比如，《21世纪经济报道》矩阵式采编结构容易造成广州总部的编辑平台和各新闻中心之间的信息不对称。也就是说，在总部的编辑很难预先知道其他商业社会区域发生了什么事，这样对新闻价值的判断和敏感性就会受到制约，并导致新闻中心记者的判断和编辑中心编辑的判断产生差异。当报纸是周一刊时，报社可以有更多时间解决这个问题，但2003年报纸变成周二刊后，这个矛盾显得更加尖锐。
上述五种组织结构类型都各有其优缺点，对传媒组织而言并没有一种放之四海皆准的固有模式，组织结构形式是否合适，必须与本媒体组织特点相吻合。具体而言，建立最合适的组织结构应综合考虑以下四个因素。
成本最小。越复杂的组织结构——例如像矩阵型结构——其管理成本就越高，因为需要花费大量的成本去进行管理、监督、协调和沟通。《21世纪经济报道》主编刘洲伟坦承，报纸由以前周一刊改为周二刊后，最大的困难就是来自编辑中心与新闻中心的协调。因此，如果合适的话，应尽可能避免复杂结构。
简单性。组织结构要容易被理解，并且方便员工的参与执行。
人员激励问题。在任何进行的组织结构设计或变革中，都要考虑到参与者的激励问题。例如，文汇新民联合报业集团实行的功能垂直型结构以及“十个统一”，在一定程度上挫伤了《文汇报》和《新民晚报》员工的积极性（本章后文将对这一问题展开进一步的讨论）。
组织文化特点。组织文化的形成不仅来自组织的过去、现在以及组织的员工、物质等资源，而且也取决于员工的价值观、目标等。在进行组织变革、改变组织结构时，需要考虑到任何事物的改观都不可能在一夜之间完成，而会遇到各种困难。
专题实例9-2《北京青年报》的业务流程再造：采编分离
对报社而言，编辑部的工作流程设计显得尤为重要和复杂，其中核心问题就是对“编采合一”与“编采分离”的权衡与比较。2002年下半年《北京青年报》进行了编辑部的业务流程再造，开始实行“采编分离”。
采编领域的新型工作流程
2002年10月，《北京青年报》开始实行新型的业务流程——“采编分离”，明确规定，编辑不准写稿，记者不能编版。在业务上，编辑有权用电话、网络等手段指挥相关的记者，同时对记者的稿件负责，用或不用均要有所交代。这一工作流程的核心特征是实行严格的编采分离，编辑、记者分属两个不同部门，岗位分离，职责分离，避免了工作的交叉；由此并确立了编辑的业务主导地位，突出了“版面质量”这一价值判断核心。
为配合新的工作流程，报社采编部门的组织结构也进行了彻底的变革。改变后的组织结构是：采编部门划分为编辑中心、采访中心和相关部门三块。其中，编辑中心下设要闻版组、本市版组、国内版组、国际版组、财经版组、体育版组、文化版组、副刊版组、产业专刊版组、生活专刊版组等十个版组；采访中心共设青年时政部、都市新闻部、经济新闻部、文化新闻部、体育新闻部、副刊部、记者部、特稿部、摄影部等九个部室；相关部门共设美编室、社评部、信息中心、新闻中心、群工部、校对室等六个部门。三大部门各司其职，责任明确。
为确保采编分离的工作流程达到预期效果，报社实施了新的管理方式并建立了相应的考评体系。就新的采编流程管理方式而言，报社相应出台了一系列规章制度，包括：执行主编每日与记者定期沟通、各版组与相关采访部门每周选题研讨会、在每日出版流程中增设了13：00的要闻通报会等等。在考评方面，报社在编辑部增设了信息中心，专门负责质量的考核与监控，同时建立了以数量为考核基点的“工作补贴制度”、以质量为考核基点的“质量考评条例”、以即时引导编辑记者业务方向为目的的“每日总编辑奖”等三项制度。
新流程的特征
新流程的一个突出特征是分工明确。
《北京青年报》在此次改制过程中对编辑、记者的职责是这样描述的：编辑是办报人，是报纸编辑方针的执行人，是报纸版面的制作者，对版面的质量负责。编辑一般不采写稿件，不得在所主持的版面上刊发自己的稿件。编辑岗位按职责又分为主编（各版组的负责人）、执行主编（版组内特定版面的负责人）、编辑（版组内特定版面的具体操作者）。记者是撰稿人，是新闻事实的发现者、开掘者、记录者，是报道内容的实现主体，是稿件的写作者，对稿件的质量负责。专栏作者也是记者，是报纸副刊的撰稿人，表达事实，也表达思想，同样对稿件的质量负责。记者（专栏作者）一般不参与版面的编辑，不得为自己的稿件编辑组版。记者岗位按职责又分主任记者、记者两个层次。记者按领域分工全面负责分管领域的新闻采写，对稿件质量负责。
