亨利·明茨伯格是经理角色学派的创始人，他于1968 年在美国麻省理工学院斯隆管理学院获博士学位，后在加拿大麦克吉尔大学管理学院任教授，并创立了经理角色学派。这一学派是从经理所担任的角色分析为中心来发展管理思想的。明茨伯格认为，对于管理来说，从经理角色的角度出发，是能找出管理学基本原理并将其运用于具体的实践当中去从而提高工作效率的。除了明茨伯格，该学派主要代表人物还有乔兰、科斯廷、贝克斯、托马斯、比德尔等。
该学派认为，其他一些管理学派未能对经理的工作进行深入的研究，未能全面地理论结合实际，不能反映出经理工作的特点和实质，因而对经理工作的帮助有限。因此，他们采取的方法是一方面对经理的工作活动进行追踪观察和记载；另一方面，又在观察的过程之中及观察结束后对经理的工作内容进行分析归纳。这样，既得到了有关经理工作特点的资料，又得到了有关经理工作内容的描述，从而可以更深入地了解经理工作的实质。
亨利·明茨伯格的《管理工作的实质》，揭示了管理的真相。他没有接受那些老问题的现成答案，而是深入研究事实。他做的事并不复杂———观察一些管理者真正干些什么。他把他的观察写成书，一举拂去罩在管理者身上的神秘面纱。
明茨伯格是一位伟大的批评者。他收集各种错误和格言，并喜欢引用以下句子———“大组织一旦诞生，就不再需要大领袖”；“拖延可以定义为一个过程，它使那些几乎不知道什么事正在进行的人除掉了那些在做事的人”；“大多数战略中的麻烦是管理者们，他们自认为战略家。伟大的战略家不是具有创造力就是知识丰富。我们极少拥有他们之中的任何一种类型”；“谣言是问题，而不是解决办法。最新技术让人眼花缭乱，接着就归于失败了”；“是停止常规 MBA计划的时候了。我们应发现真正的管理者，而不是假装在教室中创造出他们”。
明茨伯格著作丰硕，主要著作有：《经理工作的性质》（1973年）、《组织的结构：研究的综合》（1979 年）、《组织的内外权力》、《战略的决策的制定》等。
“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的职位、权力和权威。“角色”是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。这种权力和行为的结合就形成了管理的主要特征，然后对此进行分析和归纳，得出对实践有指导意义的理论。因此该学派对企业管理的实践具有一定的指导意义，得到西方工商界的认可。
一、经理工作的特征
在对经理们进行了长期研究之后，明茨伯格发现他们在工作上有五个特征。
1.工作量大，工作步伐始终不懈
经理之所以会工作量大而步调紧张，是由于经理职务本身的广泛性以及工作没有一个明确的结束标志。工程师的设计或律师的案件都有个终结，而经理必须永远前进，永远不能肯定何时已获得成功或何时可能失败，永远必须以紧张的步调工作。
调查者发现，车间主任每天要应付237~1073件事，而总经理办公时间内没有休息时间。邮件（平均每天36件）、电话（平均每天5次）、会晤（平均每天8次）占据了他们从早上进入办公室起至傍晚离开办公室的全部时间。他们几乎没有一次真正的休息。咖啡是在会晤时间内喝的，午餐时间几乎总是奉献给正式或非正式会晤。好不容易获得一点空闲时间，无时不在的下级马上就来侵占。
2.工作活动有短暂性、多样性、琐碎性的特点
社会上大多数人的工作是专业化和专一化的。机械工人学会做一种零件的工艺以后，在接下来的时间内都做这种零件；工程师和程序编制员往往花费几个月时间设计一座桥梁或一个计算机程序；推销员往往推销同类产品。他们的工作重复而不常中断，并有如传送带那样稳定而无变化的节奏。
但经理却不同，他们的活动短暂、多样而琐碎。调查发现，某个车间主任每天平均得应付 583件事。他的活动的特点是中断性、多样性、不连续性。这与一般工人的工作不同。实际上经理似乎喜欢工作中的简短和干扰。他理解自己的时间机会成本；他始终意识到随时还有其他事可做，或者必须做。于是就用这种短暂、多样而琐碎的方式来工作。这样，必然造成经理工作中的肤浅性。这是必须努力加以克服的。
