威廉·大内，日裔美国管理学家，美国加利福尼亚大学管理学教授。大内对管理学的最重要贡献在于通过比较研究美、日管理方式，提出了有关组织发展的 Z理论，这是一种以美国文化背景为依据，并吸收日本式企业组织的长处所形成的既有高生产率又有高度职工满足的企业组织理论。
在第二次世界大战中成为世界新霸主的美国，随着二战的结束，经济增长失去了强大的动力。在二战以后，日本生产率的增长速度是美国的4倍。美国生产率的增长速度甚至比欧洲任何国家都慢，其中包括二战中损失惨重的英国。许多人对日本的成功虽然感到惊羡，却断定日本无法成为美国学习的国家。大内并不同意这种说法。1973年，大内开始对日本和美国企业管理方式的异同点进行比较分析。
大内选择了日、美两国的一些典型企业作为研究对象，这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。经过深入的研究，大内认为日本的经营管理效率一般地较美国为高。大内因此提出，美国的企业应该结合本国的特点向日本的企业管理方式学习，形成一种自己的管理方式。大内把那种既结合自己特点，又利用日本管理方法而形成的新型企业称为 Z 型企业，并把这种两者兼而有之的管理方法归纳为 Z 理论。大内甚至从价值观的角度，把 Z型企业的管理方式解释为一种新型企业文化———Z型文化。他把这种管理方式归结为 Z型管理方式，并对这种管理方式作了理论上的概括，提出了“Z理论”这种组织发展理论。
大内的主要著作是《Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战》。这本书于1981年出版，当时日本对美国的经济挑战已十分明显。这本书被评为“阐述处理日本企业管理和美国生产力中根本性问题的书”。该书迎合了美国企业界的需要，因此一出版就受到各国管理界和管理学者的注意，迅速成为畅销书之一。大内还有其他一些管理学方面的著作和论文，进一步发展了他的管理思想。
大内道出了美国企业在20 世纪90年代将要面临的关键问题：“关键问题不是技术或投资，也不是规章制度或通货膨胀。关键问题将是我们如何对这一事实做出反应———日本人比我们要懂得怎样管理企业。”据此，大内进一步强调说，美国的企业应该学习日本管理方法，形成有效的 Z型企业，以提高生产率的基本思想。他认为，Z理论具有两个重要特征：一是信任；二是微妙性。两者在确立有效人际关系、人员组织型式和协作等方面都起着极其重要的作用。使工人关心企业是提高生产率的关键。生产率、信任和微妙性三者不是孤立的。信任和微妙性不仅通过有效的协调提高了生产率，而且还不可分割地联系在一起。
一、日本管理与工作方式
大内指出日本公司的基本管理方法是包含在管理宗旨里的。这种宗旨是含蓄的企业理论、描述企业的目标以及实现它们的步骤。这些目标代表业主、雇员、顾客和政府管理者的价值观。在工厂或公司里，用什么样的方法能更好地达到目标，是以一套信念来规定的。掌握了这种价值观和信念本质的人能够从概括的陈述中推导出无数的具体规则和目标，以适应不断变化的情况。再者，这些具体规则和目标在人与人之间是有一致性的。因此它有两个优点：既控制了人们对问题做出反应的方式，又取得了他们之间的协调。
1.日本的管理方式
日本企业最重要的特点是实行长期或终身雇佣制，使员工与企业同甘苦，共命运。它不仅仅是一个单独的政策，而且还把日本人多方面的生活和工作结合在一起。终身雇佣制虽然为雇员所期望并且是雇主的奋斗目标，但在日本也不是所有的企业都具备终身雇佣制所需要的条件。日本的劳动大军中也许只有35%能在大企业和政府部门中享受终身雇佣制。
日本实行终身雇佣制的做法是大企业或政府部门每年在年轻人毕业时进行招聘，新雇员一经聘用，一般一直工作到退休年龄 55岁为止。所有雇员，到了55岁，除了企业中的几位高层领导以外，都必须退休。企业一次付给每个退休人员一笔退休金，一般相当于5~6年的工资。他们没有养老金或“社会保障”。但企业负责把退休人员安置在其卫星工厂中。他在那里还可以做10 年非全日制的工作。退休金加上非全日制工作的工资可以使他过着舒适的生活。
