2.1.目标系统
在一个组织里，每次绩效考评都有其特定的目的和目标。一般地说，考评的原因有以下几方面：
[1]作为报偿分配的依据；
[2]为了制订个人职业发展的规划；
[3]作为人力资源规划的依据；
[4]作为改进绩效的依据；
[5]为人事决策如人员配置、晋升和辞退等提供依据；
[6]为让员工知道他们工作的现状，给予信息反馈；
[7]作为员工个体培训和开发的依据。
不同的考评目的和目标有不同的考评对象、不同的考评重点内容、不同的考评方法以及不同的考评时间。
首先，根据一定的考评目的和目标，选择相应的考评对象。例如为晋升职称的考评，对象是专业技术人员；为提薪奖励的考评，对象往往是全体员工。
其次，根据一定的考评目的和目标，选择相应的重点考核内容。例如，决定人员配置的考评，主要是识别和评定员工做某一工作所必需的技能、能力和其他有关特征；而决定培训计划的考评，则把以往和当前的实际工作表现、发展潜力作为考评的着眼点。
再者，根据一定的考评目的和目标，选择和设计合适的考评方法和工具。例如，以改进绩效为宗旨的考评，主要采用与工作标准相比的考评方法。
最后，还可根据一定的考评目的和目标，以及一定的考评对象和内容，采取相应的考评时间。例如，为了解员工素质的考评，其考评间隔期可适当长些，通常一年一次或半年一次；对员工出勤率、纪律性等绩效考评项目，可以每月考评或每季度考评。除了此类定期考评外，还可根据需要采取不定期考评。例如，对承担某一大的项目工程的人员，项目完成后即可组织考评。
2.2.人员构成
任何一项制度都要靠人来执行才能发生效力，绩效考评制度也不例外。在实际操作中由于考评人员的过失往往会给绩效考评工作带来一些负面影响，所以在设计绩效考评制度时，确定由什么样的人来参与对员工的绩效进行实际的评价尤为重要。
1.由直接主管人员进行评价
由主管人员对员工的工作绩效进行评价是大多数工作绩效评价制度的核心所在。这是因为，从一位主管人员那里获得对其下属员工的工作绩效评价相对来说较为容易，并且主管人员对评价的内容通常也较为熟悉。总之，主管人员在观察和评价其下属人员的工作绩效方面应当说占据着最为有利的位置，而事实上也正是如此。
2.由员工的同事来进行评价
一位员工的同事对他（她）的评价可以有效地预测出此人将来能不能在管理方面获得成功。一项涉及200位工业管理人员的研究证实，同事的相互评价在预测谁能得到提升方面是非常准确的。不过，在同事评价中可能存在一个“相互标榜”的问题，即所有的同事都串通起来，相互将对方的工作绩效评价为较高的等级。
由于越来越多的企业都开始使用自我管理小组的管理形式，因此，同事或团队成员评价变得越来越普遍了。比如，在数码设备公司，一位需要接受工作绩效评价的员工每年首先自己选择一位工作绩效评价“主席”，然后再由此人挑选一位主管人员和其他三位同事来对这位员工的工作绩效加以评价。
3.自我评价
有些企业在进行工作绩效评价时，还采用员工自我评价法（当然通常是与主管人员评价结合起来使用的）。然而，这种评价法所存在的问题是，大多数研究都表明，员工们对他们自己的工作绩效评价等级较高。比如，一项研究显示，当员工被要求对自己的工作绩效进行判断时，所有各种类型员工中有40%的人将他们自己放到绩效最好的10%（“最好者之一”）之中；剩下的人要么是将自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之列；要么是将自己放入前50%（“超出一般水平）之列。通常情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围之中，而那些总是将自己列入高绩效等级的员工，在很多时候则往往是低于一般绩效水平的。