3.把现实的活动放在优先地位
经理趋向于把注意和精力放在现场的、具体的、非常规的活动。他们对现实的、涉及具体问题和当前大家关心的问题做出积极的反应，而对例行报表及定期报告则不那么关心。他们强烈地希望获得最新信息。因此，他们经常通过闲谈、传闻、推测等来收集非正式的、及时的信息。
4.口头交谈是其重要因素
口头和书面的联系是经理的工作，他们的主要工具有5种———邮件（文件的）、电话（纯口头的）、未经安排的会晤（非正式的面对面）、经过安排的会晤（正式的面对面）和视察（观察性的）。经理明显地喜欢后3种言谈手段，他的时间大部分花费在口头联系上。实际上，对经理的时间分配的每个观察研究都可以发现他们用于口头交流的时间占据很大的比重。车间主任与人面谈的时间约占57%。一家制造公司的中层经理花在口头交谈的时间约为89%。
5.在上级、下级和组织外进行联系
除了维持在组织内的联系，经理还要与组织以外多方面的人们维持一个复杂的交际网。外部联系要消耗经理联系的大部分时间。这些联系包括经理同顾客、供应者、业务伙伴、同等地位的人以及其他人。实际上，这些人起到了通报者网络的作用。
二、经理所担任的角色
通过对经理工作特征的分析，明茨伯格将经理的工作分为三类：人际关系方面的角色（挂名首脑的角色、领导者的角色、联络者的角色）、信息方面的角色（监听者的角色、传播者的角色、发言人的角色）、决策方面的角色（企业家的角色、故障排除的角色、资源分配者的角色与谈判者的角色）。
1.人际关系方面的角色
（1）挂名首脑的角色。挂名首脑的角色是所有的经理角色中最基本而最简单的角色。由于其正式权威性，经理必须履行许多职责，其中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质，这些活动全都涉及人际关系，但一般不涉及管理决策。
（2）领导者的角色。领导者的角色是各种角色中最显著也是最引人注意的角色。人事方面的工作，经理一般是以领导者角色进行的。
（3）联络者角色。联络者角色是经理同组织内外的无数个人和团体维持关系产生的人际网络。经理人员主要通过各种正式的和非正式的途径零建立和维持他们地位联系系统，这些途径有：参加外部董事会和从事公共事务，参加会议和社会活动，“保持联系”等。联络者角色是经理职务中一个关键部分的开始。发言人、传播者和谈判者这些角色是联络者的进一步发展。
2.信息方面的角色
（1）作为监听者的经理。寻求并收到大量信息，是作为监听者的经理必须做的工作。因为这使他能够察觉各种变化，找出各种问题和机会，以便做出正确的决策并且，明茨伯格将总经理接到的信息分为以下五类：内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向与压力。
（2）作为传播者的经理。明茨伯格认为经理由于其获得信息的特殊地位。使他能担任传播者的重要角色。把外部门息传播给他的组织。并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。
（3）作为发言人的经理。经理的传播者角色面向组织内部，而其发言人角色则把信息传到其组织之外。经理作为正式的权威，被要求代表其组织来讲话。
经理的发言人角色要求他把信息传递给两个集团：第一个集团是对组织有着重要影响的那一批人———对总经理来讲是董事会，对中层经理来讲是他的上级。第二个集团是组织之外的公众。对总经理来说，这包括供货者、同业组织、同等级别的人、政府机构、顾客以及新闻界。
3.决策方面的角色
（1）作为企业家的经理。经理在企业家的角色中作为他的组织中大多数可控变化的发起者和设计者，其基本工作是利用各种机会，解决各种非急迫的问题。
企业家的工作开始于视察活动。作为他的监听者角色的一部分，经理用许多时间对他的组织进行视察，寻找各种机会以及可以被认为是问题的各种情况。经理在发现了一个问题或一个机会以后，可能决定有必要采取行动，以改进他的组织的目前情况。决策的设计阶段就在这里开始了。