新流程的另一个突出特征是确立了“编辑主导”。
“编辑主导”体现在两个方面。一是编辑直接对稿件质量进行把关。记者采集新闻信息，将信息加工成初级新闻产品，他主要对新闻信息的真实性、全面性负责，编辑则要对新闻信息的价值做出准确判断，帮助记者对初级新闻产品进行二次或多次加工，使其新闻效应得到最大限度的发挥，并通过合理的版面语言，使该新闻或新闻组合在报纸版面整体结构中体现出更深层的价值。
二是编辑贡献思想。编辑在汇总和分析新闻信息的基础上，还要挖掘和筛选出有价值的新闻点，参与设计出可操作的策划方案，由总编（或值班副总编）总体组织，编辑负责实施，记者具体行动。由此新闻报道成为编辑和记者的共同产品。换言之，在编辑思想的统一指挥下，记者写稿便有所适从，有的放矢，稿件的“含金量”将大大增加。
编辑“上承”总编辑，“下启”记者，理所当然成为编采机制中的主导力量。
变革的原因
此前，像国内多数报社一样，《北京青年报》实行的也是“编采合一”，编辑同时是记者，记者同时是编辑，几个人负责一个版，从采到编，有的甚至连画版、拼版全包。这一工作流程的主要优势是各板块责任清楚，但这一流程却同样有着突出弊端：从具体业务层面上说，表现为编辑作为“把关人”的作用不够突出、记者不能集中精力采写稿件、滋生关系稿等等；更深层的危机还在于，这种“包版到户”的组织结构容易导致各自为政，从而抑制了报社整体报道资源合力的发挥，限制了决策者从宏观上对采编业务的统筹规划，同时也难以调动编辑、记者的工作积极性和潜力。因此，基于对市场和自身能力的判断，《北京青年报》认为传统编采合一的组织结构，已经很难适应需要。
变革的成效
新型运作方式为报纸带来的成效有：
第一，报社整体采编资源得到有效整合。新型模式打破了以往报社以部门为单位各自为战的封闭模式，可以自如调动人员，形成合力完成集团式报道。以三峡导流明渠截流报道和环保试验报道为例，报社以国内版组为主导，短时间内调动了特稿部、记者部、经济新闻部、美编室等多个部门的人员参与报道，充分发挥了报社采编资源的整体力量。
第二，有效调动记者积极性。新机制改变了记者与版面间的对应从属关系，为记者充分发挥自身的报道能力提供了空间。改制以来，许多记者可以向多个版组发稿，工作热情大为上升。
第三，信息产品成为集体智慧的产物。原来新闻产品的生产只是一个人从采到编的作坊式运作，而今编辑不仅要帮助记者对初级新闻产品进行二次或多次加工，而且还参与新闻产品的策划、指挥、组织、设计，在编辑思想的统一指挥下，记者采写稿件便有所适从，从而增加稿件的“含金量”。
9.3优化工作流程
短时期内还无法断定采编业务流程的变革是否足以从整体上提高《北京青年报》的竞争力，但《北京青年报》在工作流程革新方面所做出的努力却与管理学界企业再造理论不谋而合。麻省理工学院斯隆管理学院莱斯特瑟罗曾阐述道：“在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术”①。
9.3.1流程再造理论的提出
依据韦氏大辞典的解释，流程指“为达到预想的目标或产品的一系列有序和完善的步骤或操作”。换言之，流程是完成一项任务、一件事或一项活动的全过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。组织的目标与任务并非一蹴而就，而是需要通过一系列的工作业务才能最终完成，这种业务活动间的顺序、业务活动的路径就是组织的工作流程。更简洁地说，组织工作流程实质上就是实现组织目标和任务的工作路径②。
1993年美国两位着名管理学专家迈克尔哈默（MichaelHammer）和詹姆斯钱比（JamesChampy）合作出版了《企业再造》（ReengineeringTheCorporation）一书，提出“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，需要对工作流程（businessprocess）进行根本性重新思考并彻底改革”③。也就是说，为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。这一思想在企业界和管理学界引起强烈震动，从而引发流程改造的研究与实践热潮，而工作流程创新也成为当今企业管理变革非常重要的一个方面。1994年战略管理咨询公司CSCIndex对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个再造项目，余下大多公司也正在考虑将推行流程再造。流程优化往往会为公司带来显着效果，例如，比利时的通讯电话公司原来新装电话的等待时间需要1年，而流程创新让这一等待时间缩短到了5天；美国保险业巨子CIGNA进行了多达20多项的流程改革，其结果是：经营费用降低了42%，顾客满意度上升了50%，在流程改进中投入的1美元，在降低成本和提高收入上会收获2-3美元。