因此，对自我工作绩效评价法应当慎重地加以使用。要求员工进行自我评价的主管人员应当知道，分别由他们进行工作绩效评价和由员工自己进行工作绩效评价做法有可能会导致矛盾的出现，甚至使劳资双方立场对立。此外，即使企业没有正式要求员工进行自我绩效评价，在工作绩效评价面谈的过程中，他们也同样会带着对自己的评价参与到这一过程中来，而他们自己心目中的自我评价往往也同样比主管人员所给予他们的评价等级要高。
4.下级评价
今天，越来越多的企业让下属人员以不署名的方式参与到企业对他们的主管人员所进行的工作绩效评价过程之中，这种过程通常被称为自下而上的反馈。这种评价方式可以使企业高层管理者对企业的管理风格进行诊断，认识到企业中所存在的潜在人力问题，在必要的时候，甚至包括对某些管理人员采取强制行动。当然，如果评价的目的主要是为了进行管理人员技能开发而不是为了进行实际的工作绩效评价时，这种下属评价的做法可能更为有用。
2.3.内容组成
1.工作成绩考核
俗话说“言必行，行必果”，对工作成绩的考核，就是对员工行为的结果进行评价认定，也就是考核员工在一定期间内对企业的贡献和价值。
通常，工作成绩考核从以下四个方面入手：
（1）工作成绩考核的入手
[1]工作量大小，即工作成绩的数量结果；
[2]工作效果如何，即工作成绩的质量状况；
[3]对下属的指导教育作用；
[4]在本职工作中自我努力改进与提高等。
（2）工作成绩考核的程序
[1]明确任务目标标准。在每一考评周期的开始，上级与部下就任务目标进行面谈商定，作为当期的成绩评价标准。
[2]制定任务完成计划。按照确认的任务目标，制定出具体的任务完成计划，从质、量、教育和改善四个方面落实计划目标。
[3]进行自我评价。员工根据预定的任务目标和任务完成计划，对工作任务的完成情况和结果进行自我评价，同时也对自己的自我开发计划的进展情况作出自我评价。
[4]观察结果的反馈。直接上级（考评者）把在工作过程中自己对部下（被考评者）的观察结果通过面谈形式告知部下本人，（其中有工作任务的完成情况，工作态度、表现等）与部下的自我评价结果相对照，以便对部下进行指导和教育。
[5]确定成绩考评评语。直接上级根据与部下面谈的结果，填写成绩评价表，通过间接上级和人事部门的调整平衡，最终形成成绩考评评语。
2.能力评价
员工的能力包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力评价范围，素质能力主要通过适应性考察来评价。
基础能力或技能高低，主要通过书面测验、企业内训练课目的成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面得到了解，评价较为容易。业务能力则较为抽象，评价时可能掺入较多主观性。为了尽量客观地评价业务能力，只能通过评价工作成绩间接进行。在工作分配合理，本人职务与能力水平相适应的情况下，工作成绩能够大体上反映本人的业务能力水平。但是工作成绩只是能力中已发挥作用部分的反映，常常可能出现能力没有完全发挥的情况。比如，工作分配不当，所以根据工作成绩来评价能力时，考评者应充分注意到影响能力发挥的因素，在考评中排除其影响。
通过工作成绩评定业务能力的通常做法是：观察过去连续两次或三次工作成绩考评的评语，对于成绩相同或成绩上升的情况，能力评定以工作成绩中较好的评语为准，成绩评语有下降倾向的，则参考下述因素予以调整：
[1]是否有本人之外的客观原因影响了工作成绩；
[2]是否因调动工作导致对新工作不熟悉等情况；
[3]除工作成绩之外，企业内外研究、自我开发等方面表现如何。
在不少企业中，能力评定不采取上述综合评价的方法，而是采取分项目评价方法，例如理解力、开发力、表达力、指导力等等。使用这种评价方法时，也应当根据最近两、三次工作成绩评语的变化倾向对能力评价结果进行修正，比如说，工作成绩下降而能力评语上升显然是不合理的。
采用分项目评价法评定能力时所用的标准，是能力资格制度中规定的资格条件标准，对不同级别的员工有不同的要求。
3.工作态度评价