概括地讲，经理在企业家角色中的职能既是他的组织的重要可控变革的发起者，又是设计者。这种变革以改进的方案的形式出现。其中有许多直接由经理来监督，并且全都是在经理的某种形式的控制之下。
（2）作为故障排除者的经理。明茨伯格认为企业家的角色把注意力集中于导致组织的可控变革的自愿行为，而故障排除者的角色则处理非自愿的情况以及部分地非经理所能控制的变革。一件未所预料的事件可能引起故障，或者一个过于长久被忽视的问题可能导致一次危机。此时，经理必须采取必要措施排除故障。
故障的类型是多种多样的，明茨伯格引用了三个有代表性的例子：
例1.某工作人员数年来第一次同总经理会见。他说，在他的部门中存在着一种“爆炸性的局势”，如果不解雇他们的头儿，他和他的同事将举行罢工。会见结束以后，总经理的第一步行动就是开动信息交流渠道，把这种情况告诉董事长并征求他的意见，同时要求他的副手关注此事。管理层在接下来的日子中利用一切机会来获得更多的情况，并同那些有不满情绪的人保持接触。最后得出结论，他们提出的问题是确实存在的，并制定了一项措施———向那位经理指出其存在的问题，并要求他改进。
例2.在一次会议中，总经理的副手走进来递给他一张条子：“哈里·贾米森将打电话来？？埃尔伍德的人感到弗拉格戴尔先生是被迫离开的，一致提出反对，要求举行意见听证会。”问题涉及在当晚举行的一次公开的董事会上对一位新经理的批准。一群同这个组织有关的人支持以前的经理，正在对董事们和总经理施加压力。当晚，在董事会会议前的一次董事非正式会议上，每一位董事都讲到即将打来的电话，这通常是从密切的联系中得到的消息。他们试图进一步弄清情况———表示不同意见的是一些什么人，他们的确切意见是什么，他们可能采取一些什么行动？这问题一旦明确以后，总经理立即就把这事承担起来，拟定了一个战略，并把它付诸实施。董事会的一位成员将要在开会之前找到这些持不同意见的人，试图弄清他们的情况，并向他们解释，如果在会上提出这个问题，引退的经理可能碰到的难堪。如果必要的话，可以推迟辞退。由于采取了这些措施，在董事会上没有发生什么事件。
例3.当总经理和两位副总经理在作非正式会晤时，秘书接到一个工厂的一位采购员打来的电话。她立即给总经理写了一个条子：“从小道消息得知供货者将装运2000件给竞争者”。这意味着曾经签订合同向本公司供应某种部件的一位供货者已受到竞争者的收买，可能拒绝承担其义务，转而向竞争者供应部件。有关其他问题的讨论停止了，办公室成为一个被困军队的司令部。一位经理在寻找同该供货者签订的合同，另一位经理则打电话询问本公司的销售计划中需要多少这种部件，什么时候需要。但是，当冷静下来以后，经理重新考虑了他们的情况，并同意只限于向供货者写一份书面要求，请他澄清问题。
从以上3个例子中明茨伯格又得出了以下5个结论：
———故障可能有三种类别：下属之间的冲突，这是由于资源方面的要求，个性的冲突等；一个组织同另一个组织之间的困难的暴露；资源的损失或威胁。
———在故障的处理中，时机是重要的。故障由于其本身的性质都是突发性的。
———故障很少在例行的信息流程（报告等）中被发觉。它们是由特殊的诱发因素来确定的，通常采取“紧急情报”的形式。这种情报通常由已了解到发生故障的人传递给经理。事实上，经理并没有发现这些故障，而是其他人为他发现的。
———经理显然把故障的排除置于较其他绝大多数活动优先的地位。他重新安排他的工作日程，并投入他的大部分精力，以求得故障在短期内解决。他主要关心的是解除加在他身上的压力，“争取时间”，也许因而可以有较充裕的时间最终发起一项改进性规划。
———领导人在危机时期比在非危机时期有更大的影响力。
（3）作为资源分配者的经理。资源分配是组织的战略制定系统的核心。因为战略是由重要的组织资源的选择决定的。作为正式的权威，经理必须监督对组织资源进行分配的系统。
