企业文化概述
理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力。理念高于制度，理念才是第一竞争力。现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向深层次的理念平台的竞争。所以有人曾预言，将来企业的竞争，将会是企业文化的竞争。一个企业要做到最优秀，最具有竞争力，必须在企业核心价值观上下工夫，高科技可以学，制度可以制定，但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化，是很难移植、很难模仿的，在这个意义上说，企业文化才是最终意义上的第一核心竞争力。
企业文化
“企业文化”这个词的出现，始于20世纪80年代初。从广义上讲，企业文化是社会文化的—个子系统，是一种亚文化。
企业文化通过企业生产经营的物质基础和生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。
从狭义上讲，企业文化体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。
综上所述，可以对企业文化作如下定义：企业文化是企业在一定的历史条件下，在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、共同信念及凝聚力。
企业文化的主要内容
企业目标。这是企业观念形态的文化，具有对企业的全部经营活动和各种文化行为的导向作用。每一个企业为了自己存在的目的和所要达到的任务，都会制定相应的目标，确立企业的使命和宗旨，激发员工动力，集中意志向目标前进。
企业哲学。这是企业理论化和系统化的世界观和方法论。企业哲学是全体员工所共有的对世界万物的看法，是指导企业生产、经营、管理等活动及处理人际关系的原则；是企业最高层次的管理理念。它是企业中各种活动规律的正确反映，并主导着企业文化其他内容的发展方向。
企业价值观。这是以企业中的个体价值观为基础，以企业经营管理者价值观为主导的群体价值观。企业价值观是企业文化的核心，它决定和影响着企业存在的意义和目的、企业各种规章制度的价值和作用、企业中人的各种行为和企业利益的关系，为企业的生存和发展提供基本的方向和行动指南，为企业员工形成共同的行为准则奠定了基础。
企业精神。这是企业文化的精髓和灵魂，是企业的发展历史写照，内涵丰富而深刻，意义重大而深远。企业精神具有强大的凝聚力、感召力和约束力，是企业员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感的集中体现，是企业在经营管理过程中占统治地位的思想观念、立场观点和精神支柱。
企业道德。这是调整企业与社会、企业与企业、企业与员工、员工与员工之间关系的行为规范的总和。企业道德是企业文化之根本。
企业制度。这是企业文化的重要内容，是企业文化中一种量化的存在形式。从企业文化建设的角度看，必须把制度建设纳入到企业文化的范围内，使之成为文化管理中的一个组成部分。
企业文化活动。这是企业根据企业经营、发展的需要，结合企业员工的需求和特点，所开展的各种文化活动。如：学习活动、技术创新活动、文学艺术活动、娱乐活动、思想性活动等等。
企业环境。包括内部环境和外部环境。不同的内部环境和外部环境，是使企业文化具有个性的重要因素。一般讲，企业的内部环境，是构成企业文化的重要因素；企业与外部环境的关系，则综合地体现了企业的基本信念、价值观、道德风貌和经营哲学。企业环境是企业生存和发展的最基本条件，一方面，要能适应外部环境；另一方面，要搞好内部环境，如企业的组织环境、人文环境、经营环境等。
企业形象。反映的是企业个性文化的形象。企业的特有形象是由企业的思想、信念、策略、方针、准则、价值观等构成的。企业形象是企业文化的可视性象征，是企业文化的载体。企业形象的基本内容主要有：企业理念形象、企业外在形象、企业产品形象、企业领导者形象、企业目标形象、企业的经营形象、企业销售服务形象、企业公共关系形象等等。
企业创新。这实质是指企业文化的创造力，是企业文化的一个制高点。企业创新是以人为中心，也最能表现出人的主体性。在知识经济时代，首先需要在管理层真正地解放思想和革新观念，更迫切地需要通过开发人力资源获取新的信息、新的理论、新的知识，把提高企业创新能力作为企业综合素质的核心和灵魂。反过来，企业创新又引导着人们的思维方式、价值观念和行为方式。
企业文化创立的程序
一般说来，创立企业文化需要经过一定的程序，才可能逐步实现。综合考察企业文化创立的过程，一般分为六个阶段：调查分析阶段、总体规划阶段、论证试验阶段、传播执行阶段、评估调整阶段、巩固发展阶段。这六个阶段不是截然分开的，它们之间存在着前后继承的关系，前一阶段是后一阶段的前提，后一阶段是前一阶段的文化发展的继续。每一阶段的工作并不独立存在，它可能与其他阶段的工作交叉进行，在空间上并存。同时，在这些阶段都存在着信息反馈，根据反馈信息，不断地修正自己，使整个文化创立工作处在良性循环之中。
调查分析阶段。企业文化的调查研究同其他社会调查不同，它是以企业发展、企业生产经营为中心，对企业文化因素进行考察，为创立企业文化提供参考信息。这个阶段的工作包括如下内容：
● 企业文化发展史的调查分析。
● 企业文化发展的内在机制的调查分析。
● 企业价值观的调查分析。
● 企业文化发展环境分析。
● 企业文化发展战略调查分析。
● 企业人的素质分析。
总体规划阶段。创立企业文化是一系列的行为，需要制定总体的规划方案，总体规划建立在调查分析的基础之上，不是主观臆测的，科学性和灵活性是制定总体规划的保证。总体规划是企业文化的倡导者根据企业文化现实和未来文化发展的设想，在调查分析的基础上制定的文化发展方案。这个阶段要做的工作是：
● 提出创立企业文化的目标、宗旨及其意义，从宏观上提出未来文化发展的走向，给本企业文化定位。
● 提出高品位的文化价值观。
● 依据企业的个性特色，以企业价值观为中心，提出企业精神、企业哲学、文化信念等精神文化目标。
● 结合企业经营战略目标，明确物质文化将要达到的指标。提出有针对性、指导性的物质文化措施。