日本实行终身雇佣制有三个因素：①日本企业只在有盈利时才给雇员发红利。②日本的每个大企业都有一大批临时雇员，主要是妇女。③日本有大批卫星企业作为大企业防御不稳定性的缓冲体。
日本企业的组织是极其复杂的。其纵横交错的特点之一是评价和晋级的方式。假设有一位东京大学毕业的青年人接受了一家大银行的一个职位。10 年来，他工资的增长和晋级，完全与其他人一样。只有在他工作10年以后，才会对他给予正式的评价，并在工资和晋级上与其他人显示出差别。这种缓慢的评价和晋级过程虽然对有抱负的年轻经理来说似乎慢得令人厌烦，但却促进了人们以非常坦率的态度对待合作、工作表现和评价。因为这种制度使得真正的工作表现暴露无遗，它不鼓励人们玩弄某种短期见效、哗众取宠的手法。
缓慢的正式评价和晋级对许多美国人来说似乎是完全不能接受的。这不仅是由于美国人希望得到迅速的反馈和提升，而且也因为这种制度似乎阻碍了最能干的人早日得到提升。但是，在日本公司里，正式职衔和实际所负的责任往往不一致。经常有这样的事例，一位资历较深的人拥有部门经理的职衔，而实际主持业务工作的却是一位没有职衔的年轻人。这使得能干的人能迅速地负起更大的工作责任，但他们只有经过一定年限以后才能得到正式的提升；而过去有过重大贡献的人，尽管有年轻人的威胁，在职衔和工资上仍有保障。这种人人都能看到的事实使得雇员比较愿意等待他们的机会。同时，日本企业中有着大量的“工作会”，向青年职工灌输对同事保持忠诚的教育。在这种环境里，外界的评价和报酬不受重视，最主要的是同等地位的人所做的亲切、微妙和复杂的评价。
非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能的人才。日本企业中有一个经常被忽视而又非常重要的特点，那就是它们对员工在业务方面的培养。Z型公司雇员的职业途径常常是从这个办公室调到那个办公室，从这个职务调到那个职务。这种方法有效地产生了更多的属于该公司所特有的技能，从而在设计、生产和分配过程中能更密切地配合。从事这种“非专业”工作的雇员冒着所学技能太多不能出售给其他公司的风险。因此，长期雇佣制以特殊的方式与职业发展结合在一起。当员工到达他的事业的顶峰时，他将成为这样一个专家：能够胜任该领域的每个职务、每个专业以及每个职责，并能把它们紧密地结合成为一个整体。
美国企业的情况却不同。美国企业的高层领导在其职业生涯中从事过的专业不超过两种，有许多人只做过一种专业工作。这种人倾向于以发展该专业为目标，而不是以面向整个企业为目标。他们无法了解其他专业人员及其存在的问题，因此无法有效地帮助本企业中其他专业的工作人员。美国方式的巨大力量在于能够组织其专业化人员在任何环境中发挥其专长，能够轻易地从一个城市转到另一个城市。这种创新是西方企业的伟大奇迹之一，使得工业生产的广泛开展成为可能。其缺点是工人永远不能相互紧密结合。
2.日本公司的工作方式
（1）决策过程。采取集体研究与个人负责相结合的决策方式，即吸收有关人员共同讨论、协商、集思广益最后由领导者作决策并承担责任。在典型的美国企业里，领导者们一致认为，他们不能“踢皮球”———只有他们自己才应当担起决策的责任。日本的企业则不同，他们采取集体决策过程，每个有关人员都要参加。如果要决定一个新厂的厂址、是否应当改变生产方法，以及其他一些重要问题，那就意味着约有 60~80 人直接参加决定。一个3 人小组将被指定负责与这60~80人谈话。用这种方法做出决定需要很长的时间。但一旦做出决定，每个有关的人员都会给予支持。理解和支持可能取代了决定中的实际内容。因为重要的不是决定本身，而是人们对决定负责和了解到什么程度。否则，“最好的”决定也能被搞坏，正像“最坏的”决定也能搞得不错一样。
日本的集体决策过程是在对于宗旨、价值观和信念基本一致的框架里形成的，因而可以在每一次决策里包括许多人。如果像西方机构那样，60个人里的每个人对目标和步骤都有根本不同的观点，那么集体决策的方式就要失败。日本集体决策过程的另一个关键性特点是，负责做出决定的人员必须有意识地保持模糊。其实他们都很明白，他们每个人对所有任务都负有完全的责任，并且共同分担这个责任。
