弗雷德· E·菲德勒，出生于 1912 年，美国著名的心理学家和行为学家，曾任美国华盛顿大学心理学与管理学教授，兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时卢万大学客座教授。菲德勒早年就读于芝加哥大学，获博士学位；毕业后留校任教。1951 年移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能研究实验室主任。
菲德勒从1951年起从管理心理学和实证环境分析两方面研究领导学，提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。菲德勒的理论对之后领导学和管理学的发展产生了重要影响。
发表在1965 年9~10 月号（第 43卷第 5 期）《哈佛商务评论》杂志上的《让工作适合管理者》是菲德勒第一篇系统阐述权变领导理论的论文。这篇具有划时代意义的论文一经发表，就引起了世人的瞩目。文中提出了领导方式取决于环境条件的著名论断。虽然菲德勒在尔后发表的著述中又对自己的理论作了许多修改和补充，但他的思想框架已经在这篇论文中得到比较完全的体现。他于1967年发表了《一种有效的领导原理》一书，提出了“有效领导的权变模式”。他认为，没有什么固定的最优领导方式，应当根据领导者的个性及其面临的组织环境之不同，采取不同的领导方式。他在这本书中系统的提出了权变领导理论。这是权变理论中最著名的观点。
菲德勒认为，一个组织的成功与失败在很大程度上取决于它的管理人员的素质。如何寻求最佳的管理人员是一个十分重要的问题，但更现实、更重要的是如何更好地发挥现有管理人员的才能。
为了得到好的经理人员，传统办法是依靠招聘、选拔和培训。菲德勒指出，依靠培训使领导者的个性适合管理工作的需求，这种做法从来没有取得过真正的成功。相比之下，改变组织环境即领导者所处的工作环境中的各种因素，要比改变人的性格特征和作风容易得多。管理者应当尝试着变换工作环境使之适合人的风格，而不是硬让人的个性去适合工作的要求。
企业中的领导职务要求人们具有极强的适应性，而合格的、胜任的企业领导人员变得越来越难找了。过去有一个时期，似乎到处都能发现所谓“天生的领导者”，他们素质极佳，前程远大，而且人数众多，可以信手拈来，可惜这种惬意的事情已经一去不复返了。企业界必须抓住现有的领导人才，像使用厂房、设备那样尽可能有效地发挥他们的作用。比如说，企业界的财务专家，高级科研开发人员，管理生产的天才，这些人很可能是不可或缺而又不可替代的。他们承担着领导责任，不可能一夜之间找到或训练出代替他们的人选，而且他们也不甘愿充当二把手的角色。如果这些人的领导风格与工作环境的要求不相符，恐怕只能改变工作环境去适合他们的领导方式。
菲德勒试图阐明的就是如何去修改和变化工作环境以使其具有适用性。事实证明，在某些环境条件下专制式的领导者工作起来效率高，而在另一些环境中民主型的领导者工作起来得心应手。在任何一种环境中都有可能改变那些与领导者固有风格相抵触的客观因素条件。如果一个组织的最高层领导者明白这种可能性，他便可以为他的中层经理设计出适合他们各自风格的工作环境，从而提高领导效率。
一、领导方式
菲德勒首先从领导方式入手进行研究。他定义的领导是指一种人际关系，是指某一个人指挥、协调和监督其他人完成一项共同的任务。特别是在所谓“交互影响的工作群体”中这一点尤其重要，因为在这种组织里大家必须相互合作共事才能达到组织的目标。
菲德勒假设了两种主要的领导方式类型：一种是任务导向型，这种领导者倾向于追求工作任务的达成，并从工作成就中获得满足，他们会明确指令下属做什么和怎样去做。另一种是人际关系型，这种领导者倾向于追求良好的人际关系，并从中获得地位、尊重的满足，他们会与组织的成员共同分担领导工作和责任，吸收他们一起来规划并实现组织目标。究竟采取哪种类型的领导方式，决定于领导者的个性和领导者所处的环境。