● 提出切实可行的行为方案。
● 对企业原有文化给予客观公正的评价，并提出需要继承和发扬的文化传统。
论证试验阶段。总体规划制定之后，需要进行论证，并在经过选择的区域内，进行推行，从经验和实践两方面充分论证总体规划的可行性，通过论证与试验，寻找创立企业文化的突破口，以较小的代价获得理想的收益。如果说，调查分析、总体规划还只是文化的倡导者及其助手们的企业阶层行为，那么到论证试验阶段则需要全体企业人的介入。前两个阶段大部分内容是建立在事实和理念层面，第三个阶段的工作需要在实践中进行：
● 选择传播宣传工具，将总体规划渗透到企业基层，让文化假设接受检验。
● 通过座谈会、抽样问卷调查、个别谈话、提合理化建议等形式，搜集反馈信息。
● 确定实验区域，进行实地调查，记录数据和材料。
● 集中所有的信息进行科学分析，总结出文化“闪光点”。
● 修正总体规划中不符合实际的部分。
● 将修正后的总体规划进行再一次的论证实验，直到被大多数企业人认可为止。
传播执行阶段。传播执行是在总体规划经过讨论试验，被大多数企业人认可以后，将文化计划变成文化现实的过程，这一阶段是最为复杂、最为多变的阶段，也是最为漫长的阶段。从创立企业文化的意义上讲，这一阶段是最为关键的，因为文化现实比文化计划重要得多。
评估调整阶段。企业文化的评估调整，就是根据文化特点、总体规划要求以及客观执行状况，对总体规划、传播执行效果等方面进行衡量、检查、评价和估计，判断其优劣，调整目标偏差，避开文化负效应，保证正效应，使创立企业文化工作向健康、稳定、正确的方向发展。
巩固发展阶段。巩固发展就是在初步建立企业文化的基础上，稳定已取得的文化成绩，进一步突出文化个性，发挥企业文化的效能，依靠新的企业文化为动力，加入企业竞争和社会竞争。企业文化的创立程序不是截然分开的，它们有内在的联系，在空间上有时有几个阶段同时并存。
在创立企业文化时，需要以科学的态度和企业实际情况来进行。如何在每一阶段突出工作重点，如何合理配置人力、物力、财力，如何着手，如何充分调动企业人群体的参与意识，如何有效发挥组织者、管理者的作用等等问题，都需要在创造性思维的指导下，灵活机动地处理。创立企业文化既有惩序可依，又没有程序可依。程序是总结经验和文化假设的结果，可以依照这些程序。程序又是灵活的、变化的，不存在非这样不能那样的强制性，又是不可依的。最好的程序是一个企业已经建立了最佳文化以后，他们所经历过的程序。一切程序都是为创立企业文化这个目的而存在。
惠普公司——HP之道模式
相信任何人都在工作中追求完美的创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。举目全球企业界，所有能在市场上站稳脚跟，不断发展壮大的企业都有很强的企业文化。企业用企业文化、价值观教育员工，在获得绝大多数员工的认同后，就成为企业极大的凝聚力和积极向上的生命力；同时企业文化也成为品牌的重要内涵。
惠普公司是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商。自1939年惠普成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户的要求。经过半个多世纪的发展，惠普这个从车库里走出来的公司，已经在全球120个国家建立有分支机构，拥有88 500名员工。1998年，惠普公司在美国《幸福》杂志“500家大企业”排名中居14位，并占据“最受仰慕的公司”排名的第五位。
惠普的成功之道应归功于惠普令世人称道的企业文化。企业文化是惠普的灵魂，大多数成功的企业都有一个核心价值观，它规范和指导着一代又一代的企业领导人和员工为企业不懈地努力奋斗。
1957年，惠普成功地推出数种新产品，公司迅速得到扩张，公司创始人斯坦福大学毕业生比尔·休利特和戴维·帕卡德会同公司重要部门的经理，正式制定了一套企业目标。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。这些就是惠普的灵魂所在。
企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。
惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成“惠普之道”。
惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺构成了公司的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定等。这些都是惠普制胜的法宝。
惠普文化的魅力
惠普文化常常被人称为“HP Way"（惠普之道）。HP Way有5个核心价值观，它们像是5个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁，它们是：
● 相信、尊重个人，尊重员工。
● 追求最高的成就，追求最好。
● 做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事。
● 公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成。
● 相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
惠普有一个理论：在新招来的员工中，5年后，大概只有50%的人留下；10年以后，大概只有25%会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，即使总经理也不敢不尊重员工，因为惠普文化已深植在脑袋里。每个员工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。惠普总裁普莱特外出时，经常搭乘的是普通飞机。
企业文化推动惠普走向成功。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。惠普的精髓，就是惠普的创造力、惠普的核心价值以及行为准则的精神。
