罗伯特·布莱克和简·穆顿是行为科学家，他们在 1964年出版的《管理方格》一书中提出了管理方格理论。这是一种研究企业领导方式及其有效性的理论。他们提出这种理论主要是为了避免在企业管理的领导工作中趋于极端的方式，即或者是科学管理，或者是人群关系；或者以生产为中心，或者以人为中心；或者以 X理论为依据，或者以 Y 理论为依据。他们指出，可以采取使二者在不同的程度上互相结合的多种领导方式。他们用一些方格来表示这些不同的领导方式，指出什么是最有效的领导方式，并设计出一项培训管理人员学习方格理论、掌握最佳领导方式的方案。《管理方格》一书出版后长期畅销，印数近 100 万册，对西方的经理阶层和管理学界有较大的影响，并于1978 年修订再版，改名为《新管理方格》。
任何一个组织都有三项普遍特性：目的、人、权力。这三项普遍特性互相紧密结合可以显示出一定的领导方式，它具体表现为管理人员对生产的关心程度和对人的关心程度以及如何利用权力来取得工作成就。这些情况都可以用一个方格图表示出来。
在方格中，各个方格的位置都表示一种特定领导方式的领导风格。管理方格图正是这三个普遍特性互相紧密结合的结果。管理方格图的横轴表示对生产的关心，即一个组织的主要管理人员进行各种生产管理活动和与生产有关的各种经营活动。例如，加强新技术研究与开发，为公司的增长和发展寻找新方向，关心利润及生产指标等等。横轴从左至右表示关心的程度由低到高。管理方格图的纵轴表示对人的关心。因为管理人员们是和别人一起，并通过别人来实施他们的领导的，所以这一点对管理的有效性有重大的影响。纵轴自下而上表示关心的程度由低到高。由于关心的性质不同，下级的反应可能表现出热情或愤慨、积极参与或表示冷淡、思想富于创新或愚钝、承担义务或无动于衷、对改革表示热心或表示反抗。
在图中，对生产的关心和对人的关心都是以9等份的刻度来表示的。1代表关心程度最小，5 代表平均的或中等的关心程度，9代表最大程度的关心，2~4和6~8也分别代表不同程度的关心。
从图来看，按对生产与对人的不同关心程度的相互结合，可以划分出许多类型的领导方式，其中比较典型的是 9，1 型、1，9型、9，9型、1，1型和5，5型。
———9，1权威与服从型管理。
在方格图的右下角。按这种假设行事的管理人员靠行使职权来使人们服从他，集中精力于取得最大的生产量。
———1，9乡村俱乐部型管理。
在方格图的左上角。它对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。
———9，9协作型管理。
在方格图的右上角。工作的完成来自全体员工的贡献，由于组织的“共同利益关系”，从而形成了相互的依赖，从而导致信任和尊敬的关系。
———1，1贫乏型管理。
在方格图的左下角。它对必须的工作付出最小努力以维持恰当的组织成员关系。由于工作条件的恰当安排，组织达到高效率的运作，人为的因素影响降到最小的程度。
———5，5组织人型管理。
在方格图的中心。它通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。
一、9，1型
这是对生产最大关心与对人最小关心相结合的领导方式。按这种领导方式行事的管理人员，靠行使职权来有效地控制他的下属成员，并把精力完全集中在取得最高生产量上，而对人的需要则漠不关心。这类管理人员的特点是力求强有力，控制并统治别人。他强烈要求获得成功，并力图证实自己各方面都能精通，不为任何人和任何事物所屈服。意志力被放在首要地位，因为这可以导致由高层领导做出不可改变的决定。当产量高时，他感到自己掌管得很好，对别人可能做出的贡献很少赞赏。他的座右铭是：“当我具有足够的力量时，我能排除阻力和反对而把我的意志强加于人。”
这种领导方式在短期内可能取得较高的生产效率。但是，从长期来看，它的副作用却能使生产效率下降。这种管理方式基于这样一种假设，即外部强加的指导和控制理所当然必须在组织的等级系统中自上而下地贯彻下去。9，1方式会使组织中的成员感到紧张、疲劳与消沉，继而会引起疑心和不信任等心理疾病。持这种方式的管理人员可能由于遗传或由于环境而引起这类极端的管理行为。
这类管理人员用该定向特有的方法来看待他的责任：