（2）集体价值观。日本的工厂几乎从来不采用对个人施行物质刺激的方法，如计件制以至与增加工资有密切关系的工作鉴定制度。以个人为基础的合理化建议制度也行不通。一家美国公司在日本开的工厂曾提出了这样一种个人建议制度，但在6个月内却没有一个工人提出任何建议。经理问工人为什么。工人回答说：“没有人能够单独提出改进工作的方法。我们在一起工作，其中某一个人提出的任何一种方法实际上也是由于观察别人并同别人交换意见的结果。如把建议归功于某一个人，那是会使我们所有的人都感到难为情的。”于是改为集体建议制度，奖金发给小组，取得了良好的效果。
（3）人们的整体关系。大多数西方机构实行一种“局部关系”，即雇主和雇员之间有一种默契，他们之间的关系仅涉及与完成特定任务直接有关的那些活动。对比之下，日本机构则是整体关系，雇员同雇主之间不仅是工作上的关系，而且类似于一个家庭那样有着整体的关系。在日本，人们树立牢固的整体观念，员工之间平等对待，每个人对事物均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。人与人之间的关系不仅是通过单一的工作关系，而且通过多种纽带相互联系。亲密无间的关系防止了组内的自私和不诚实的行为。在许多与工作有关或无关的问题上，价值观和信念变得相互和谐，每个人的真正能力和工作表现得以充分显示，而且亲密无间的关系还带来了在了解彼此的“需求和计划”的过程中所需要的高度微妙性。
二、Z型组织
大内认为，日本的 Z组织有以下几个特点：
第一，企业对职工的雇佣应是长期而非临时的，即使在经济危机或企业状况不佳时，企业一般也不应采取裁员的方式来度过危机。这是吸取日本企业的终身雇佣制的长处。这种制度，让员工有强烈的归属感，员工会不自觉将企业利益和自己的发展统一起来。
第二，采取上情下达的经营管理方式。企业在做重大决策时，由生产、销售等部门第一线员工提建议，上级领导加以集中和整理，再做出决策，鼓励员工参与，会加深员工的主人翁意识，尊重员工的意见，又让员工感到自己的价值，会更尽心尽力地为企业服务。
第三，基层管理人员不是机械地执行上级的命令，而是一方面抓住问题的实质，就地解决；一方面在向上级报告情况前，同有关部门的管理人员统一思想，共同制定解决问题的方案。这种灵活机动的方式增强了员工的主动性，激发了他们为企业服务的热情。
第四，中层管理人员对各种意见进行统一和调整。可以向上下级提出自己的看法。在进行酝酿和讨论后，最后达成一致的意见，这样，一经决策就能快速执行，且较少出现错误和反复。
第五，上下级间关系融洽，企业管理者对员工表示关心，员工也关心企业命运。
第六，在员工培训方面，员工可以得到多方面工作经验，在取得其他方面的工作经验后，再提拔到上一级职务中。
第七，在员工完成生产任务时，在工作中得到满足，从而心情愉快，工作积极性高涨。
第八，对员工的考察是全面长期的，不仅考察生产技能，还考察社会活动能力。
美国的 Z型组织都有它自己的特征和风格，但它们表现出来的共同之处却同日本企业非常相似。Z型组织也倾向于长期雇佣制。这往往是由于业务复杂而造成的。这种业务通常需要在实践中学习。公司为了培养雇员们在特定条件下的工作技能已经花了钱，因此愿意将他们留下。雇员们则由于他们的技能往往更适用于该公司而不能立即在别处找到具有同等报酬和同等性质的工作，也倾向于留下。这种产生终身雇佣制的工作特征也产生了相对缓慢的评价和升级过程，但一般不像日本那样久。
等级制度（或称官僚制度）与 Z型组织的区别在于，其 Z型组织内部的文化已经达到了高度的一致性。可以极其恰当地把 Z型组织比喻为氏族，因为它们是亲密的社会团体，从事经济活动，并且通过多种形式的纽带结合在一起。氏族既与等级制度不同，也与市场有区别。等级制度和市场是氏族以外的两种基本的社会结构，用以管理人与人之间的事务。在氏族中，由目标和经营方法完全一致所支持的长期工作关系对于达到公正的平衡是必须的。经过几年的时间，个人表现及报偿可以被公正地判明。因此，工作关系必须是长期的，信任也必须是深切的。