企业发展的核心问题不是技术而是公司文化。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。另一方面，企业文化不断完善深化，一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量的实证研究发现企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。
惠普公司强调在经营上提倡创新，在人事上倡导激励。惠普面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作；相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。在这一价值体系指导下，惠普公司吸纳了一批能力超卓、个性迥异、富于创新的人加入，让他们在一个宽松的环境里发挥自身的优势，为公司创造了无穷的财富。这也是惠普在激烈竞争中始终处于不败之地的原因。现今，惠普公司已经成为美国十大电子公司之一，已由原来只有538美元的流动资金，扩张为年度488亿美元的营业收入总额。
惠普企业文化的塑造
惠普的成功，其企业文化发挥了至关重要的作用。惠普企业文化的塑造经历建造、修正、完善的过程，并因时因势地不断创新。
首先，惠普公司选择适合企业的价值标准。企业价值观是整个企业文化的核心所在，因此选择正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。这就需要企业立足于自身的具体特点，根据目的、环境、习惯和组成方式选择适合自身发展的文化模式；同时还要把握这个价值体系与其他文化要素之间的协调性，即企业核心价值观要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向，是否反映员工的心态、被员工认可接纳等。惠普认为人是整个组织中最宝贵的资源和财富。惠普公司会最大限度地尊重人、重视人的价值，建立起以人为主体的人本价值观和管理理念。
其次，惠普公司强化员工的认同。企业核心价值观和文化模式一旦确立，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方式使其深入人心。比如充分利用宣传手段，营造文化环境；或树立典型人物感召企业成员，规范他们的行为；更直接有效的是组织员工进行培训，通过培训强化企业精神和企业文化的价值准则。为了加强员工的认同感和归属感，惠普让员工通过定期利润分红及购买公司内部股票来分享成功；同时还注重员工的继续教育工程，通过内部培训计划及安排大学学位升级计划来实现。
再次，企业文化提炼与定格。一个完善的企业文化需要经过一定的时间过程，惠普公司经过大半个世纪才形成独特的企业精神和文化。在这一过程中，需要不断地进行分析、归纳，进一步提炼定格。惠普实施的人性化管理方式，如目标管理、走动式管理、开放式管理，都经过长期的反复实践和总结提炼出来，被作为现代企业管理经典案例载入史册，这也就是著称于世的“惠普之道”。
最后，企业文化巩固落实和丰富发展。要让经过提炼定格的文化模式有必要的制度保障，建立奖优罚劣的规章制度，另外，领导的率先垂范也起到决定性的作用。当内外条件发生变化时，企业文化也应相应不断地进行调整、更新、丰富、发展。成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地加以调整，选择合适的企业文化，以适应挑战。进入21世纪的惠普经历了重重变革，像总裁人选的变更、合并康柏公司等。尽管如此，惠普依然锐意进取，不断探索整合企业文化发展的新方向。
企业文化的继承性
优秀的公司就像优秀的人，都有事业的高潮期，也有事业的低谷期。惠普发展迟缓之时，往往也是总裁换届之时，然而，惠普总裁换届总能“软着陆”。因为惠普文化总能让惠普的人保持自知之明、顺应时代潮流。1980年，惠普的总裁是约翰·扬，他是继惠普创始人之后上来的第一任总裁，在他执政的13年当中，惠普的业务发展非常迅速。约翰·扬做总裁之初，惠普销售额不到30亿美元，但到了1990年，惠普销售额已高达132亿美元；约翰·扬大力发展微型计算机，推出个人电脑，使惠普成为一家大的电脑公司；约翰·扬还带领惠普做了一个很大的决策，即进入打印机领域，并于1984年推出了第一台激光打印机。虽然约翰·扬在任期间对惠普贡献很大，但随着惠普的发展，惠普的官僚体制的危害性越来越明显。那些需要做出及时和明智决定的问题，被一层层设有难以操作的委员会的管理机构拖延了下去。这使惠普的业绩明显处于停缓状态，当时的惠普股票已下降到25美元。约翰·扬看到问题的严重性，主动提出退休让位。
1992年，普莱特接过约翰·扬的权棒后，在其任职的8年中，惠普营业额增加了3倍，利润增加了4倍，计算机和打印机业务发展突飞猛进，使惠普成为世界第二大计算机公司。但到了1997年下半年，当惠普的营业收入达到400亿美元时，惠普发展的脚步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中，惠普像是打了麻醉剂一样，增长缓慢。造成这种情况的原因之一是亚洲金融风暴的波及；二是供货链出现了一些问题；三是没有很好地利用网上销售，对互联网的影响重视得不够；四是惠普的规模过于庞大。普莱特一边做调整使惠普度过了短暂的艰难期，而后又提出退休让位。1999年8月，惠普的新总裁、年轻美丽的卡莉·费奥莉娜女士接过惠普的权棒。
像惠普总裁这样的“软着陆”下台，是世界大公司的一大风景。为什么惠普总裁们会如此自觉呢？这是因为惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。惠普文化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，但总有很多员工能看出来，更加可贵的是，员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始，使惠普低谷期迅速缩短。约翰·扬“执政”末期，惠普官僚体系严重，惠普创始人之一帕卡德不断接到员工们的拜访和来信，于是久不“朝政”的帕卡德来到惠普东瞧西问，最后终于解决了惠普的症结。普莱特当政的晚期，1997年末，惠普发展处于停滞状态，惠普员工开始强烈呼唤新思维，普莱特经过一段反思和调查后，将惠普公司一分为二，而后，又主动向董事会提出退位。