尽管这两种极端的典型领导风格都存在缺点，但是他们都达到了激励组织成员并使之配合协调行动的目的，只是使用的手段不一样。一个是挥舞起权力的大棒驱使人们去工作，另一个是以友善的态度用胡萝卜诱使人们与之合作。前者是传统的以工作任务为中心的专制独裁的领导风格，而后者是人情味十足的以群体为中心的领导风格。
研究结果表明，上面两种领导风格分别适用于不同的环境条件。为了使领导者风格与工作环境的需要吻合，管理人员有两种办法可循：
第一种，先确定某具体工作环境中哪种风格的领导者工作起来更有效，然后选择具有这种风格的管理者担任领导工作，或是通过培训使其具备工作环境要求的风格。
第二种，先确定某管理人员采用什么样的领导风格最为自然，然后改变他的工作环境，使新的环境适合领导者自己的风格。
第一种办法就是传统的人员招聘和培训方式，人们对这种方式已经进行过大量的研究。但是以往人们从未认真考虑过第二种方式是否比第一种方式更容易实现。
如何确定环境对管理者的有利程度？怎么改善那些与领导者风格相抵触的环境因素？如何才能设计出适合领导者风格的环境？关于这些重要问题的研究受益于菲德勒早年的工作成果。
1951年，菲德勒曾在海军研究部的资助下主持领导效率问题的研究。为了弄清领导效率和群体的关系，他们调查分析了 1200多个群体，研究对象当中包括大学的篮球队、平炉炼钢车间、勘探队、军事小分队以及公司董事会等等。
在每一类研究对象中取一定数量的个体作为样本，然后分别衡量样本中各群体或组织的工作成绩和领导者的风格。工作成绩的衡量以客观的最终指标为准，比如篮球队要看比赛中取胜的百分比，平炉炼钢车间要看单位时间的出钢量（即出钢时间间隔），企业则要看连续3年的净利润，如此等等。这些都可以作为个体间工作成绩比较的尺度。
在分析领导者的领导风格时，菲德勒首创了 LPC问卷方法，LPC的英文是Least Preferred Coworker，即“最不喜欢与他人合作”的意思。LPC调查问卷要求每个群体的领导者对他“最不能合作共事”的同事按照一系列“正反两极”式的项目进行评分。这些同事不一定是当时在一起工作的，也可以是以前的同事。根据评分可以测定这个领导者对同事的态度。
得高分的人，即用表示赞许的词句评价他最不喜欢的同事的人，是以人际关系为中心的，关心的是建立良好的人际关系，并且通过这种人际关系来维持自己的地位和满足自尊的需要。他们对下属往往持体谅和支持的态度。当人们的各种需求的满足受到威胁时，他们将加强自己同群体里成员的交往作用，以求加固他们之间的关系。
得低分的人，即用表示嫌弃的词句评价他最不喜欢的同事的人，是以任务为中心的，关心的是工作任务的完成，即使为此而损害了人员之间的关系，也在所不惜。他们重视的是通过完成任务来达到自尊心的满足。当他们各种需求的满足受到威胁时，他们也会利用人际关系以便顺利地完成工作任务。这同得高分的人通过关心工作任务来搞好人际关系是不同的。前者是关系导向型的领导方式，后者是任务导向型的领导方式。
菲德勒的研究结果表明，专制型（任务导向型）的领导在篮球队、勘探队、平炉车间以及企业管理人员的群体中工作得出色；而在决策集体和各种创造性的工作群体中，民主型（人际关系导向型）的领导则更容易做出成绩。值得一提的是，有大约 16%的回答者分数处于中间水平，很难被划入任务取向型或关系取向型中进行预测。
菲德勒认为一个人的领导风格是与生俱来、固定不变的，个人不可能改变自己的风格去适应变化的环境，这意味着如果环境要求任务导向的领导者，而在此领导岗位上的却是人际关系导向型领导者时，要想达到最佳效果，则要么改变环境，要么替换领导者。