在市场上，实质上每个人都追逐自己的利益。因为市场机构会精确地衡量每个人对共同利益的贡献，所以每个人都可以精确地按其个人贡献而得到报酬。如果一个人的选择是不做任何贡献，那么他也得不到丝毫报酬。在一个氏族中，每个人都被有效地告知去做他本人恰恰想做的事。这个制度在长期中微妙地衡量各人贡献的能力是如此精确，其结果是每个人都会很自然地努力去做对全体有利的事。因此，无论是庙宇中的和尚、美国的海军陆战队员，或日本的汽车制造工人，在表面上似乎都达到了无私的境界，而在实际上却在极彻底地实现自己的目的。这两种管理方式都认识到人的潜力，而把人的自由扩大到最大限度，因而两者都不对人的行为施加限制。
大内指出，官僚主义的方法是公开地对每个人说，“不要做你想干的事，而做我们要你干的事。因为我们花钱要你这样干。”官僚主义方法因而产生疏远和杂乱无章，并使人们的自治感降低。这就是为什么 Z型公司的雇员说他们比 A型公司的雇员有着较高的个人自治感和自由感。自治感和自由感促使日本公司的雇员比他们的西方同行以更大的热情从事工作。
与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似。在这种意义上，它们培养了工作上以及社交上的密切交流。组织是社会有机体，同其他社会产物一样，组织的形成常深深地受到社会环境的影响。Z型组织只有在支持终身雇佣制的社会条件下才能取得成功。
在 Z型组织里，企图通过改变衡量工作表现的尺度或是通过改变计算利润的方式以期改变人们的行为是行不通的。惟一可以影响行为的方法是改变文化，但要改变一种文化是极为缓慢的，因此，Z型组织往往不能对环境中的重大改变及时做出反应。但当只涉及业务经营的改变时，Z型组织却会做出不寻常的反应，采用其他更好的方法去完成某项任务。在大内看来这是日本公司的最重要的优点之一。日本在美国的公司由于能够迅速地改变手续，不为官僚主义所拖累，已经取得了巨大的成功。但是，这个制度的协调是由大家共同深深信奉并且严格遵循的一套价值观所提供的。如果适应性需要将这些价值观加以改变，那么 Z型组织将处于严重的不利地位。
大内认为美国不是日本，因此两国的组织不能完全采用同步方式来经营。同时，他又主张美国的组织机构不能变得麻木不仁与不加思考，以致在多数时间内造成使美国人难以承受的工作和社交。美国的企业必须寻找一种革新的组织，在自由和集中之间取得平衡，同时也能超越美国人现在对个人主义所做的解释。
三、从A型到Z型的步骤
大内认为，美国的企业组织（A型组织）要变成为日本的组织（Z型组织）一般要经过13个步骤。
第一步，参与变革的人员学习领会 Z理论的基本原理，理解 Z型组织和每个员工的作用。
开始时，每个有关的管理人员被要求去阅读一些资料，以便熟悉 Z理论的基本思想。目的是以这样一种方式来提供阅读材料和基本思想，即鼓励公开表示怀疑态度，鼓励对这些思想进行讨论要以坦率、平等和积极参与的态度加以讨论，以便真正掌握 Z型理论的实质和了解自己的作用。在阅读和讨论阶段，Z型组织的思想实质是重要的。但这个讨论进行的过程也是同样重要的。这个过程必须反映出作为变革的最终目标的平等、坦率和参与。
第二步，分析企业原有的管理指导思想和经营方针，确认企业的宗旨，即公司的目标。
对公司目标的叙述，可以使人了解企业据以工作和生活的价值观。它表明人们在组织中处事的途径，以及组织对它所服务的人们、其顾客及社区做出反应的途径。企业的成败在很大程度上取决于其宗旨。企业的宗旨影响着它的各个方面。一种宗旨明确地提出了公司的激励精神，使所有的人都能理解。对宗旨的检查还能暴露出高层经理在言行之间的差异，以及企业战略同管理宗旨之间的联系。
第三步，企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理策略，解释所期望的管理宗旨并使企业领导支持管理宗旨。
如果没有最高领导人的直接支持，一个组织的变革是不可能成功的。所以，必须向领导人解释所期望的管理宗旨。有时，领导人思想上并没有真正接受，但没有讲出来。如果把这误解为领导人已默然同意，那就错了。当认真实行时，就会导致失败。所以必须使领导人真正理解并积极支持。
第四步，设置高效合作、协调的管理组织机构，通过创立结构和刺激来贯彻宗旨。