值得关注的是约翰·扬与普莱特两位总裁的退位都是主动提出，这与惠普人的一个理念有很大关系，即与其让别人强迫你做改变，不如你自己做改变。这使得惠普总裁在面对过去的成就与未来的发展时，总能非常明智地审视自己的作用。
惠普文化的精华
——惠普的质量观。惠普公司从成立之初，就对质量非常重视，并用这种观念教育了一代又一代的员工。正如惠普公司一再强调的“要十分注意产品的质量，因为用户用我们的产品去测量他们的产品”。
例如，在一些涉及网络控制、线路分析的问题上，线路通与不通，误码率是多少，这些都是用惠普的仪器测量的，若这些测量仪器质量不好，那就向用户提供了错误的信息；甚至有些工厂用惠普的仪器直接进行产品测试，以判断其是否合格。在这种情况下，测量仪器质量的好坏非常重要。
现在，惠普有美国、德国的工厂，质量控制已很现代化，都是电脑控制，可随时打印出生产设备的运行状态，但即使在这种情况下，惠普在质量控制方面也有严格的内、外双重指标。惠普在给用户的使用说明书上提供了有关产品质量的一些指标，但内部的质量把关实际上有更严格的内部指标，为的就是能留有一定的余地，严格保证达到向用户承诺的指标。
惠普认为，好的质量并不代表最全的功能，而是最好地满足了用户的需求，即最适用的。惠普对质量的定义是“用户对整体产品的感受”，不少用户买了产品后只注意产品有形实体，而整体产品意味着什么呢？
整体产品包括三个部分：首先是核心产品，即产品的功能，它有什么样的性能，能满足怎样的需求；其次是有形产品，即产品的外观、式样、品牌、包装等；还有很重要的一部分是附加产品，指用户购买有形产品时的全部附加服务和利益。
整体产品给顾客提供了一个完整的“环”，从打算购买，到市场选择、采购、安装培训，直到最后的使用，整体产品给用户提供了一套完整的服务，使用户能够最有效地使用好产品，产品能最大限度地发挥价值。
以电脑产品为例，用户所花全部费用只有21%是花在有形产品和核心产品上，其余79%则花在有关服务与支持、产品维护与升级和培训等附加产品上。由此可见，附加产品实际上是非常重要的一个组成部分。
——惠普公司企业内的价值传递系统，由市场部、销售部、内部问题处理部门、销售与维修渠道管理机构和提供支持服务部门等机构构成，分别向用户提供售前支持（如产品咨询、资料传真服务、互联网产品信息查询等）、售中支持（随时了解订货情况、货物信息和按时发货等）及售后支持（系统安装培训、技术支持热线、维修中心、用户意见反馈等）。
这样，公司不仅能向用户提供全面的服务，而且使各个职能机构能明确自己的价值定位：本部门给用户带来了什么利益，用户提出了什么新的要求；同时也有利于发现传递系统中心薄弱环节和断裂处，及时解决出现的问题。这种价值传递系统将他们的产品带给用户的利益一个环节一个环节地传递到用户，每一个环节都认真地了解用户的期望值，努力满足并超过期望值，使用户感到物有所值，物超所值。
——满意的用户是每一个企业追求的目标，但满意的员工与满意的用户有着密切的联系。可以说，没有满意的员工，就没有满意的用户。因为一个企业不论如何宣传，用户对企业的印象更多地来自于与企业的第一次接触。这种接触可能是与销售人员、工程师的直接接触，也可能仅仅是一个电话。第一次接触给用户的印象，惠普公司称之为“真实的一刹那”。因此，每一个员工都必须清醒地认识到每一个人所扮演的角色，在与用户接触时，尽可能地给用户留下最美好的一刹那。
——惠普公司每半年实施一次员工满意度调查，调查结果直接汇集至总部。企业的竞争归根到底是人才的竞争。惠普每年投入大量财力进行员工培训，并制定员工发展计划，制定完善的奖惩制度和接班人计划，其目的就是提高员工素质，支持员工的自我发展。
惠普员工的自我发展有四个阶段：
● 自我约束阶段，定义为严于律己，不做违法乱纪的事情。
● 自我管理阶段，是指兢兢业业，认真做好分内工作。
● 自我激励阶段，员工应积极向上，在做好本职工作的基础上，帮助别人做好工作。
● 最后是自我学习阶段，员工要不断追求新知，充实自己。
在所有的资源中，人是最宝贵的，教育好自己的员工，一个企业就能从无到有，从小到大。
惠普的质量观念、整体产品概念、价值传递系统和满意的员工培训计划都是基于惠普的企业文化发展起来的，其已根植于惠普每个员工的观念之中，构成了惠普企业文化最基本的部分。
惠普之道的经营策略和管理方式
惠普特色的管理包括以下几个方面：
走动式管理。即领导不断地与下级员工接触，了解他们的想法，及时地鼓励他们，也鼓励员工加强横向的交流与联系。
目标管理。经理先设立一个目标，由员工充分发挥其主观能动性去实现目标。
开放式管理。任何员工都可以随时向最高级的主管申诉，不会出现有话没处说的情况。
公开交流。惠普提倡与用户之间开诚布公的交流方式，相互沟通，相互了解。
惠普之道是由一种信念中衍生出来的政策和行动。这种信念是：相信任何人都在工作中追求完美的创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。所以惠普总是尽力营造宽松的氛围，管理层人员给每一个员工创造轻松、自我发展的机会，使他们做出最大的成绩。
这是一种与人为善的价值观，期望公司的员工能在工作中不断地发挥创造性和灵活性，不断地追求，鼓励他们做出卓越的奉献和成就。任何一个大型企业都不能靠个人的努力获得成功，因此要有很强的团队精神。
惠普价值现还包括最重要的两点：一是信任和尊重个人，给员工自行做出决定的权利；二是员工首先要成为诚实正直的人。惠普公司在商业活动中始终遵循商业道德，每个员工进入公司都要受企业道德的宣传和教育，若在工作中出现了违反商业道德或职业道德的行为，会受到除名的惩罚。
在几十年的成长历程中，惠普公司逐渐形成了有特色的企业文化。惠普不仅向用户提供好的产品和服务，其独特的企业文化与管理也受到了世人的认同。惠普之所以成为最受美国人仰慕的公司，主要源于独特的经营理念和管理方式。对于规模庞大的公司来说，培养独特的企业文化，是企业持续、稳定发展的基础。惠普企业文化建设更是侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面，从而有了著称于世的“惠普之道”。