二、环境条件
菲德勒认为不存在适用于任何环境的最佳领导风格，某种领导风格只是在一定的环境中才可能获得最好的效果。一位在某种环境中能取得成效的领导者（或一种领导风格），在另一种环境中就不那么有效。因此，必须研究各种环境的特点，而组织环境的分类又取决于多种环境因素，在经过长期研究后，菲德勒将决定了领导风格的因素归为三类主要的环境因素条件。这三种因素是：
（1）集体的气氛，即领导者与下属的关系。这主要是指领导者与其下属人员之间是否相互信任，下属人员是否欢迎该领导者。菲德勒认为，这一点对一个领导者来说，是其领导成功与否的最重要的条件。这是因为，任务结构和职位权力，一般来说都是企业能够控制的，而这一因素却是企业无法控制的。它直接影响领导者对下属的影响力和吸引力，反映下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度。受欢迎的领导在指挥过程中并不需要炫耀身居高位和大权在握，下属都自愿追随他并执行他的命令。衡量领导者与职工关系可以使用所谓“社会心理研究提名”方法，即要求群体成员提出群体中最有影响、最有威信的人的名字，也可以用群体中的民主气氛衡量这种关系。
（2）工作任务结构。工作任务的结构是第二种重要的环境因素。它是指下属工作程序化、明确化的程度。如果工作的性质是单纯的、常规的，则这种工作任务就会表现为目标明确，程序简单，有错误能及时发现，也容易修正，下属人员也能明确地承担自己的责任，那么领导者就可以下达具体的指令，下属的任务只是执行。相反，如果工作任务的性质是非常规的，则其目标就不易明确规定，则无论领导还是下属都不清楚应该做什么和怎样做。
结构清楚明确的工作任务对于专制的领导者是有利的，因为他可以很容易地下达程序化的工作指令，并可以按步骤分阶段检查各阶段工作的成绩。工作任务含混，领导者的控制力就很弱，而这恰好为群体提供了轻松气氛，有利于创造力的发挥。在一般情况下领导群体完成一个结构化的任务比完成一个非结构化的任务要容易些。
（3）领导者拥有的职位权力。领导者所处地位（职位）的固有权力是最后一个环境因素。它是指与领导正式职位相关的正式权力的强弱程度，即领导人从上级和整个组织各方面所取得支持的程度，如他是否有雇佣和解雇职工的权力以及提升下属的权力。领导者职位权力不是来自他个人（如能力，水平）的权力。职位权力较强的领导者指挥起来更得心应手。
菲德勒指出，拥有明确的职位权力的领导者比没有这种权力的领导者更容易使下属人员追随自己。一般来说，经营组织中的领导者，其职位权力较强，而其他组织或委员会中的领导者，其职位权力较弱。
依据各环境因素的好坏、高低、强弱，领导环境可以分成 8种，这里所说的对领导者是否有利的组织环境，是指在某种组织环境下，领导者对一个群体能够施加的影响大小。菲德勒进行了大量的实验，试图证明某一类型的领导者在何种组织环境下，最容易取得事业的成功；或者说，在某种组织环境下，采用何种类型的领导方式最为有效。
拥有强大权力、受职工爱戴的领导者，带领下属完成结构性很高的工作任务时处于最有利的环境，完成任务很容易。相反，另一种环境就对领导和工作十分不利，因为在那里工作任务模糊不清，领导者没有权力，下属又不喜欢他。一个受人尊敬的建筑工地工头，带领工人按蓝图施工，就比一个由志愿人员组成的委员会，在不讨人喜欢的主席主持下计划一个新政策要容易得多。
菲德勒认为，三个环境因素中最重要的是领导者与职工的关系，最不重要的是职位权力。比如在一个结构化的工作群体中，一个低职位的人可以顺利地领导那些比他职位高的人，就像一个低级军官可以指挥刚刚入伍的高级军医接受一些基本军事训练一样。相反一个资深而不受欢迎的经理主持政策讨论会往往很吃力。