计 划：“我通过生产定额来制定计划，并用详细规划去完成它”。
组 织：“我指定和指示下级做什么，怎么做，什么时候做，同谁一起做”。
指 挥：“我频繁地了解正在进行着的工作，以保证下级能按我的指示办事”。
控 制：“我坚持按规定的进度完成任务，如果有可能进一步加快的话，就使人们进行得更快些。如果发现偏差，我要批评和追究责任，强制实施改正行动”。
人员配备：“我选用工作能力强的人，清除能力差的人。管理部门集中进行研究人员问题的培养开发，可能是有用的，但主要的还是在工作职位上学习”。
二、1，9型
这是对生产最不关心与对人最关心相结合的领导方式。按这种领导方式行事的管理人员相信，下级的态度和感情是最为重要的。当上下级关系表现为可接受时，他从感情上就感到有保障。他竭力培植起一种温暖的气氛，把增进同事和下级对自己的良好感情放在第一位，而对生产效率则不关心。这种管理人员处事的信条是，只要能得到人们的支持和拥戴，他就是安全的。因此，他总是设法满足下属成员的欲望和要求，而避免同他们“顶牛”。当发生冲突时，他总是设法平息有情绪者。他在推行自己的主张时，总是优先考虑他人的意见、态度和见解。因此，他很难真正实行正面的领导。在这种领导方式下，不论从短期来看，还是从长期来看，生产效率都不会高。一个组织渗透了 1，9方式就会滋长一种懒散的、乡村俱乐部的气氛。
持 l，9领导方式的管理人员在执行其职责时有着与众不同的方法：
计划：“提出任务并委婉地表示其信任，‘我相信，你知道这该怎么做而且一定能把它做好’”。
组织：“部属知道怎么办和如何协调。如果他们需要我作指点，我乐于听取他们的意见并提供我力所能及的帮助”。
指导：“我经常约请和鼓励我的部属来串门。我的门户是永远开放的。我的心愿是使他们得到他们想要的东西，不一定非等人家开口不可。这是我鼓励人的方法”。
控 制：“既然我的部属愿意尽到自己的力量，我没有必要去检查事情弄得怎么样。我着重于如何为每个人做出的好成绩表示祝贺。我们的讨论，最后常常是谈及为什么我们能做得这么好，以及我们如何能够使事情保持这个势头或进行得更顺利”。
人员配备：“虽说是众口难调，我还是设法保证部属能从事他们最可心的工作，与他们合得来的人共事”。
三、1，1型
采用这种领导方式的管理人员，在工作上付出的努力最小。他们的座右铭是：“不看坏事，不说坏事，不听坏事，这样你就保险不被别人注意。”他们只求在组织中能保住职位，而不愿意做有益同事和组织的贡献。他们在工作中既不想改变环境，又不想受到这一环境中他人的喜爱和好评。他们对下属人员的激励是退却和顺从，但不超越制度。他们照章办事，但这仅仅是为了不受他人的非议。他们对待冲突的态度是保持中立，尽可能置身于局外。在这种领导方式下，生产效率只能维持在一个最低的但可以容忍的水平。这里组织已变成在履行最低限度公民义务的同时维持一种能得到社会公认的公民角色的工具。组织的目标已失去正常意义，因为那必然关系到生产或人的问题。在组织中发生冲突时管理人员往往采取“鸵鸟政策”，而其部属往往会与管理人员的行为合流。
当然在竞争性经济环境中，1，1方式往往很少。一个持有1，1领导方式的管理者把那些非干不可的工作指定给他的部属，同时给以随机可行的权力。像下面这种与其说是授权不如说是弃权的方式他却认为就是他的职责。
计 划：“我提出广泛的任务，可是尽可能不对目标或进度作硬性规定。每个部属要各人自己想办法去”。
组 织：“即使不管，他们也会完成任务，他们对自己的工作和自己的能力比谁都清楚”。
指导工作：“我上传下达。在传递消息上尽量直出直入，尽可能不添枝加叶或转弯抹角”。
控 制：“我挨个儿来，但我不采取什么当场行动，如果我能这样做的话。他们喜欢这样，我也是如此”。
人员的配备：“管他是谁，给你你就要”。
四、5，5型
这是一种属于“中间道路”的领导类型。采用这种领导方式的管理人员行事的原则是，始终与多数派保持一致，而不是跑到前头。他们的座右铭是：“如果我的想法、看法和行动像大家一样，而又稍有过之，那我就是一个地位牢固的领导人员。”他的工作方法不是用命令和指挥来推动工作，而是通过激励和沟通，以恳求和说服，使他人愿意工作。这类管理人员的特点是缺乏首创精神，他们宁愿依赖传统、过去的实践和他人的判断。