朗讯公司——GROWS文化模式
朗讯科技公司（此前为AT＆T网络系统与技术部门）于1996年4月正式成立，总部设在美国新泽西州，是全球最大的通讯设备制造公司，主要从事通讯设备的设计、制造和销售业务，产品包括公用和专用网络、有线与无线通讯系统和软件、数据网络系统、网络产品、商用电话系统和微电子器件等。1999年，公司财政年度的销售额达380亿美元。朗讯公司在全球的员工近15万人，其中贝尔实验室多达2.4万人。贝尔实验室作为朗讯的研发机构，是众多重大发明的诞生地，如晶体管、激光、数字计算机、通讯卫星、蜂窝移动电话等。同时，贝尔实验室是全球拥有最多诺贝尔奖的机构。目前已有11位获得诺贝尔奖的科学家，如著名华裔科学家朱棣文博士和崔琦博士。贝尔实验室迄今已获得近3万项专利，平均每个工作日产生3.5个专利技术。
企业文化的形成
朗讯的营业额增长速度从刚脱离AT＆T的7%增长到今天的20%，朗讯人认为“这跟企业文化非常相关”。朗讯公司在初创之时，公司的高级管理人员意识到这样一个问题：什么是朗讯公司之本？朗讯公司首先想到的是树立自己的价值观和公司使命，但是很快又发现这个已经树立的价值观和使命难以把握，很多员工和管理者认为这个文化比较远，比较虚。公司管理层慢慢认识到，大家需要的是一些具体行为的准则和描述，使员工能够遵循。于是，公司专门组织了一个班子，寻找朗讯需要的企业文化。到哪里去寻找这种虚无的东西呢？他们想到的是那些在财富500强中成功的企业，他们称之为高效能公司，看那些企业如何成功？其文化共通处是什么？
经过考察，朗讯认真分析自己的特点，分析自己的需求，发现GROWS所描叙的几个方面是那些高效能企业很重要的特点，同时也是朗讯公司与这些高效能公司的差距所在。朗讯发现GROWS文化比发现黄金还重要。他们认为，如果朗讯要成为在通信行业非常优秀的公司，GROWS正是朗讯需要提高的行为准则。
企业文化三步走
所谓“GROWS”，包括以下五个方面：
●G代表全球增长观念。
●R代表注重结果。
●O代表关注客户和竞争对手。
●W代表开放和多元化的工作场所。
●S代表速度。
朗讯的价值观是：“我们支持并赞赏工作环境以及工作和生活社区内的员工及其观念多样化。我们每个人都有发表个人意见和听取他人意见的义务。我们鼓励建设性的争论并以相互尊重的态度做观点交锋。我们积极地与同行交流思想和信息。我们对自己和对身边其他人都抱有一份良好的愿望。在其追求目标的过程中没有一个人是孤立无援的；我们是一个整体。”
朗讯公司对自己使命的描述是：要成为全球最大的通信产品公司，成为以客户为中心最好的公司。当年，朗讯刚刚从AT＆T分开时，公司的增长额为7%，在互联网络时代，一个电信公司的增长速度不是双位数字情况就不算太好。朗讯开始不遗余力地推行GROWS文化。
朗讯公司推行文化的步骤分三步走：
第一步，公司对新文化进行广泛宣传，让员工知道公司要力推的企业文化的每一项含义是什么。朗讯人力资源部先请出中高级经理，通过管理游戏来检测他们的行为模式，发现不少成员的反映与GROWS的要求有很大差距。人力资源部制定了一个计划，通过许多场合和形式让员工熟悉GROWS的内容。
第二步，人力资源部和各事业部门开始将员工的业绩考评和企业文化结合在一起。任何一个好的管理理念，如果没有实际的支持，并与员工的个人利益相关，很难达到目的。现在作为每个员工制定年度计划的一个标准，GROWS上要做什么，都制定得很清楚，每个财务年终会由主管经理来打分。员工的业绩考评中业务成就是一个指标，另一个是员工的行为表现，即GROWS表现。
第三步，朗讯加强管理人员对GROWS的理解，使员工能够将GROWS变成具体行为方面。如今，朗讯的员工对GROWS的计划性比以前强许多，他们已经开始用GROWS行为去思考问题。GROWS的最终目的是让客户满意。
朗讯认为，企业文化的创建很难，但是朗讯公司认为创建这种文化很重要，公司必须非常认真去做。朗讯公司以前是West Electronic公司，后来被AT＆T收购；1996年，AT＆T又将其吐出来。成立之初，朗讯的文化历史驳杂，也没有明显的特色。朗讯公司将GROWS文化提炼出来，将GROWS文化行为准则做到业绩考评和选择人才里面。
招聘与GROWS文化
朗讯的企业文化是“GROWS”，朗讯在招聘时的一项重要的考察就是看应聘者是否能够适应“GROWS”标准。朗讯主要需要两类人才：一是技术研究开发人员，一是市场销售与行政人员。对于技术研究开发人员，朗讯倾向于在应届大学毕业生中挑选人才。因为朗讯认为，搞技术开发需要新鲜的知识，而搞通信技术开发“坦率地说需要高学历”。1999年，朗讯贝尔实验室招聘200人，98%是硕士或博士研究生。大学是高学历人才最集中的地方，除了全面扎实的知识结构和较新的知识内容，朗讯还看重大学生的可塑性，他们比较容易学习新东西，接受朗讯的理念。
根据GROWS的5个不同方面，主考官会提出不同的问题，比如应聘者在以前工作中遇到困难是怎么处理的，有没有在有竞争的情况下成功地签单，将如何提高自己的工作速度，如何当团队领导，等等。最后，主考官会通过这些问题，将技能经验打分与GROWS打分填到招聘矩阵中，来确定应聘者是否符合朗讯的要求。
企业文化的点点滴滴
员工情绪综合指数与员工文化认同
朗讯公司非常重视一个数字，即员工在朗讯的GROWS文化方面的感觉。朗讯把这个值叫VIP，即Value In People（一个人的价值）。它是朗讯公司的员工意见晴雨表。这个数字非常形象地反映出朗讯公司对员工关注的成效，朗讯每年请专业公司来调查这个值。光凭管理层来感觉这个企业的脉搏未必全面、科学，但是将所有员工的感觉加起来，就形成了真理。如果一名经理问一名员工对自己所在企业的感觉，往往得不到非常精确的语言描叙，可能遇到的回答是：比较压抑、很快乐、还可以、哪里都差不多、很有激情、不是为了那点工资早走了……凡此种种，基本上是一种抽象的回答。这正反映了企业的环境特征——能感觉而不能准确显示。这些难以把握的感觉，与员工却息息相关，值得认真研究。有了这个员工情绪综合指数，就能比较准确地把握员工的情绪，进而进行分析，并设法解决存在的问题。
请人来“挑刺”