9.3.2流程优化的益处
虽然目前改革已成中国传媒业共识，但大多数传媒组织的变革举措大多仅仅局限于改版上，以至于许多传媒组织的改革成效不大。究其原因，尽管改版的目的是为了改进信息产品质量以增强传媒组织竞争力，但当生产产品的流程和路径都不加以改变时，又怎能奢求产品质量得到根本改观呢？目前中国传媒组织的信息产品生产方式基本仍停留在“作坊式”形态，报社基本采用“采编合一”的作业形态，几个人负责一个版面；大多数电台实行采编播合一，既是记者、编辑同时又是主持人；电视节目制作也与此类似，基本采编播几个人配成一组，节目好坏缺乏竞争。因此，信息产品的生产流程不加以改革，只是局限于改终端产品，显然无法解决根本问题。
20世纪90年代末以来，中国传媒业生存与发展的空间环境发生了巨大的变动，这些巨大的变动包括管理政策、技术应用、竞争环境、消费形态等方面，在新的条件下对传媒组织原有的运营方式冲击很大。
事实上一些注重流程优化的传媒组织已经从中获益颇多。北京光线电视传播有限公司的成功即是一个典型的例证，公司总裁王长田一再强调，光线电视最核心的价值，不是几个收视率不错的节目，而是逐渐形成的由创意、策划、制作、包装、发行到广告的这套流程体系。创建仅两年，光线就能达到每天提供两小时自主版权的新节目内容，这样的内容规模和供片能力相当于我国省级电视台的一个频道①。光线的创新在于以工业化流水线生产体系来生产信息产品。对我国大部分传媒组织而言，由于传媒业信息产品具有不确定性强的鲜明特征（见本书第1章的论述），使得大多数传媒组织的生产流程一直以来柔性太过而刚性不足，决策和生产方式比较随意，生产流程和销售环节也往往呈脱节状态。光线则从根本上对上述流程进行了颠覆，公司建立了一套类似于企业完整经营链条的流程体系，将节目制作的定位、创意、策划、制作、包装、市场、发行、广告以及派生产业都放到这一流程体系中，这套经营链条既是节目生产的流水线，也是产品最终实现价值的流程路径。
以新节目的创办为例说明这套流程体系。新节目首先要经过由四人组成的策划部，贡献新想法是策划部的职责；其次是市场部调研，项目被确认为新的发展方向以后，市场部开始寻找广告机会，这段时间一般要持续好几个月；接下来是创意阶段，由策划部与总裁、副总裁、主编组合成的创意班子拿具体栏目方案；接着是制作部将采集来的素材做成样带；其后样带交给包装环节，由九人组成的“光线包装视听工作室”以统一的风格完成节目包装；样带出来以后便交给发行部，与发行同步的是媒介部与广告销售部的运作，媒介部一方面与电视台广告部接洽，根据播放区域的不同制订广告价格，并随着发行推进情况及时调整广告价格，另一方面向负责制订串联单的制作部门安排广告订单。
这套流程体系为光线电视传播有限公司带来的竞争优势主要有：
第一，大大缩短了新节目的推出期限。光线的新节目《体育界》从市场调研到发行只用了三个月，而对国内许多电视台而言，不算发行与广告销售等环节，仅仅是从拿出栏目方案到做好样带，至少得三个月。
第二，职能化的管理优势。顺应流程需求，光线在组织结构设置上摈弃了传统电视台每个频道、每个栏目各自为政、五脏俱全的事业部式管理结构，而是实行直线职能制，由各生产环节同时负责操作各档节目，这样，各个环节在同时运作不同节目的集中式生产中得到磨炼而有可能做到最好。
第三，整合资源实现规模效应。在广告方面，光线可以为客户提供多种广告组合套餐；在节目发行方面，三档节目每天播出，保证播出稳定，容易培养观众的收视习惯；在节目制作方面，一个大牌歌星的采访内容至少能以不同报道角度进入《娱乐现场》、《娱乐人物周刊》和《音乐电视风云榜》，达到内容资源共享从而降低成本，这样的播出平台对忙碌的明星们非常具有吸引力。资源的共享还体现在各个节目都可以享受到各职能部门的专业化服务，如市场调研、发行、包装等等。
流程优化将在以下几个方面为传媒组织创造竞争优势：