因此，从长期来看，这类领导人员必然要逐渐落在别人后面。当他们受到同行的积极评价时会体验到一种幸福感，而在遇到失败时往往感到孤立和受到羞辱。他们会有很好的人际关系，但却不可能有什么深奥的思想信仰。5，5方式是一种“应答式”管理，管理人员不采取命令来促使工作完成，而是以进行激励和沟通来促其完成，他们避免实施正式权力。
五、9，9型
这种领导方式对生产和对人的关心都处于高水平上。总起来看，这是一种协作式的领导方式。采用这种领导方式的领导人鼓励大家积极参与管理，勇于承担责任。他探索和追求的目标既要满足组织的共同要求，又要满足个人的需要，因而能激发其所属成员的献身精神。他重视健全的决策，因而能听取和重视不同的观念、意见和看法，以求找出一种最佳解法。他提倡上级与下级之间相互尊重，组织成员之间自由沟通，公开表明各自的想法和感受。当出现冲突时，他正视出现的分歧，设法予以解决，并且尽可能在冲突发生之前，使双方达成谅解和一致。9，9 管理方式则认为，在组织有生产需求与人们对丰富的有报偿的工作经验需求之间有着完美的内在联系。其座右铭是：“有了慎重、献身精神和多面性，我们就能真正解决棘手的问题。这就是管理的意义。”即使遇到失败，也会感到那不是事情的终点，美好前景支持着他们的信念。冲突虽然不可避免但可以解决，关键在于处理冲突的方法。9，9 方式能给组织带来勃勃生机。
一个管理人员从其他一种风格转变到 9，9 风格来，至少需要有五种要素：
（1）理论。管理方格理论能为每个管理人员提供认识可能选择的管理方式的框架。鉴于方格为进行各种理论间的系统比较提供了基础，它使管理人员能够看到9，9风格理论与其他理论间存在的相似点和不同点。
（2）价值观。当管理人员识别到他们认为好的管理应该由什么构成和对从最可取到不足取的标准加以评价时，在实践中建立一套估价最高的做法就成为可能了。
（3）克服自欺心理。有许多管理者并不是在按 9，9 方式管理，他却总认为自己是在这样做。由于有这种心里的存在，他就没有明确的改革目的，认为自己早就在奉行这种方式了。
（4）差距。认识到9，9所重视的准则和承认本人不大可能早就在按9，9方式管理，那么他就能看到他所采用的方式与他想成为一个真正优秀的管理人员之间的差距。一个人当前所用的方法与他想用的方法间的缺口会形成一种心理紧张。而缓解这种心理紧张是一种对进一步改善管理的有力的激励。
（5）社会支持。一个人在由过去的习惯向 9，9 风格转变时，得有同事们积极和明确的支持。因而班组本身就是使老的班组领导方式转变为更具有9，9管理风格的社会支持系统。
除上述五种类型外，还可以找出许多不同管理的类型来。在这里，一个领导人员怎样把对生产和对人的关心连根源等方面阐述了各种方格管理方式的详细内容。
20世纪50年代，罗伯特·布莱克和简·穆顿被美国的石油巨亨埃克森公司聘为公司的咨询顾问。在这个脏乱而又极富男子汉气概的石油行业中，布莱克和穆顿充分表现出了他们的敏锐度。当他们对埃克森公司员工的所作所为做了认真考察后，布莱克和穆顿提出管理的理论化与实际还存在着相当差距，特别是在领导力和人的动机方面。
当时盛行的是道格拉斯·麦格雷戈有关动机两种极端情况的X—Y理论。布莱克和穆顿发现，问题在于现实生活中许多行为和动机正好处在这两种极端情况之间。通过亲身观察，他们认识到，X—Y理论只是描述了组织行为全貌的一部分。
布莱克和穆顿提出，采用由三个轴组成的模型将会更精确地代表实际。这三个至关重要的坐标轴———也就是管理方格———分别代表了生产力、人和动机。对于生产力和人这两个参数的数值范围是从1到9，其中9代表最高分值。布莱克曾解释：“你必须设立有关人的因素的坐标轴。这是因为，管理者们是以间接的方式来实现目标的。他们可不会赤膊上阵，亲自去生产螺钉或是螺母。他们通过对其他人的组织，以保障生产线的正常运转。”有关动机的衡量尺度则是从负（因害怕而驱动）到正（因愿望而推动）。
在实施布莱克和穆顿的这种科学方法的时候，企业发现：如果让员工给自己打分，约有 80%的员工会给自己打 9.9分；而一旦让大家进行讨论和评估的话，打双高分的员工比例一般都会下跌到20%左右。看来，自欺欺人的空间是如此之大（该数据通过对在40多个国家所进行的试验进行整理而获得的）。布莱克认为，改变程序自然会对数据产生影响，这不足为怪。