工作态度包括工作积极性、热情、责任感、自我开发等较抽象的因素。评定这些因素，除了主观性评价之外，没有其他办法可想。员工的工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价。考评项目。
在确定了评价项目后，接下来就该是对各评价因素的定义了。企业内规定并公布评价标准，既可以提高员工对人力考评客观性、公正性的认识，又可以作为员工日常工作主观努力的目标。
须强调的是：对不同级别的员工，各个考评在评语中所占的比重不同，级别越高则工作中的自由度越大，对能力的要求也越高；在较低的级别上，定型事务较多，与高级别相比更需要的是纪律性、积极性等工作态度因素。
4.工作潜力和适应性评价
（1）潜力测评
潜力测评针对的问题是：员工在现有职位上没有发挥出的能力如何评价，相应的回答就是他还能干些什么。困难在于：在员工还没有干些什么的时候，我们如何知道他能干些什么。这就要求我们找到一些解决问题的途径，当然可以通过一些咨询公司来对企业员工进行功能测评。
（2）适应性考评
潜力评价，所要解决的另一个问题是，如何在现任职位上更好地发挥能力。进一步说，如何在现从事的职业工种领域里更好地发挥能力。这里暗含一个前提：该员工适合现在的职务，适应现在的职业工种有关的领域。
3.绩效考评者的选择
3.1.能力素质
为什么同一企业，在不同的管理者的管理下，可使之濒临破产，也可使之兴旺发达，究竟哪些个别差异具有着决定性作用呢，具备怎样的品性就有可能成长为优秀的绩效管理者呢？
这里谈及的首先是管理者的品性问题。品性是泛指领导者的品德、性格、气质与素质等方面的个性特征。在心理学中把性格看作是对现实的稳定态度和相应行为方式中的心理特性的结合，把品德看作是性格中的核心品质。
1.素质方面
包括身材、体格、仪表、精力……。理论学家们认为，一个人身体特征关系到对其下级影响力的大小，身材魁梧，仪表堂堂会让人产生一种很想与之接近的念头。
2.才智方面
包括智力、想象力、判断力、口才、知识、经验、技术特长……。一般认为，在一定范围内，才智是一个领导者的准确预测器。
3.性格方面
包括果断性、决心、冒险精神、毅力、勇气、热情、干劲、驾驭他人的欲望……。性格是管理者最珍贵的内在素质，不是训练与学习所能培养出来的。
4.品德方面
包括正直、谦虚、热诚、豁达……。管理者的品德修养是他个人品性的秉持，是一个管理者能够成功的重要的内在因素。
作为一名绩效管理者，自身的禀性似乎是一种先天形成的内在素质。尽管许多大的公司在选拔管理人才时，把很大的精力花在确定一个理想的管理人员应具备哪些品德与性格特征上，但收到的效果并不理想，而且这也是一件事倍功半的事。
对成功的管理者来说，最重要的还是他能做什么事，而不是他是个什么样的人。从能力的角度来考查一名管理者，比起从一些抽象的秉性概念出发要现实得多。
优秀的绩效管理者要具备三种能力，它们是绩效管理者在面对问题时能从容不迫地处理的有效保证：
（1）处理技术问题的能力
这方面的能力表现为通晓与熟悉一种专业性业务，具备必要的专业知识与工作经验。专业性活动可以是一种工程技术，也可以是一门学科，对专攻管理学的人来说，精通财务应是其必备的专业能力。
（2）处理人事关系的能力
一位领导者应具有周围的人的感知能力，应能够站在其他人的立场上，从这些人的角度设身处地地想问题，从而理解别人的观点与行为与自己的不同之处，体谅别人的处境。管理者应善于与人交往，善于领会别人的意图，并善于以对方能够接受的方式把自己的意见传达给别人。人事能力还表现在管理者应善于懂得员工的需要，并给他们激励。
（3）形成概念的能力
这是一种抽象思维，是从全局出发看问题的能力，即进行分析、综合、推理、概括的能力和以整体的观点与发展变化的观点看问题的能力。作为一位管理者要能够从企业与国家、社会、政治、经济的相互关系的角度来分析与处理企业面临的各种问题，对企业某个局部发生的变化，要能看到它给企业其他部门或全局工作带来的影响。