自从1996年朗讯推出GROWS企业行为文化以来，朗讯公司就开始每年请国际调查公司做全体员工意见调查。这个调查总报告出来后，会送到每个部门，让大家知道朗讯的整体情况。报告会向员工提出有关公司的近100个问题，最后会列出10个最好的方面，也会列出10个需要提高的方面，还有许多其他的指标。每个部门针对这个报告还要进行会议讨论，提出改进方案。每个员工都可以看到公司在整体员工心目中的分量。
国际调查公司可以提供许多不同的调查项目，朗讯注重在企业文化行为方面的调查。问卷是以第一人称开始的，在GROWS方面有许多详细的问卷。
针对G（代表全球增长），可能会问员工：我对朗讯的未来很乐观吗？1999年这项打分是85%。
针对R（代表注重结果），这方面分成两类问题：一个是注重结果方面，一个是对领导层的看法。朗讯的这项得分是86%。
针对O（代表客户关心），可能会问员工：我知道朗讯的目标和我所在组织的任务吗？朗讯的这项得分是84%。
针对W（代表开放和支持的工作环境），这个问题被分成三个细节：一个是沟通方面；一个是工作关系方面；一个是工作满意度。例如会问：“我相信我在朗讯有个人成长和发展的机会”，有71%的人答Yes；“我在朗讯的培训和经历会增加我未来在朗讯或公司外部受聘的机会吗？”答Yes的人是75%；“我的组织提供了一个安全和健康的工作环境吗？”回答Yes的有83%。
针对S（指速度），可能会问：“在我的组织中问题能够速效解决吗？”“我们能够快速利用新思想和新机会的优势吗？”朗讯的这项得分是81%。
员工回答的近100个问题，最后形成了整个公司在GROWS方面的成绩。公司通过与以前做过的GROWS调查问卷比较，知道在哪些方面公司做得不错，哪些方面分值在下降，指导人力资源部在公司员工方面的工作重点。GROWS问卷虽然是关于公司文化和环境的问卷，但是却将公司所有的管理问题一网打尽。
管理者的素质与企业文化
员工情绪综合指数是一个非常重要的数据，它在某种程度上对人事部门的工作具有重要的参考作用，给来年的人事工作提供了数字依据，但是发牢骚的事总是有的。朗讯只是不允许大家在网络上或公用通道发牢骚，饭桌上的话就不在其列了。朗讯希望每个人在朗讯有足够的空间将能力发挥出来，每一个人的能力都不断增加。朗讯的管理思想就是人尽其才，让人增值。
许多人在工作中有许多怨言，有些是积极的，因为可能这个员工只是用不恰当的方式将有价值的建议提出来了。
朗讯有让员工申述的途径，员工可以与经理直接沟通，与经理的经理沟通，还可以找人力资源部谈。通过这些途径，将彼此不能够理解和明白的地方谈出来。有时候，管理者的水平非常重要，经理和员工的关系也是决定员工跳槽的重要因素，所以培养和提高管理者在沟通方面的技巧非常重要。
以企业文化增加员工的信任度
人力资源做得如何，从员工对你的信任度就可以看出。朗讯公司认为，如果员工很信任你，就会把你当做朋友或职业生涯的顾问，他会问到你这里来。有时候就有员工找到公司人力资源部门，咨询他个人的发展。公司会给他分析，看他是否对自己的背景有客观分析，帮他定位下一步的发展方向与目标。优秀的员工，公司一定尽最大努力挽留。
朗讯还会不定期召开员工大会，各部门负责人、员工和总裁都参加。大家畅所欲言谈问题。在公司里，许多经理办公室的门时刻开着，但是开门只是一种形式，主要是心理要开门：经理有没有与员工交流的意识，有没有培养员工的意识，有没有定期不定期与员工交谈的意识，员工有没有与经理交流的意识？隔阂的形成主要是员工认为这是经理应做的事情，经理认为是员工应该知道的事情。彼此不沟通，矛盾会激化。朗讯在经理培训中强调双方订下履行内容。任何一项制度，员工和老板双方积极参与就会收到效果。
Spirit Team与公司文化
Spirit Team是朗讯公司一个非业务目标的组织，成员由全公司员工自愿报名选出，他们来自各个业务部门。Spirit Team类似一个文体部门，主要组织员工娱乐和运动，还组建了朗讯的足球队和桥牌队。Spirit Team有自己的网页，活动预报在网上可以查知。许多员工的生日表也贴在上面。1999年，Spirit Team举行的重大活动有爬山比赛、春季运动会、经理茶话会等。Spirit Team有时还组织一些很生活化的讲座，例如如何照顾自己的孩子。Spirit Team还有网络茶屋、网络图书馆。在朗讯公司的饮水房间和公共通道上，有专门供员工交流生活信息的公告牌，经常有租房、换托儿所之类的信息。
多元文化
朗讯的人才观是：一个人在他的岗位上能够实现公司的统一目标，这个人对公司来说是一个人才。不同的工作岗位需要不同特质的人才，朗讯的GROWS文化已经非常全面表达了朗讯的人才观。公司将许多外部条件抛开，大家讲平等、多元，而且人人这样去维护。在招聘时也注重男女比例。
管理最重要的不是形式主义，而是管理人员的管理观念，各级管理人员的意识非常重要。多元化对朗讯来说有很多深层的意义，朗讯一直是高科技的企业，科学创造和发明强的地方就需要个体差异，如果同是一类人，就很难撞出火花。
公司文化中的职业道德
在朗讯公司可以感受到轻松的气氛，但这并不表明朗讯员工的工作不繁重，行为没有规范。从某种程度上说，越是有优良管理的地方，人越能获得真正的放松。朗讯非常重视职业道德的建设，认为这是一个企业在客户和供货商那里建立信誉的重要方面。关于朗讯的职业道德，有一本小册子：《职业道德准则——一个对个人之承诺》，里面规定了许多细致的问题和答案，在此列举一二：
正直和坦率：我们坚持最高职业道德和个人道德水准。在同客户、股东、供货商、合作伙伴、我们工作和生活的社区以及我们彼此交往的过程中，我们都表现出真诚和坦率。我们支持符合我们的价值观念的行为，而对有悖于我们的价值观念和行为敢挺身而出。
产品推销：朗讯科技公司的员工积极参与竞争，但这是在公平基础上的竞争。即使会失去销售机会，朗讯公司也不会对产品的能力做不实介绍。礼品馈赠的方法世界各地不一。馈赠礼品通常是为了表达善意。而在一些国家里，拒绝礼品可能会冒犯送礼者。但在另一方面，接受礼品可能引起利益冲突或者引起利益冲突的苗头。这使礼品收受者进退两难。在何种情况下接受礼品？一般而言，如果礼品非你主动索取，价格不昂贵，并且赠送者的目的不是为了影响你的判断，那么可以接受这种礼品。否则，应该加以拒绝，并且向送礼者解释朗讯科技公司的政策规定。绝不应以直接或间接的方式向客户或者供货商索取礼品。
