时间、努力程度等工作成本不断增加时，多出部分的工资率一定要相应越来越高，通常加班费高于正常工资就是这个道理。二是收入越高激励成本也就越高。收入水平越高，要调动其积极性就越困难。如果招聘对象拥有的财富越多，企业为他提供的预期收入也就应该越高。三是确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要得到的补偿越多。安利公司在用人时注意分析其偏好，把害怕风险的人放在固定薪水的位置上，而把愿意承担风险的人放在收入波动较大的位置上，这样可以使企业的平均工资水平下降。
