2.1.患难与共形成牢固的上下关系
若要提高下属的学习意愿及工作效率，除了运用动机理论外，另一方法就是从患难与共唤起团队精神，即伙伴意识。一般说来，患难形成的牢固关系往往会产生一种同仇敌忾的伙伴意识。此时，下属就会毫无条件地顺从上司的指导，务求击败共同的敌人。
1.共同体验，产生伙伴意识
就企业来说，所谓共同的敌人可能是竞争的公司，也可能是公司内明争暗斗的部门。无论如何，如果没有实际的敌人，身为领导者不妨为属下设定一个假想敌，只要能使下属产生给对方一点颜色看看的共同意识即可。
另外，与下属增进共同的体验也可产生伙伴意识。此项共同的体验，如果是共担劳苦，便可增进密不可分的伙伴关系。
所以，与其与下属共进午餐，不如当下属加班时，也加入他们之中，如此必能加强同甘共苦的患难意识。
例如，某公司管理部的某经理，有一天因工作需要，将两名下属派往另一公司，处理有关业务索赔的问题，该经理当天凑巧也留在公司加班。此时，两名下属打电话报告事情已处理妥当，经理正好得以在电话中加以慰劳及鼓励一番。该下属在日后谈及此事时一再表示：经理担心我们事情处理不好，所以留在公司里等候消息。
经理在无意间听到这话，虽感到相当难为情，但这件偶然的事情却也发挥了共同体验的效果，使得该公司上下的伙伴意识大为增强，所有人员的学习意愿与工作效率也自然获得相应的提高。
一个领导，两个部下，再加一间小屋，几个人同心协力，白手起家，终于独占鳌头，成就自己的功业，这样的例子在商业史上数不胜数，许多企业巨头由此而来。
企业的成功靠的是领导与部下同甘共苦、患难与共。这种情况下，上级下属的心往一块贴，力往一处使，还有什么困难克服不了呢？又有什么原因能阻止他们成功呢？
其实，与人共患难并不是一件困难事，因为危难情况下，共渡难关，同舟共济往往是惟一的选择。但困难的是危难之后，苦尽甘来，仍能与部下共享安乐。
作为一名主管，身处逆境时，与部下共渡难关，时来运转时，千万不可独自居功，尽享成果，惟有如此，才能赢得威望，得到部下爱戴，共创公司之大业。
因此，作为一名主管，对待属下要以义为重，与部下同甘共苦。
（1）逆境中，与部下同心协力
哪个公司都有运气不佳之时，哪个主管也都有身处逆境之日。这时，一个出色的主管应做一个好的舵手，看准方向，动员所有部下共同努力，要充满自信的面对困难，这时千万别摆着架子，指使别人，危船上，你也要尽一份力，否则旗倒船翻，你自己也要掉进海里。
（2）时来运转莫忘难兄难弟
当时来运转，春风得意之时，千万不能翻脸不认人，即所谓的过河拆桥，忘恩负义。这样的主管会为人所不齿，谁愿意自己拼命保全的竟是一个忘恩负义的小人，一旦主管的魅力丧失殆尽，并且背上不义气的骂名，下属便不会再为你效力，新来的人也会望风而逃。
这时，不妨慷慨解囊，为部下加官进薪，让他们分享你的成果，使其自身的满足感和成就感得以实现。切不可排斥有功部下，落得骂名。
一个公司的发展壮大需依靠主管与下属共同努力，同舟共济才是。而患难与共之中形成的上下关系才是最牢固的关系。身为主管，一定要做到与部下同甘共苦，安不忘危，才能使事业蒸蒸日上。
2.同下属分享荣誉和权力
一位著名的美国足球教练保罗·贝尔·布列安谈到他的球队如何建立团队精神时说：“如果有什么事办糟了，那肯定是我做的。如果有什么事做得很好，那一定是你做的。这就是使人为你赢得足球比赛的所有秘诀。”
在企业中，主管也要有这种和员工共享荣誉的精神和敢于为部属承担责任的勇气。主管被授权经营管理，无论获得成功还是遭到失败都起着重要的作用。即使是员工的失误，也有你失职、指挥不当、培训不够的责任。荣誉对你当之无愧，但取得荣誉的路途仍离不开团队的协作、配合。所以这是你应该做到的。这不仅是一种美德，也是激励员工、建立团队精神的重要手段。