在任何情况下都不应直接或间接向任何人收取现金、贷款、回扣、特殊待遇、恩惠或者服务。可以偶尔接受客户或供货商在正常业务过程中的礼貌性请客吃饭或者其他适度形式的招待，但不是为了影响你的业务决定。
索尼公司——人本主义文化模式
索尼公司的前身是东京通讯工业公司，创建于1946年。当时由井深大和盛田昭夫创建的这家公司，资金仅有19.5万日元，员工20名，生产简单的电唱机、中转接收机等产品。50年后，索尼公司总资产达300亿美元，成为世界百强公司之一。
索尼公司与许多有着悠久历史的世界级大企业不同，它是第二次世界大战后，在战争废墟上建立起来的一个年轻企业。它在很短的时间里，开发出日本第一台磁带录音机，日本第一台半导体收音机，世界第一台晶体管电视机，世界第一台小型晶体管录像机。索尼公司首创“单枪三束”彩色电视机，研制成功世界最早的桌上电子计算机。20世纪80年代初期，索尼公司开发的世界第一台激光唱片机和高分辨率8mm摄录一体机问世；90年代，又开发出世界第一台VCD/CD兼容机MDP-V900G和世界第一台高亮度、绿色发光二极管等离子平面显示器；等等。在索尼公司50多年的历史上，创造了20多项日本或世界第一。1991年世界电子行业十大公司排行榜上，索尼公司已排行第4位，仅次于日本的松下电器、德国西门子公司和荷兰飞利浦公司。如果以人均创利为标准，索尼公司则位居榜首。
索尼公司作为一个具有代表性的日本现代企业，它的经营机制运行的有效性，技术创新机制的活力和企业管理的缜密都是它现代管理的重要组成部分，但是对人力资源的管理是索尼企业管理中最具特色、最关键的一环。对于日本那些最卓越的企业来说，成功并非来自什么“不传之秘”，没有哪种理论、方案或某项政策可以直接促使企业成功，惟一真正的关键只有一个，那就是“人”，就是牢牢抓住了人的管理。从这个意义上说，索尼的成功是其人力资源管理的成功。
以人为本的理念与实践
“人是一切活动之本”
盛田昭夫多次谈到员工即“人”的管理的重要性，必须优先抓好。只要抓住“人”这个中心，其他一切都活了。盛田昭夫认为，以人为本，不但需要发自内心的愿望，更需要较大的魄力方能执行。以人为中心的理念是企业文化的核心，是一切工作的出发点和落脚点。在现代生产中，人是诸生产要素中最重要的生产要素。高精尖的产品要靠人来制作，先进技术的创新要靠人来完成，企业不断发展要靠人来实现。索尼公司始终坚持以人为本的文化，其他理念都是它的延伸。公司尊重每一位员工的细致做法；建立互相尊重、团结和睦的企业人际关系，闪耀人本主义光辉的索尼精神，体现人本主义理念的管理制度，都是遵循以人为本的管理理念的实践。
员工和企业家、股东同样重要
索尼公司领导层认为，企业的发展壮大不是企业家一个人所可以包揽的。从长远来说，无论企业的首脑怎么优秀、精明，或者能干，如果没有一群优秀的员工，一切都枉然。一个公司成立后，创业者招聘员工来发展企业，达到目标，就要将员工当做同事和帮手，而不是赚钱的工具。此外，股东和员工的分量也是一样的，有时员工更重要。经营者固然要时刻将股东的利益放在心上，但也应经常为员工和同事着想，应该给这些发展企业的人相应的回报。有时候，股东为了赚钱，会来来去去，而员工和公司的关系更长久，为公司会尽最大努力做贡献。从这个意义上说，员工才是最重要的因素。
因此，索尼公司特别强调各级管理人员要尊重员工。索尼公司认为，在企业里人人都是平等的，没有高低贵贱之分，无论采取什么管理方式，但尊重人的基础不变。由此，索尼公司上上下下形成一个共识，公司不能仅靠少数管理者，而必须依靠全体员工。只要是索尼公司的员工，不论身在何处、位居哪级都是大家庭中不可分割的一员，都是每个人的好同事。在公司里，不论是管理人员还是普通工人，或是技术人员，大家穿同样的工作服，在同一个食堂吃饭，有同样的权利对企业的工作提出批评建议。例如，索尼公司在英国的工厂开工前，将英国当地的管理人员和工程师集中到东京集训，与总公司员工穿同样的工作服，一起工作，不分肤色，不分语言，不分国家，没有种族歧视，亲如一家。
管理者的重要任务是与员工积极沟通
索尼公司的创业者有一个观念，即企业管理者有一项重要使命就是要与员工积极沟通，建立健康融洽的关系，在公司内部培养出一种家庭式的和谐和亲密的感情，使得管理者和员工能互相信任，同舟共济。
索尼公司的领导人不仅广为倡导这种管理观念，而且身体力行，亲作表率。盛田昭夫经常利用晚上与年轻的中下级主管和员工一起吃饭聊天，了解情况。在一次聊天中，盛田昭夫注意到一个小伙子心神不宁，闷闷不乐，就耐心地询问。这个小伙子诉说了自己的苦闷：他因为热爱索尼公司而进入公司，但由于职位低下，上司不重视他的工作和建议，这使他觉得，他不是在为索尼公司工作，而只为某个上司卖命，对在索尼的前途感到失望。这番话深深触动了盛田昭夫，引起他的深思和重视。他想，从表面看，公司已相当融洽，但实际上内部还存在着矛盾和问题，所以，必须及时了解员工内心的想法，减轻和解除他们的精神负担和思想问题。针对这个问题，公司开始发行一份内部周刊，及时通报各部门的工作情况，并且定时公布每个单位或部门的空缺职位，从此建立了内部职位流动的制度。
作为一个大企业的领导者，不可能接触到每个员工，但索尼公司的高层领导始终坚持经常到各个下属单位了解情况，争取和较多的员工直接沟通，以便“窥一斑而见全豹”。同时要求所有的经理都必须离开办公室，经常深入到基层和员工中间去倾听他们的意见，密切公司上下级之间的关系，使员工生活在一个轻松、透明的工作环境中。
经索尼公司领导层的长期引导和亲身实践，索尼公司形成了良好的工作氛围和高效的运行机制，其中也得益于公司员工能够不断聆听到企业领导者关于企业发展的声音，了解企业发展的状况，对企业管理者的决策比较理解，能够明白许多事情都是出于诚意和为了企业发展的共同目标，从而保证了公司的每一个决策的顺利实施，每一个技术攻坚战役的同心同德。
人事管理工作就是人尽其才的媒介
在公司初具规模时，由创业者井深大和盛田昭夫直接领导组成了人事开发室。部长、课长或者人事开发室的作用不是强拉着大家去工作，而是让每一个人都鼓足干劲工作。公司所做的事情只是给那些具有发展自我、强烈要求成长愿望的人指明方向，为他们清除前进道路上的障碍，并为他们提供一个与其能力和个性相应的工作。人事开发室只不过从中起到一个媒介作用。