绝大多数组织需要有一定的结构来引导它们趋向协作和前进，并且当其他条件指向相反的方向时，引导他们趋向长期观点。
第五步，发展人际关系的技能，培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧。
同委托人、顾客等打交道的技能是人们为了适应于同僚与同事而必须学习的一种技能。人际关系技能在 Z 型组织中处于中心地位。因为，协作和体谅是取得成功的关键。能干的领导人常常是多听少说。最重要的是观察团体中相互作用的模式，并知道应在什么时候介入。另一种技能是学会在这样一种团体中进行领导，使得团体能迅速地认清重要的论题，看出问题的实质，找到每个人都能支持的高质量的、创造性的解决方法。
第六步，检查每个人对将要执行的 Z型管理思想的看法，对员工和系统进行测验。
当实行一种组织上的革新时，必须进行某些试验来表明它是否达到了预期的效果。这种试验不一定是复杂的，也不一定是花钱很多的，但必须有助于说服那些抱怀疑态度的人，使他知道他的担心是没有根据的。另外，这种试验有助于那些真正支持改革的人冷静下来，使他们看见个人在变革企图中的弱点。在高层经理向较低阶层推行 Z型管理理论以前，他们首先必须对自己进行测验，以便确定自己对这种宗旨掌握了多少。
第七步，把工会包含在计划之内。
新的 Z型公司最好在实行实质性变化以前，先把工会包含在其计划之内。Z 型组织的成功在很大程度上取决于权力的平等分配。但是，在许多公司中，不公正和不负责的企业管理当局迫使工会处于一种敌对的地位。必须加强公司经理同工会高级职员之间的联系和交流。
第八步，使雇佣关系稳定化。
雇佣的稳定，一部分是政策的直接后果。由于有更好的就业机会职工可能会自愿结束雇佣。如果不是职工自愿的结束雇佣，或大批解雇，特别是开除雇员，大都同公司政策有关。
第九步，决定一种缓慢的评价和提升的制度。
社会在发展，而年轻人却是缺乏耐心的。因此，放慢评价和提升的速度对于向雇员强调其长期工作成绩的重要性是极为关键的。只有这样，他们才会忘记短期而做那些对短期或长期都有根本意义的事。
第十步，扩大职业发展的道路。
大内发现，那些继续在一个公司内部各种职务之间调动而并未在等级制度上提升的经理，保持其热情、效率和满足的程度，几乎同那些既有同级调动又被向上提升的“杰出人物”一样高。所以必须发展非专业化的职业道路，鼓励雇员转移到能使他们学到新东西的有关职务上去，而高层经理首先要树立一个榜样。
第十一步，为基层的实施做准备。
绝大多数美国公司一般都在较低等级开始进行变革，而 Z型组织则从高层开始。如果一个组织在开始时是严格的等级制的，那么进化性的变革必须从高层开始。成功的 Z 型公司不是通过在基层实行参与管理而匆忙地改正老的错误，而是首先在上层花费时间去取得了解和真正地承担责任。
第十二步，找出实行参与的领域。
大内认为，经理责怪工人生产率低下，事实上绝大多数是由于工人没有收到原材料、机器没有检修以及由于互相竞争而不合作的经理们协调得不好。所以，关键是要做好组织和协调工作。
第十三步，使整体关系得到发展。
整体关系是组织一体化的结果，而不是其原因。整体关系是团结性、内聚力的表现，而内聚力是在共同工作并共享其归属感情的雇员团体中涌现出来的。它使上级和下级暂时作为平等者相处，以缩小或消除其距离。整体关系不是制定出来的。但只要 Z型变革已在进行，它就有发展的机会。
四、Z型文化
大内指出，对于一个 Z型公司来说，一种宗旨是特别重要的。由于这些公司依据的是长期考虑，所以，它们对决策必须仔细权衡。由于决策通常是以合作和参与为依据的，所以，必须使全体雇员都了解可以接受的各种目标。一个组织也在一段时间内发展出一种与众不同的个性———大内把它叫做组织的文化。
当一种宗旨还不存在时，使这种宗旨或文化明确的过程可以采取以下几种形式中的任何一种。一种流行的方法是采用调查———反馈法。采用这种方法时，首先对关键的经理们一个个地进行访谈，然后，把有关这种宗旨的各种观点“反馈”给这个集合的团体。然后对其进行讨论，在讨论中，通常会导致对宗旨的一致意见。另一种方法是，由创立者或领导者去制定一些他们认为能使组织获得成功的原则。但是，如果要使这样一种宗旨陈述有效地发挥作用的话，也必须在整个组织中进行广泛的讨论并得到普遍的接受。