主管获得各种荣誉后，如果以各种形式让部属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，这会使部属得到实现自身价值和受到领导器重的满足，这种满足会在以后工作中释放出更大的能量，也无形中冲淡了人们普遍存在的对受表彰者的嫉妒心理。一位获得上级表扬的厂长在全厂大会上的讲话，不是泛泛地说“成绩归于大家”的套话，而是颇有感情地把所有在工作中有突出贡献的员工的事迹一件件列举出来，连一位员工未歇完婚假就上班的事都没忘。最后他说：“这个荣誉是全厂员工的，没有你们的努力，就没有今天，我向大家表示深深的谢意。”
随着信息经济的来临，时代的变迁对领导权力产生了深远的影响。如今权力集中于拥有知识信息，以及知道如何运用知识的人手上。主管再也不可能握有一切信息、参与一切决策。必须和部属分享权力，让部属自行作出正确的决定。领导者的成就感应该来自协助部属发展，而非凡事自己作决定。能让部属分享权力，部属便会视你为既有远见，又能着力拟定策略的领袖人物。
美国密西根大学社会研究所的阿诺·泰宁布曾对组织权力做了大规模有系统的研究。他们的研究涵盖了美国国内及国外各种公民营机构，包括了医院、银行、工会、制造厂和保险公司等。从这些研究中，他们得到最重要的启示是人们越是认为自己能够影响、控制组织，则组织的效率和成员的满意度也就越高。由此可见，分享权力能为整个组织带来工作的高度满意和优良表现。
某家全国性保险公司，它位于各地的分公司比其他的保险公司更有效率。因为该家保险公司的总公司非常熟悉各分公司的表现，并评定其中的十家分公司表现最佳，十家表现最差。这样的评定是以许多财务数据，例如利润、增长率和费用控制，以及各分公司员工自行评分的结果为依据。在经过财务因素、环境因素以及管理因素等详细考核后，他们发现员工的力量是影响分公司表现优异和差劲的最重要因素。
这项研究中，所有的人都认可来自职位的权威。权力在许多分公司里，仍是以传统的方式分配在各个层级中，人们在某一层级里拥有的权力要比低层级的人来得多，但是，那些表现较佳的公司，每个层级里所看得见的权力，要比那些表现较差的分公司多得多。
比较成功的分公司领导人，不但深知也身体力行着“权力是可扩张的大饼”这个观念。他们明白，权力并非一种零售商品，并非当别人拥有比较多时，领导人就变得比较少。他们了解，当组织成员越是感觉拥有权力和影响力，他们的认同感和对公司的投入也就越高。领导人和成员若乐意受到彼此的相互影响，那么每个人的影响也就会更加增加，且可带来彼此互利的影响。
当领导人和其他人分享权力时，他们就表现出对他人的高度信任，以及对他人能力的尊敬。这仿佛是领导人缔结的一项盟约帮助员工成长发展，而这样的帮助对自己是有益的。当人们感觉自己能够影响领导人时，他们的向心力会更强，也会更有效率地贯彻自己的责任，因为他们“拥有”工作。
越是能释放影响力、能倾听、能帮助他人的领导人，也就是最受尊敬和最具效率的领导人。然而传统管理学，却迷信高度控制和铁面领导这一套，和上述的理念背道而驰。其实，领导人若能尊敬他人，就能建立信任感，而这样的信任感可以促使员工达成前所未有的良好表现。除此之外，当领导人了解人们的需要，并留意他们的需求时，他也可以有效地依照人们的才能来指派工作。在这样的环境下，人们就能比较愉快地接受领导人或新任务，将权力和责任交付给别人时，别人会报以同样的回应，这时候就可以创造一种协力和循环的做事方法。当拥戴者的能力增加时，就可以给予更多的权力和责任。而随着拥戴者承担的责任越多，领导人便能将越多的精力投注于其他事务上，这样不仅可以加强自己的影响力，也可以为部门带来更多的资源，让部属分享。
2.2.创造与员工合作的精神
1.创造共同立场
所谓共同立场，就是领导和部下之间的一种默契，即所谓的心有灵犀一点通。发达时，上下一心朝着共同的目标奋进；危难时，同仇敌忾，互相支援，共渡难关。这是一个公司不断发展的根本前提。
怎样达成共同立场？第一法则就是给予利益。
给予利益，就是我们所说的奖励。利益是使部下心系公司的一条纽带，人人都趋利而动，主管向他提供的奖赏多，他必然会对公司情有独钟，如果属下做成事，主管却像铁公鸡一般一毛不拔，那么属下必然会奔走他方。
可见，给予利益是与部下达成共同立场的第一步。
在工作当中主管如果想要让部属团结一心，共同努力，团结互助，相互促进，形成友爱互助的氛围，那他就要善于揭示出团体的共同利益，从而让下属们达成共识，为着共同的目标而奋斗。