人事开发室和公司首脑始终致力于以人为本的人才开发，“让想干并且也有能力干这项工作的人去干”、“让能够发现自己潜力并且能够找到适合自己工作岗位的人充分地发挥其能力，让他成长起来”。
鼓励员工开拓创新、贡献自己的聪明才智
公司领导认为，人人都有创造力，重要的是如何发挥。盛田昭夫多次说，在企业里，如果所有的思考工作都由管理阶层来做，那企业就很危险。正确的做法是，每一个员工既“劳力”也“劳心”，都贡献他们的聪明才智。索尼的人事管理工作所遵循的原则即是人尽其才，“鼓励和尊重个人才智的发挥，并总是努力激发人的全部潜力”。公司在制定员工职责范围时不将其定得过细，留下创意诞生的空间，并经常鼓励下属，放手去做好认为对的事，不要等待上级指示，即使犯了错误，也可以从中得到经验教训。在这种宽松的环境里，员工大胆探索，在实验中发挥创意，有力地调动了员工的创造性和积极性。因此，公司每年能得到不少来自基层的意见建议，对公司改进工作，提高效率颇有收益。
这种理念也贯穿在索尼精神中。索尼公司创业时就确定了“索尼精神”的有关守则。索尼精神强调索尼公司是开拓先锋，索尼宗旨是永远探索未知的领域，虽然先锋的路崎岖而艰苦，但是索尼的人会永远亲密和谐地团结在一起，因为参与创造发明是一种享受，贡献个人的聪明才智达到预定的目标，更加光荣。索尼公司尊重并鼓励个人才智的发挥，主张人人因才施用，相信个人，发展综合或单项能力，将潜能发挥到极致，这就是索尼最伟大的合力。
索尼精神紧紧扣住以人为本的管理核心，任人惟才，因才施用，给每个人提供发挥才干的机会和天地；同时全公司团结一致同心协力，共同去开拓新的领域，创造更大的光荣。索尼公司几十年的发展历史始终发扬光大了索尼精神，形成了著名的团结一致、精诚合作的企业精神和深入员工的企业文化，从而使索尼公司在竞争对手如林的情况下，闯过重重难关，无往而不利。
索尼公司提倡为事业不计较金钱的奋斗精神
公司首脑常常讲，人不能只为钱而工作，这才是较高的境界；必须想办法激励员工，引导员工，融入企业大家庭，团结协作，把做好岗位上的工作当做第一追求目标。正是靠这种精神，索尼公司创业之初就聚集起一批志同道合的人才，成为索尼公司当时所拥有的最宝贵的财富。他们热爱所从事的工作，充满向新技术挑战的勇气，更重要的是被以井深大等创业者为核心的创业群体所吸引，自愿投身到这个事业中，发挥自己的聪明才智。专务董事木原信敏，是创业时期重要技术骨干之一。他就是追求索尼创造性的工作和团体的魅力，而投入公司并结下了不解之缘。还有吉田进和森园正彦原在西川电波公司任职，但他们仅到过公司一次，就被这种为事业刻苦拼搏的精神所吸引，毅然决定留下来。还有许多人都是心甘情愿加入到公司中来，他们为能在索尼创造、开拓工作中做出自己独特的贡献感到自豪。索尼公司几十年发展过程中，始终发扬光大了这种为事业献身的精神。
致力于团结和睦的柔性管理文化
由于创立于第二次世界大战后的动荡时期，经济尚在恢复，社会矛盾纷呈，人们生活还不安定，因此，索尼公司在发展过程中，围绕以人为本的管理核心，采取了柔性的管理方法与弹性的管理制度相结合的方法，致力于建设一种亲密和谐团结奋发的工作氛围和关系，有效地调节各生产组织之间、各类群体之间乃至人与人之间的关系，最大限度地把员工的创造性和积极性集中到技术创新和企业发展上来。
索尼在创业时的企业规划书中写着：“如果我们能够造成一种环境，使全体雇员能在集体协作的精神下团结一致，并按照我们的意愿发挥他们的技术才能，那么这样的组织便会给我们带来无穷的快乐和不可估量的利益”。索尼公司确实成功地做到了这一点。
索尼公司每天早上开工前，各班组长要召开一个简短的会，布置一天的任务，同时总结前一天的工作。这时班组长就要观察每个组员的表情，如有什么异样，就要主动地关心，是病了，还是家里有什么事，或是有什么意见和建议，并及时加以解决。公司的高层领导要求各级管理人员要关心员工，激励员工，大家消除等级隔膜，融为一体，互相接受和尊重。
索尼公司流传着许多具有亲和力的小故事。一次，盛田昭夫去一家下属研究机构办事，那个机构的负责人是位美国人，他提出想和盛田昭夫合几张影，盛田昭夫欣然同意了，并说，想合影的都可以过来。结果在场的三四位员工都分别或集体与他合了影。大家都喜气洋洋，盛田昭夫也很高兴，称赞这位美籍经理做得对，索尼公司就是一个大家庭。
在每年一度大学生进入到公司时，盛田昭夫总是像长辈一样对他们进行一次很恳切的演讲。他语重心长地说：你们加入索尼公司，我们很希望你们在这工作20年或50年。未来这二三十年将是你们生命中的黄金季节，我们希望30年后，你们在离开公司、甚至在告别这个世界时，不会后悔将宝贵的时间浪费在索尼公司，那对你和索尼公司都是一个悲剧。进而他像个朋友一样告诉新员工，要对自己负责，首先要慎重地选择好工作环境。在未来的几个月里，最重要的事就是决定自己是否喜欢在索尼工作。索尼公司每年都召集新毕业的大学生举行隆重的仪式。通过这个仪式，使年轻人明确自己与公司的关系，告诫他们应当承担的责任，告诫他们幸福要靠自己创造，促使新职工把自己的幸福与企业的发展联系在一起。
索尼公司在人事管理过程中，注重人的感情。像招聘女工时，索尼为和当时享有盛誉的纺织公司竞争，取名招聘“晶体管姑娘”，南至日本仙台，北至东北地区和北海道，经过培训后将他们带到东京。每逢有员工进京，公司总要派人前往当地接人。如果录用的是女工的话，公司领导总是带上女职员或护士迎接。公司支付车费给那些“晶体管姑娘”的家长，请他们同自己的孩子一同前往集合地点，一同吃午饭，让他们一直陪孩子到登上火车为止。索尼公司对录用员工如此细致入微的关心，博得了人们的好评，这种招工方式也逐渐受到人们的青睐。
索尼公司的柔性管理方法和团结和谐的企业人际关系成功地解决了各种难题。这种管理模式符合了当时社会经济发展、缓和各类矛盾的需要，同时也适应企业快速发展的需要。这种互相尊重平等、领导者与劳动者密切联系、团结协作的关系，带来了高昂的士气，形成了深入人心的、鲜明的企业文化，即强烈的集体归属感和强大的凝聚力。员工和管理人员同呼吸共命运，整个企业构筑成一个命运共同体，这是任何单纯的计划、政策乃至制度所不能奏效的。这也是索尼公司的人才管理和企业文化魅力之所在。