绩效管理者所应具备的这三种能力是他们有效处理问题的法宝。这种能力是可能被训练出来的而不一定是天赋的，也不是一种潜在的能力，而是工作表现上的能力。
所以，一个优秀的绩效管理者并非天生的，是可以在自己的努力下造就的。心理学的研究表明，能力是作为顺利完成某种活动的必要条件的心理特征总和。人们谈论能力的时候，总是把它与活动联系起来。能力只有在活动中，而且只有在那种没有这些能力就不能实现的活动中表现出来。
能力不是表现在知识、技能与熟练本身上，而是表现在获得它们的动力上，即表现在，在其他条件相同的情况下，掌握该种活动最为重要的知识、技能过程所进行的快慢、深刻程度、难易以及巩固程度上。正是在这方面表露出来的差别，才使我们有权谈论能力。
在绩效管理者所具备的三种能力上，技术能力似乎是一种特殊能力，而人事能力与概念能力更多地属于一个人一般的能力。
其实一般能力与特殊能力是有机地联系着的。特殊能力的发展会积极地促进一般能力的发展，因此受过严格的专业训练并有着从事某一领域专业活动的丰富实践经验的人，其一般能力也较强。同样，一般能力也为特殊能力的发展提供更好的内部条件。因此一个具有一般能力的管理者，在新环境下，也会很快学习与形成所需要的特殊能力。
作为绩效管理者的你，应该积极地在工作中锻炼与培养你的三种能力。由于你工作的特殊性，所以对你来说，人事能力与技术能力应该是你主攻的目标，因为在你的工作中，知识与技能方面的专业化往往会使你在面对问题时心有余而力不足。当然，概念能力也是要注意培养的。
这里要指出的是，管理者的品性与能力在管理工作中是同样重要的，你的性格、品德，同样会对你的工作问题的圆满解决产生重要影响。
3.2.行为方式
管理是一种过程，也是一个管理者形成管理风格的过程。这个过程是在变化的，也是需要你通过学习来改进提高自身管理行为的。
一般来说，个人特有的品德与性格一旦形成就很难改变。但管理者的领导方式是可以选择的，而且是必须选择的。
一个在某些品性方面并不优秀的管理者，完全可以通过适当地选择领导方式，扬长避短，使自己成为优秀人员。
社会化大生产的特征就是分工与专业化，这使得每个人要取得成就，就必须使自己的知识与技能专门化。因此，外行领导内行已是一种普遍现象。
你是不是也感到了自己知识与技能的局限性？今天，人们关心的重点已不是外行能不能领导内行的问题，而是外行怎么领导内行的问题。
对于一个相对外行的绩效管理者来说，选择什么样的领导方式使自己既拥有一份左右形势的权力，又能使每个重大决策都又出自专家之手，是一个一定要很好解决的问题。
一些管理学家在研究领导者行为方式时，发现所谓的专制与民主的领导实际上是两种极端的方式，几乎很少有人采用完全专制或完全民主的方式进行领导与管理，更多的是介乎于这两者之间的，既有民主，又有专制集中，它们是一个连续的统一体，就像一幅连续的光谱。
提出连续统一体的管理行为方式的两位管理学家L·坦南鲍姆与W·H施米特，在他们合著的《怎样选择领导方式》中就提出7个颇具代表性的领导行为连续统一体上的行为点。
（1）经理做出决策并宣布
这是代表最独断的领导方式。它意味着你不给下级任何直接参与的机会，你可能会顾及也可能不顾及下级对你决策将会有什么样的看法与意见。你也许会采取强制或暗示强制的手段执行决定，这种方式被置于了“光谱”的最左端，其代表一种极端，是你不到万不得已不用的下策。
（2）经理作出决定并说服雇员接受
这是一种较温和的方式，这里提出问题和做决定的仍是经理个人，但你必须做好说服工作，要针对雇员的需要，说明其能够在执行过程中获得什么样的利益。
（3）经理提出决定，征询下级意见
这里决定的做出并不是拍板定案，雇员在决策提出后可发表意见。欢迎大家提问题，是这里提倡的风气。经理要对问题给予必要的解释，但决定权还在经理一方。
（4）经理提出初步方案，征求意见，修改后执行