明茨伯格所讲的资源分配是从广义上讲的。组织资源包括金钱、时间、材料和设备、人力以及信誉等。这些资源中的每一项都可以肯定或否定地予以分配，即可以决定是耗用这些资源或保护这些资源。当一个总经理决定限制同时乘坐公司的一架喷气式飞机的经理人数时，他是在保护公司的人力资源。当他买那架喷气式飞机时，他是在耗用金钱资源，而当他拒绝飞机制造商在广告中用他的公司的名称时，他是在保护声誉———另一种资源。
经理可以用各种不同的方式来分配资源———安排他自己的时间，向下属分配工作，改进设备，制定预算———事实上可以通过任何一项决策来分配资源。人们的研究表明，资源分配包含三种主要因素：安排时间、安排工作、批准组织中其他人做出的决定：
———安排时间。经理在安排他的时间时，事实上是在决定组织的优先顺序。经理通过他的日程宣布某些对组织来讲是重要的问题，则其他一些问题则是不重要的，因为它们只占用他很少或者根本就没有占用他的时间。
下属对经理这样含蓄地确定的优先顺序可能做出强烈的反应。他们将由于他们未能引起经理的兴趣而得知某些问题将被其他一些问题排挤掉。所以，在销售部门出身的人担任总经理的组织中，销售有时将占优先地位；而由工程师担任总经理的人则将把工程部门置于优先地位。
———安排工作。经理的职责是为组织建立工作制度：做什么事，谁去做，什么时候做，通过什么机构来执行，怎样来执行。这项工作实质上是对工作进行安排。经理决定要做些什么，事实上就是安排他的下属的工作。经理在对改进性方案进行监督时，就设计了下属应执行的计划，并通过组织结构把这些都连接起来。
———批准行动。经理坚持在所有的重要决定实行以前要由他批准，这样他就对资源的分配维持连续的控制。经理保留批准重要决定的权力，就保证他能够把这些决定互相联系起来。可以免除各个决定之间的冲突，使各个决定互相补充，考虑到资源的有限而在互相竞争的方案中选用最好的方案。假如把这些权力分散了，那就会导致不连贯的决策和不一致的战略。
（4）作为谈判者的经理。与许多学者见解不同的是，明茨伯格认为谈判是经理的职务中的极为重要的部分。他说经理之所以参加谈判是由于作为挂名首脑，他的参加能增加谈判的可信性；而作为发言人，他对外代表着他的组织。而最重要的是，经理作为资源分配者有权支配组织的资源。谈判就是当场的资源交易。它要求参加的人有足够的权力来支配情况未定的资源，并能迅速做出决定。三、经理的六项基本目标
组织之所以需要经理，不仅由于制度中的不完善和环境中预料不到的变化，而且由于需要有一个正式的权威来担任某些基本的、经常的职责。经理有以下6项基本的目标。
（1）经理的主要目标是保证组织实现其基本目标———有效地生产出某些产品或服务。
（2）经理必须设计和维持他的自治业务的稳定性，经理必须规划他的组织业务并对这些规划进行监督，以保证工作流程的稳定。
（3）经理必须负责组织的战略决策系统，并使组织以一种可控制的方式适应变动的环境。
（4）经理必须保证组织为那些对组织有影响的人服务，对组织有影响力的人施加压力，以便组织为企业的共同目标服务。
（5）经理必须在他的组织同环境之间建立起关键的信息联系。由于经理具有正式的权威，只有他处于某些特殊的信息的神经中枢。他通过联络者的角色建立起这种联系，通过信息接受者的角色，把一些比较模糊而杂乱的信息整理成清楚的信息传递给下属；同时，他通过发言人角色和谈判者的角色把组织的信息传递给外界。
（6）作为正式的权威，经理负责他所在组织的等级制度运行，这项工作虽然通常是例行的和程序化的，但经理仍然要履行这些职责。
四、经理职务的八种类型
1.联系人
有些经理把他们大部分时间用于他们的组织之外，同那些可以给他们提供优惠、提供销售订货单或有利的信息，从而对他们有帮助的人打交道。此外，这种类型的经理努力为自己及其组织树立信誉。明茨伯格把这种类型的经理叫做“联系人”，他的两项主要角色是联络者和挂名首脑。许多销售经理适合于这种描述，如许多原来在军事部门中担任首长的人，退役后在防务合同公司中担任经理职位。某些总经理、特别是服务行业的总经理，也适合于这种描述。