菲德勒经过大量调查研究后指出，在不同的环境条件下应当采取不同的领导方式，如方法得当便可取得很好效果。采取以人际关系为中心的民主型领导方式效果较好。不同的领导风格在一定的环境条件下表现出各自较好的适用性。
从菲德勒的实验统计资料中可以看出，组织环境条件与领导方式有明显的相互关系。例如，当工作任务明确，但与下属的关系不良时，领导者必须考虑下属的感情因素，善于处理人际关系，改变与下属的关系，方能取得成功。当领导者与下属的关系良好，但工作任务不明确时，领导者就必须善于依靠其良好的人际关系，调动下属人员的积极性和创造性，来克服工作任务不明的不利因素，方能完成任务。
可见，在上述两种情况下，人际关系型的领导者（LPC值高者）都易于取得成功。因此，对人际关系型的领导者，应将其安排到处于中间状态类型的组织环境中工作；相反，属于任务导向型的领导者（LPC值低者）则适宜安排到非常有利和非常不利两种类型的组织环境工作。
这一论断与人们日常生活的经验是相符的。当群体成员非常信任和尊重领导者时，他们需要的是领导者的指导和帮助。很难想像一位飞行经验丰富的机长在他的飞机即将离地升空时，回过头来询问他的助手们“飞机起飞前还要检查什么仪器吗”？显然这个时候是不需要民主地征求意见，而需要以工作为中心的简单明了的命令。另一方面，如果有一个由志愿人员组成的委员会，主席本来就不受大家欢迎，他还问与会者想做什么，那么每个人都会告诉他自己想回家，所以这时也不需要民主型的领导，而需要以工作任务为中心的领导。与此相反，在计划委员会和科研单位中领导者的类型则一般以民主型的为好，因为只有维持群体内的自由民主气氛，才能引发不同意见的交锋和讨论，否则会压制这种讨论，无法发挥群体成员的潜能。
环境不是一成不变的，当环境因素发生变化时，与之相适应的领导风格也会发生变化。因此即使一个管理者的领导方式与环境的要求一致，即使现在工作顺利，也并不意味着他就永远适合于做这个工作，除非他的风格也随环境的要求而变化。
比如在一个工作程度很清楚明确的企业，领导者受职工信赖并精明强干，以往工作成绩显著，突然企业面临危机，于是经理便会把顾问们请来商量对策。过去在顺利时经理只需要下达命令就行了，是专制型的领导。而他和顾问们一起开会时便需要和谐气氛，必须当民主型的领导。这一过程实际上就是领导风格随环境变化而变化的例子。
在研究开发计划部门中，人际关系好，并且宽容的领导者为下属创造一种自由发表意见和观点的气氛，使人们相互启发，充分发挥出潜能。著名的“神仙会”式的自由讨论实质上是这种工作方式制度化的产物。计划制定出来以后，工作环境变得高度结构化，领导也转变为“以工作任务为中心”的方式，下达的是具体的、程序化的指令，职工只需按命令行事即可。这也是—个领导方式随环境条件变化的例子。
三、理论的验证
菲德勒的理论得到了大量实际经验和实验结果的验证。以领导者与下属的关系为例，他分析了若干 B-29 轰炸机组、30 个防空分队以及32个小型农场用品供应公司的情况。显然，这三项研究所得的结论很相似：当领导者受下属信赖或下属与领导者关系恶劣时，领导者应当采用专制型的工作方式；而在不那么极端的中间情况下，一般来说民主型的领导更容易做出成绩。
不仅在美国进行的研究是这样的，菲德勒在比利时海军训练中心又测验了3人小组的情况，结果也是这样。其中一半由母语属于相同语系的人员组成，彼此没有严重的语言障碍。另一半由那些不同语系的人组成，彼此语言不通。前一半小组由资深专业人员领导，而另一半由新手领导。每个小组完成三件工作，其中一件是非结构化的（拟写征兵信函），两件是结构化的工作（依次寻找船舶航行10个和12个港口的最短路径）。工作完成以后，所有成员和领导都要描述他们的群体气氛和领导者与下属关系的情形。