这种宗旨在日本较在美国更为普遍地被采用。在日本，主要的公司负责人通常会写一本书来解释他对公司宗旨的理解。其中包括有关公司和雇员如何才能通过他们生产性的努力而最好地为经济和社会做出贡献的解释。此外，还将包括经理对雇员进行帮助并为他们提供前途的责任。
在此基础上，大内进一步阐述了 Z组织宗旨的形成过程。他认为，每个公司有自己的宗旨，一种公司宗旨必须包括：①组织的目标；②组织的作业程序；③组织的社会和经济环境对组织所产生的限制条件。对于一个 Z型组织宗旨来说，它规定了什么是重要的，什么是不重要的，使全体雇员都了解可以接受的各种目标。大内通过许多公司宗旨的实例说明，尽管它们更有特色，反映出不同的企业文化特征，但都包含着对公司基本职能和目标的理解，并且都强调协作的重要性。从 A型到 Z型的转换过程便是一种新的企业文化的形成过程和制定新的组织宗旨的过程。
一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性———即确定活动、意见和行动模式的价值观。
Z 型文化具有一种独特的价值观，其中包括长期雇佣、信任以及亲密的个人关系。一家 Z 型公司的所有领域或方面，从其战略到人事，没有不为这种文化所涉及的。在所有这些价值观中，最重要的是一种 Z型文化对其员工所施加的影响。事实上，一种 Z型文化的人道化影响还扩展到公司以外。
Z型文化认为任何工人的生活都是一个整体，而不是分裂的。Z理论认为，人道化的工作条件不仅能提高劳动生产率和为公司增加利润，也使雇员感到自尊。心情舒畅能使每一个人作为人而更好地进行工作。美国的经理一直到现在都认为使劳动生产率提高的是工艺技术，而 Z理论则认为是人。所以，Z理论要求在公司的事务中重新重视人的关系。正是由于这个原因，Z型组织取得了成功。
一个 Z型公司能在社会关系和生产率之间取得平衡。因为这两者本来是密切相关的：社会和经济代表着一个国家的两方面。如果社会机体不能和谐地进行工作，经济机体也会受影响。一个经济组织不只是经济的产物，同时也是社会的产物。正如任何一种社会系统一样，一个工作组织包含着人们之间的一种微妙的协作形式。工业并不要求工人或经理中的任何一方干更多的苦活，而是要求两者之间的协调机制把双方的关系调节得更恰当，这对于他们共同的生产率才是至关重要的。
“Z组织”思想融进了一些儒家的和谐、平衡的思想，使得这个思想在日本以及东亚地区流传甚广。美国的很多大企业在管理过程中都借鉴了该理论，其中应用最广的是它的组织文化理论。
闻名遐迩的“惠普文化”就是该理论的一个实践结果。惠普公司的宗旨陈述属于最成熟和最一贯的那一类。他们每隔一定年数就进行修订，以便确定公司对待新问题和新活动的当前态度。他们在宗旨陈述中并不写出具体的活动或问题，而是写下那些产生出一种一贯的公司文化的基本原则和价值观。这种基本价值观之一就是，他们决定不要成为一个“雇佣和解雇”的公司。为了一贯地贯彻这一政策，他们不得不放弃许多有利的政府合同。因为这些合同常常意味着雇佣一大批雇员一年或两年，然后当合同结束时就把他们解雇。惠普公司对雇员所承担的责任使它成为一个口碑很好的成功企业。
没有一家公司像通用汽车公司那样在工厂一级实行彻底而认真的参与管理。但他们仍应用 Z理论作进一步的改进。1978 年4 月12日，通用汽车公司举行了一次值得注意的会议：经理人员工作生活质量会议。该公司副总经理在会上说：“最好组织的特点常常是使人发挥最大的作用。要注意到所有这些特点都是同人际关系有关的，而没有涉及工艺技术、经济考虑或产品。整个的焦点在于人的品质———人们如何以及为什么能在一起好好地工作。总而言之，当人们是这样一种组织的一个必要成员时，所有的人都处于最佳状态。这种组织对人们的精神提出挑战，鼓舞个人成长和发展，使事情得到成功，只提倡和支持最高的伦理和道德行为标准。那就是工作生活质量的全部意义，那就是我们今天在这里聚会的目的。”该公司的一家工厂推行了工作生活质量运动以后，取得了很好的成绩：质量大为提高，交货可靠性达到 99%，劳动效率提高 96%以上，等等。