2.政治经理
这一种类型的经理也把他们很大一部分时间用于同外面的人打交道上，但是出于不同的目的。他处于一种复杂的地位，要同许多对他的组织有影响的不同的政治势力进行调和。
这种经理必须花费很多时间在正式的活动上：经常地会见董事或上司，同各种施加压力的集团会见和谈判，并对特别的利益集团解释他的组织的行动。他的关键性角色是发言人和谈判者。这种描述也许最典型地适用于绝大多数政府和公共机构，包括医院和大学的高层经理。在这些机构中，来自下面的政治压力是同来自外部的政治压力一样大的。所有各种组织的扩大联合表明，将来会有更多的政治经理式的总经理，不论他们是在私营成分或公营成分中工作。此外，还可能在某些大组织的中间阶层发现某种类似于政治经理的人物。当他们的组织的任务不明确时，当制度中存在着足够的不完善之处容许存在这种政治活动时，以及当组织的气氛鼓励这样做时，这些人物就将花费相当多的时间于组织的政治活动上。
3.企业家
这种类型的经理把他的时间的很大一部分用于寻找机会，并在他的企业中实行变革。他的关键角色是企业家，但他也必须在谈判者角色上花相当多的时间，以便实行他所倡议的变革。企业家通常被发现在一个小的、年轻企业的掌舵位置上。对这种企业来说，革新是生存的关键因素。企业家还可能被发现在一个变化迅速的大企业的首脑或人员之中。但他的持续时间可能比较短。一个大的组织只能经历一个短时期的激烈变革，然后必须继之以一个巩固时期。当这种情况发生时，企业家可能就成为下面所描述的内当家。
4.内当家
许多经理主要关心的是维持内部的业务平稳运行。他们把时间用在建立机构、培训下属、监督他们所建立的业务上。他们主要通过资源分配者这个角色来进行工作。同时，在较小的程度上，也通过领导者这一角色来进行工作。典型的中层和高层生产或业务经理可能就是内当家，因为他们试图建立和维持一个稳定的生产系统。另一种内当家就是双人管理中的第二把手，因为第一把手可能是一个联系人。可以归入这一类型的还有在组织经历了重大危机以后试图予以重建的经理，或在经过破坏性变革时期以后予以重新安排的经理。
5.实时经理
与内当家类似的还有另一种类型的经理，他主要关心的也是维持内部的业务，但他的时间尺度和问题是不同的。明茨伯格用“实时经理”这个词来描绘这种人。他主要从事当前的业务，致力于保证他的组织的日常工作继续而不致中断。因此对故障排除者的角色给予优先地位。实时经理的工作显示出全部的极端性质———极为琐碎，联系很多而很短，用于邮件或书面报告的时间都很少。这种经理总是显得特别的忙，他“什么事都要插一手”；他准备替代任何一个员工，并准备亲自做任何必需的工作。实时经理通常发现于基层的直线生产职务（车间主任），如一个小的、只有一个经理的企业的首脑，一个面临严重危机的组织的掌舵人。以及一般地处于一种动态的、竞争性的、高度压力的环境中的任何一个组织之中。
6.协调经理
这一种类型的经理，他也是面向内部，但他主要关心的是创造出一种能像一个团结一致的整体那样作业的团体。协调经理被发现于组织任务要求在高度技术的专家间进行困难的协调的地方。协调经理的明显例子是曲棍球队的教练和从事复杂规划项目的研究和发展团体的首脑。协调经理主要关心的是领导者角色。
7.专家经理
作为一个专家参谋集团的首脑，这个经理必须在大组织中作为专业化信息的一个中心。他对其他经理提供建议，在专业问题上提供咨询。他的关键角色是监听者和发言人，他有关的职责是搜集和向外传播专业化信息。由于他的工作绝大部分是同他的专业职能相联系的，一般的经理工作的特点在他身上表现得不怎么突出（虽然仍旧是存在的）。他从事更多的办公桌工作，独处的时间较多，读和写较多，活动中的琐碎性多样性较少，受到的压力较少。但在非直线联系中所花的时间较多———如对别人提出建议。
8.新经理