按照环境对领导者的有利程度将工作环境分类，最有利的工作环境是：成员间没有语言障碍，由受下属尊重的专业人员领导，任务则为寻求最短路径；最不利的环境是：由新手领导的语言不通的小组，工作任务又是拟定征兵信函。有意思的是那些由不同语系的人员组成的小组，通常只有在专制型的领导者控制下才能有效地进行工作。这恰好和那些跨国公司的经理们反映的情况一样。
菲德勒认为，从这些研究材料可以得出两个结论：
（1）以人际关系为导向的领导方式，在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高。而以任务为导向的领导方式，在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。所以，不能说哪种领导方式最好或不好，而必须把环境、领导者和下属的情况、工作类型等方面的因素综合起来考虑。不同的情况适合于采用不同的领导方式。
（2）关于如何提高领导效率，可以从决定领导效率高低的两方面入手，来寻求领导者领导方式与环境之间的匹配。
个体的 LPC分数决定了他最适合于何种环境类型。而情境类型则通过对3 项环境变量（领导者———成员关系，任务结构，职位权力）的评估来确定。但要记住，按照菲德勒的观点，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：
第一条途径，替换领导者以适应环境。在棒球比赛中，教练可以根据对方击球手的特点而决定起用左手投球手还是右手投球手，从而获得比赛的胜利。再比如，如果群体所处的环境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。
第二条途径，改变环境以适应领导者。通过重新建构任务或提高降低领导者可控制的权力因素（如加薪、晋职和训导活动），可以做到这一点。
对于提高领导效率的第一条途径，菲德勒认为依靠招聘和培训管理人员来适合工作环境要求不是好办法。许多企业都在设法吸引那些经过良好训练而且有丰富经验的人充当领导，这些人绝大多数都是些专家而且年事已高，他们的才智已经很难再有所发展，企业今后是不能依靠这些技术专家的。
企业可以把人员培训成具备一定风格的经理，但是这种培训很困难，而且成本高、时间长。与之相比，按照经理人员自己固有的领导风格，分配他们担任适当的工作，要比让他们改变自己的作风以适应工作容易得多。
菲德勒认为，最高领导人应当学会分析和识别工作环境，然后便可以将部门经理和下层经理分配到适合他的风格的环境里去工作。每种具体环境需要什么样的领导方式，取决于环境对领导者的有利程度，而这种有利程度又由若干环境因素决定。如领导者与职工的关系，群体成员的经历是否类似，工作任务是否明确，领导对下属是否了解，等等。显然，改变这些环境因素要比调换下级经理和改变他们的作风容易得多。
尽管到目前为止还没有按照上述理论系统地进行过这样的组织设计，但是在下述几方面确实有可能人为地改变环境因素：
———改变领导者的职位权力。
设计组织人员结构时，可以安排与经理同级别的职员作下属，也可以安排比他低2~3级的人员作下属；可以赋予他绝对的权威，也可以使他不得不与下属商量以后再做决定；最高层领导人可以放手让部门经理管理他的部门以提高其威信，也可以直接插手部门的具体事务。这些都可以提高或降低领导者的职位权力。
———改变工作任务结构。
布置工作时，可以给一个经理下达附有详细说明的任务，或直接下达作业计划；而给另一个经理却只下达一个笼统的说明，下达工作范围和边界都模糊不清的任务。这种办法无疑可以改变工作任务的程序化和明确化程度。
———改变领导者与下属的关系。