在这里，提出问题与分析问题的主动权掌握在你的手里。在提议之前，你已经深思熟虑过这个问题，并已做出了试探性的决定。在向有关人员提出后，征求他们的意见，会为方案的进一步完善以及决定的彻底执行起到补充的作用。
（5）经理提出问题，征求意见，然后做出决定
在以上的各种情况中都是经理事先做出决定，这里的情况不同，经理先提问题，然后征求下级对解决问题的建议，最后从经理本人与下级提出的可供采用的办法中，选出最合适的解决办法，以做出最后决定。这种作法你可以充分利用第一线雇员的知识与经验，使得最后决定符合实际。
（6）经理就某个问题规定出界限，让雇员自行做出决定
在这里，你把决策权交给了你的雇员，但你要事先确定需要解决的问题与决策的范围。
（7）经理允许雇员在他们规定的范围内做出决定
这是位于光谱的最右端，似乎也代表一种极端，是雇员参与决策的最高阶段。
领导行为的连续统一体，也许为你在决策中有哪些可供选择的领导行为方式，提供了一个比较清晰的框架。这并不意味着你在实际工作中就可以照搬，因为实践与理论都表明：不存在一种最好的领导方式，始终采用一套方式、一种风格的以不变应万变的领导方式一定不是最好的，并且往往是不可取的。
在实际的管理工作中，一个绩效管理者采用的领导行为方式是受诸多因素制约的，比如你自身的力量、形势的力量、以及雇员的力量，这三股力量影响着你个人的领导行为，所以对他们你要认真分析，综合运用这三大力量，以提高自身的管理水平。
你的自身力量来源于职位权力、自信心与对下级的信任。职位权力是你所拥有权力的大小与性质，它在很大程度上对你的领导方式产生着影响。你的权力大，并不意味着你可以独断专行，这种自身力量也可能会断送你所有的力量基础——雇员的支持。
自信心是你对决策可能产生的效果的自信程度，影响着一个管理者对领导方式的选择。这里要指出的是，决不应简单地认为越主观、越专断的领导自信心越强。相反，从敢于承担责任的角度来看，行为方式越是趋近于民主的领导者，表现出的自信心越坚强，因为责任是不能够委派的，所以将责任留给自己而将权力授予他人的领导者，具有更大的气魄与勇气。
对雇员的信任，是你领导中的最强劲后盾，信任来自于雇员的了解。信任本身又具有激励作用，充分信任往往是激励下级做出出乎意料成果的原因。
影响你领导方式选择的另一个重要因素来源于形势，人们常说为形势所迫。这里的形势力量包括任务结构，组织的性质与传统，以及时间的紧迫性。
任务结构包括决策信息的完整、决策效果的可检验性、任务目标的明确程度、解决的办法等等，这些都对你的领导方式的选择起到了积极或消极的作用。
作为一名绩效管理者，你始终处于组织的环境之中，组织的性质与传统力量也会作用于你的领导行为。你在管理中可能会面临改造组织传统还是适应组织传统的选择。在你巩固自身领导地位之时，你往往不得不屈服于组织传统；但当你有了一定的权威之后，你就要致力于传统的改造了。
时间不允许从长计议时，就要求你能够当即立断。你的带有命令的领导方式不仅具有争分夺秒的作用，而且对下级也是一种有效的激励。
绩效管理者必须明确，无论你选择什么样的领导方式，最终是为了实现组织的目标，是为了把事情办好。你在选择领导方式时应当充分认识到，下级与你一样也受到自身许多个性因素的影响。这就是来源于雇员的力量，这股力量深深地影响着你所应选择的领导方式。你越是对雇员的个性因素把握得深刻，你就越能够判断自己应如何采取行动。
当你的雇员具备了以下的条件，你就完全可以（应该）给他们更大的决策自由：
[1]如果雇员肯于承担决策责任。
[2]如果他们理解企业目标，并愿为实现目标尽最大的努力（需要你的激励）。
[3]如果他们具备处理某个或某方面问题的专门知识或经验以及所需的技能。
[4]如果他们有较高的成就欲望。
一个绩效领导者的行为方式的选择是由许多因素决定的，记住，根据情况的不同来变化自己的角色也许是你最好的处理问题的方式。
理论精华