最后一种类型的经理是担任新职务的经理。“新经理”在开始时缺乏联系和信息，集中精力于联络者和监听者角色，试图建立起联系网络和信息基地。在他拥有更多信息以前，决策方面的角色不能充分地发挥作用。当他拥有较多信息以后，他会有一段时间强调企业家的角色，以便使他的组织打上他自己的印记。然后他可能会安下心来成为某种类型的经理———联系人、内当家或其他类型。
五、明茨伯格的十个建议
经理角色学派在实践中应用最广的是其对提高经理工作效率提出的十个建议。
1.与下属同享信息
经理由于同外界有广泛的联系而易于从外界获得大量的信息。同时他在组织中处于最高地位，又能掌握组织内部的大量信息。因为这些信息是下属有效工作所必需的，下属由于地位和条件的限制，难于获得足够的信息，这样，经理向下属传递信息就显得尤为重要。
2.自觉地克服工作中的表面性
经理的工作由于量大、多样、琐碎，很容易浮于日常事务中，经理必须自觉地对待驱使他工作的压力。有一些问题必须使他集中精力，深刻理解；另一些问题他只需粗略地过问一下就可以了。经理必须把工作分为 3类：①一般性的，只要交给下属处理就可以了。②有些重要的，只要过问一下就可以，即由下属拟订方案，最后自己审批即可。③最为重要和最敏感的问题，他必须亲自处理。这些问题往往是属于机构改组、组织扩展、重大矛盾事件等。这样分类对提高经理的效率是有很大帮助的。
3.在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务
克服经理工作负担过重的一个办法是由两三个人来分担经理的职务，这里要注意：①领导集体中的每个人都必须共享信息，因为信息是经理能承担其职务的关键因素。②领导集体中各个成员必须协调配合，对组织的方针和目标有一致的认识。否则的话就会朝着不同的方向使劲，领导机构和整个组织就要解体。
4.尽可能地利用各种职责为组织目标服务
经理必须履行各种职责，花费许多时间。其实经理的每一项职责都给他提供了为组织目标服务的机会。他的成败和他是否能充分利用各个职责给他提供的机会，是有着密切关系的。
5.摆脱非必须的工作，制定组织发展战略
为了组织的长远发展，经理必须有较大的精力和时间对未来进行谋划，使组织能适应未来的环境。
6.以适应当时的具体情况的角色为重点
尽管经理承担不同的角色，在不同的时候承担不同的角色，但一个重要的原则是在不同的场合充当不同的角色，而这些角色是不能混淆的。因此经理必须以当时、当事的角色为重点。
7.既要掌握具体的情节，又要具有全局的观点
经理要做好工作，必须掌握事物的具体情节，所以必须通过多种渠道来掌握各种有关具体情节的信息。但是他又必须有全局的观点，不能只见树木不见森林。
8.充分认识自己在组织中的影响
经理必须时时注意到下属对自己平时的言行是十分敏感的，所以经理必须要意识到自己对组织的影响，凡事谨慎从事。
9.处理好各种对组织有影响力的人和机构的关系
组织之所以存在是由于一些人支持它，这些人都对组织有影响。经理的任务之一就是，处理好这些对组织能施加影响的人和机构的关系，使它们协调起来，共同促进组织的发展。
10.利用管理学家的知识和才能
现在的环境变化是十分复杂的，经理还要处理大量的日常、琐碎的工作，能否在战略高度对组织的生存发展提出有意义的战略方案，取决于经理是否具备利用管理学家为组织的发展提供帮助的意识。他们可以帮助经理寻找好的机会，分析各种方案的成本和收益，提出较好的模型以供选择。如果经理和管理学家处理好关系，经理就能得到必要的帮助，使自己的组织得到顺利地发展。
以亨利·明茨伯格为代表的经理角色学派是一个正在不断发展的学派，由于这一学派对实际工作的经理人员有相当的指导作用，所以它正在趋于形成。其中有许多人的著作还没有出版，有些管理思想也正在形成之中。在亨利·明茨伯格之后，知名学者王良将亨利·明茨伯格的结构观察形式与克拉克森等人用来研究思维过程的方法结合起来，提出了王良程序；雷多姆斯基在追踪观察一家公司的三位中层经理的日常工作后提出了雷多姆斯基程序？？随着经理角色理论的不断发展完善，相信它对实践的指导作用会得到越来越大的体现。