通过改变工作群体人员组成成分可以改变领导者与下属的关系。或者把有类似人生观、宗教信仰和经历的人组织进一个群体中，或者把文化修养不同、语言不同，性格不同的人组织进一个群体。显然前者的领导者与下属关系比较容易搞好，而后者就困难得多。
当然，这里所举的仅仅是一些能够改变环境因素的例子。更重要的是菲德勒的权变领导理论提供了一个环境分类的模型和若干原则，使得有可能预言群体或组织，工作的有效性并观察和分析影响群体工作成绩的各种因素。
菲德勒的权变领导思想远远超越了传统的选拔和培训领导人员的观念。它所强调的是，组织变革（即改变组织环境）可能成为一种非常有用的工具，使得管理阶层的领导潜能得以更充分地利用和发挥。
四、对权变领导理论的评价
菲德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情境对领导者的控制和影响程度。
菲德勒开发了一种工具，叫做最难共事者问卷，用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。另外，他还分离出 3 项情境因素———领导者与成员关系、任务结构和职位权力，他相信通过操作这3项情境因素能与领导者的行为取向进行恰当匹配。从某种意义上说，菲德勒的模型属于过时的特质理论，因为 LPC问卷只是一份简单的心理测验。然而，菲德勒走得比忽视情境的特质论和行为论远得多，他将个性评估与情境分类联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行预测。
总体来说，大量研究对菲德勒模型的总体效度进行了考察，并得出十分积极的结论。也就是说，有相当多的证据支持这一模型。但是，该模型目前还存在一些缺欠，可能还需要增加一些变量进行改进和弥补。另外，在 LPC量表以及该模型的实际应用方面也存在一些问题。比如，LPC量表的逻辑实质尚未被很好地认识，一些研究指出回答者的 LPC分数并不稳定。最后，3项权变变量对于实践者进行评估来说也过于复杂、困难，在实践中很难确定领导者———成员关系有多好，任务的结构化有多高，以及领导者拥有的职权有多大。
1987年菲德勒及其助手乔·葛西亚重新定义了先前的理论以处理“一些重要的、需要引起注意的疏漏之处”。具体来说，他们想解释领导者通过什么而获得了有效的群体绩效这一过程。他们将这一重新界定的概念称为认知资源理论。
这一理论基于两个假设：第—，睿智而有才干的领导者比德才平庸的领导者更能制定更有效的计划、决策和活动策略。第二，领导者通过指导行为传达了他们的计划、决策和策略。在此基础上，菲德勒和葛西亚阐述了压力和认知资源（如经验、奖励、智力活动）对领导者有效性的重要影响。
新理论可以进行下面3项预测：第一，在支持性、无压力的领导环境下，领导者行为只有与高智力结合起来，才会导致高绩效水平；第二，在高压力环境下，工作经验与工作绩效之间成正比；第三，在领导者感到无压力的情境中，领导者的智力水平与群体绩效成正相关。
菲德勒和葛西亚承认他们所得到的数据还十分有限，不足以从根本上支持认知资源理论，而这些证明该理论的有限研究证据所得到的结果也较为混乱。显然，这方面还需要进行更进一步的研究，但是，从菲德勒原有的领导理论对组织行为学的影响，新理论与原有模型之间的关系以及新理论把领导者认知能力的引入作为领导有效性的重要影响因素3方面来看，认知资源理论应不会被人们所忽视。
弗雷德·菲德勒的思想主要作用是将管理理论有效地指导管理实践，它在管理理论与实践之间成功地架起了一座桥梁。它反对不顾具体的外部环境而一味追求最好的管理方法，寻求万能模式的教条主义，强调要针对不同的具体条件，采用不同的组织结构领导模式及其他的管理技术等。即要求管理要把环境作为管理理论的重要组成部分，要求企业各方面活动符合环境的要求，领导者的行为尤需如此。这让管理者们得到了很多启发。