要有效地发挥领导力，首先，得让组织内的个人能够愉快地发挥其所有能力，然后集结众人的能力，毫无耗损地集中于组织活动的目标上。为此就得对各人的自由意志加以一定程度的限制。
日本著名管理专家山本成二就提出，主管的要素有三：[1]人为；[2]目标的贯彻；[3]各自的自发行动。
所谓“人为”，意思是指附加于人的行为，“为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制部下的自由意志”。
主管必须明了，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对部下产生的心理上的刺激。
因此，主管应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激。甚至要使人类生理上动物本能的部分（大脑皮层的外侧），也能均衡地运作，以使部下不感到意志的自由受到限制的不愉快的感觉。
这一点，可以说是主管的领导成功与否的关键所在。
其具体的方法，就是要揭示团体的共同利益，使员工们达成共识，感到大家在一条船上，必须同舟共济。
通过揭示适当的共同利益，就可以使部下不会意识到意志自由方面的限制，也就排除了他们激发干劲的最大的障碍。
此外，上司如果能让下属产生“自己人”的感觉，自然可加强学习的意愿。对于下属，找出共通之点，据此加以强调，便能起到激励的作用。
从心理学而言，使对方与自己的心理连在一起的作用称为“促进彼此信赖的关系”。
寻找与下属的共通之点，便相当于此种“促进彼此信赖的关系”。这种共通点愈多愈好，而且关系愈近，愈有效果。例如出生地、毕业的学校、性格、类似的遭遇等，只要能找出二三项，即不难加强团体内成员的向心力。
事实上，要找出彼此的共同点并不困难。就出生地而言，对方是否在某地出生并不重要，只要是曾经都在某地居住过，即可成为谈话的资料。
但若同校毕业者、同乡形成一个圈圈时，则多半会引起其他同事的反感及排斥，此点应加以注意。
2.让下属有归属感
年轻员工“跳槽”，会使企业在人才方面蒙受不小的损失。这一问题必须引起领导者的充分重视。
当今的年轻人更注重家庭生活。工作选择的专业范围扩大了，对工作的各方面因素也变得越来越挑剔，比如工资、住房、人际关系、福利待遇等等。他们容易“跳槽”，对单位的依赖感和亲近感远不如年老员工。他们最看重的，往往是收入的高低，不像中年人那样偏向稳定。他们往往在获得了一定的工作经验和能力之后，就跳到条件更优越的单位去，谋求更好的发展机会。
这种人不太受欢迎。虽然他们有充沛的精力，足够的能力，但一旦“跳槽”，则使原单位在人才、信息、公关以及正常工作程序方面都受到重大的损失。业务骨干的跳槽甚至会使相关工作中断。对这类员工，领导在欣赏他的优点的同时，不能不为他的野心感到担忧和焦虑。
在接受“跳槽”员工之前，要事先查看一下他的记录。他的工作能力固然重要，他的目的也不容忽视。纯粹将你的部门作为跳板的人在录取的时候要慎之又慎，不要等你依靠于他而他要跳槽时再想办法补救。
“跳槽”现象在理论上大多可以避免。如果在原单位能发挥自己的作用，能受到充分的肯定和重视，谁愿离开熟悉的环境投入到另一种不可预知的环境中去呢？作为企业的领导，一定要针对青年人的特点，有意识地培养他们对公司的感情，防止跳槽的发生。
受过良好教育的年轻人自尊心强，争强好胜，自我感觉良好、更富有个性，敢于突破各种权威和规章制度的束缚，积极参与和自己有关的各项决定。这对于正在发展中的公司来说是积极因素，对力求稳定的公司来说则是消极因素。
一个积极上进有所作为的领导，要和他们多交流多沟通，帮助他们解决问题，提高效率，同时也是帮助你自己更好地管理本部门，更好地完成工作任务。
人们常常看到这样的招聘广告，其条件要求：“大学本科学历，三年以上相关工作经验，本市正式户口，35岁以下。”应这种招聘而来的人很容易跳槽，既然公司招收他们的时候纯粹是现招现用，他们一旦另有高就，则会毫不犹豫地走人。而从一开始就致力于将他们培训成优秀员工，解决了他们许多长期或具体的困难，并在一段工作中培养起良好的人际关系的单位，一般在较差的条件下也往往能成功地留住人才。领导者一定要重视自己培养的人才并成功地留住他们。
人才是公司的重要资源，尤其是那些由公司一手训练出来的管理人才、技术骨干等，更是花了公司不少宝贵时间，绝不应让其轻易流走。
如何挽留员工？除加薪外又有什么方法？那就是归属感，因为归属感能让员工与大家分享组织的一切。
员工外流，不外乎为名、为利、为争口气。为名者，希望职位上、名衔上有所改善；为利者，更加简单，一切向钱看；争口气者，则不满上级的不公平对待，跳槽为求证明自己的能力。
为利者，公司可以增加其他额外福利，例如医疗、房屋津贴、交际津贴，甚至汽车津贴等。这样一来可以令员工的收入增加，二来也避免大幅加薪。
至于为名的员工，公司则要小心审察公司的结构，看看有什么方法可提高该员工的职衔但又不用牵一发而动全身。
至于为争口气的员工，公司一定要弄清楚人事斗争的背后原因。不妨把他调往另一个部门继续为公司效力。
除上述方法之外，还可以通过5种方法来提高员工的归属感。
[1]为他们提供良好的工作环境；
[2]制订利润分享计划；
[3]让他们享有选购公司产品的折扣及优先权；
[4]尽量采用内部升迁，使得人人都有晋升的机会；
[5]在特殊节日里向他们分发一定价值的礼物。
3.把企业成员看成是平等的伙伴
美国前总统里根有一次在华盛顿公园演讲，正好一对年轻人在公园举行婚礼。因为里根是新闻人物、大人物，不少来宾跑去看里根了，婚礼冷冷清清。这对新婚夫妇写信给里根总统，将他好一顿埋怨，里根连忙写信致歉，并送上一束鲜花表示祝贺。
美国人的这种平等精神已经渗透到企业人事管理中去了。他们认为，对员工的尊重和信任是企业经营管理的核心内容。尊重和信任首先就要平等待人，管理者与被管理者打成一片，不分彼此。美国一些大公司已经取消了经理专用停车场、专用洗手间、专用餐厅；一些企业主管经常下工厂和工人交淡、争论，或跪在地上和工人一起摆弄机器；一位经理公开讲过：“凡是我能做的，大家也有权做……”他们认为特权必然造成上下级之间的隔阂，使员工情绪低落，影响工作效率。像电视台播出的美国电视剧《大饭店》一样，总经理彼得先生对待普通的侍者戴夫、治安员比利、登记员梅甘等一些小人物总是那样彬彬有礼。电视剧可能有美化生活之嫌，但毕竟可以看出美国管理的平等导向。
日本企业提倡团队精神，平等意识更加强烈。不少经理、董事长注意在车间同工人穿一样的工作服，一起干活，下班一起到酒吧喝酒聊天，到舞厅娱乐，简直就像一家人一样相处。纪实文学《日本留学一千天》，就生动地记述了中国留学生和日本饭店领导一同工作、一同喝酒、一同唱歌的情形。中日合资上海重机缝纫机有限公司日方总经理佐伯先生年过半百，每日下车间和员工一起做工、搬弄集装箱、吃饭、聊天，倘若哪位员工有红白喜事，他还要花钱买点礼物。
美国、日本企业家的这些做法，满足了员工自尊的需要，分享了甘苦，共尝了成果，缓和了管理者与被管理者之间的矛盾，协调了上下级之间的关系，从而激发了员工的工作热情。如果管理者以高高在上的姿态进行管理，势必导致员工的逆反心理，激化矛盾。管理者以平等的地位出现，就会淡化矛盾，员工必然有归属感、安全感、认同感。
目前，某些企业平等的意识还不浓，伤害了员工的积极性，造成了干群关系紧张。比如，不大的干部就有专车，别人不准用；专给领导准备的餐厅；领导发的任何东西都比员工多，连劳保用品和工会发的电影票都是双份的、最好的；专为领导组织的旅游；领导可以不记考勤，爱几时来就几时来，没人考核……诸如此类的特权很多，员工经常背后骂大街。还有一些就更不平等了，如管理人员挖苦讽刺员工，像训斥小孩子一般训斥。
企业管理的中心是对人的管理，人与人之间虽然职务不同，但在人格上都是平等的，只有在平等的基础上管理，才能激励员工贡献出聪明才智。所以，企业主管要放弃一切形式或实质上的特权，穿上工作服，和工人一起上班，一起就餐，一起娱乐，去共享一切，你试试看，员工肯定会接纳你的。
§§第八章 员工薪酬管理
