（3）确立业务内容。根据战略目标的要求，确定为实现目标所必须开展的业务管理内容，并按其性质进行分类。例如，20世纪90年代初《广州日报》确立了发展成为城市日报的战略目标后，把原来外包的发行业务（由邮局代办发行）改为自办发行，并因而创设了广州市报刊发行公司和广州日报连锁店有限公司。确定业务内容的主要目的有二：一是界定传媒组织需要开展的业务活动，是自制还是外包？二是明确各类业务活动的范围和大概工作量。由此进行业务流程的总体设计，使业务流程尽可能达到优化。
（4）确定组织结构。根据组织规模、业务性质以及业务内容，参考同类传媒组织设计的经验和教训，确定应采取哪种类型的组织形式。在此需要强调的是，与其他行业相比，大众传媒业的核心业务——信息产品的采集、编辑流程带有强烈的非常规性技术特征，因此采编部门的组织结构显然与经营部门应有所不同。
（5）配备人员和规定权限。根据业务工作的性质以及对人员素质的要求，挑选和配备称职的人员及负责人，并明确其权利与责任，在此基础上确定评价工作成绩的标准。
（6）协调与沟通。这是组织设计最后一步也是非常关键的一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调的原则和方法，把各部门上下左右连接起来，形成一个协调运作以高效完成既定目标的组织系统。“编辑、经营两分开”原则意味着编辑部与经营部门的互不往来。但当媒体竞争日趋激烈时，处于市场第一线的经营部门往往对市场需求更为敏感。如何能有效地利用经营部门手中所掌握的市场信息，同时又不让经营部门左右编辑部门，这是媒体组织结构设计中必须面对的迫切问题。2003年底，南方日报报业集团尝试走出一条新路，对其组织结构进行了大幅度调整，由主要采编部门、广告部门以及发行部门负责人组成运营办公室，使报纸作为一个完整的产品，进行整合营销。
专题实例9-1《时尚》杂志社的扁平化管理1993年创刊的《时尚》杂志社目前已成为拥有12本杂志的期刊集团，杂志社实行集团管理、分散经营的扁平式组织结构，杂志创办人刘江把这一组织结构称作“葡萄理论”。
葡萄式组织结构
经过十年来的发展，《时尚》杂志社已发展成为拥有12本杂志的期刊集团。杂志社实行集团化管理、分散化经营的扁平式组织结构。
财务、行政、人事、市场研究与推广、网站、发行、印刷等业务均由集团统一管理，力图达到规模经营、资源共享，从而节省成本提高了效率。
对集团下属的12个期刊社而言，各刊社都是独立法人，实行独立核算、自主经营。创办人刘江把他们的组织架构比喻为“葡萄理论”。
即一颗一颗的葡萄是独立的，但它们都维系在枝杆上吸收养分，不断壮大，所以整体上是一串。而每一颗葡萄都直接承受市场上的风雨，要求具有独立的成长能力。
集团化管理的资源优势
集团管理可以让杂志社下属子刊共享一定的资源和规模经济。
如，一本新杂志创刊时会得到集团各方面的支援，实现低成本运作。
集团会派两位得力骨干去新杂志工作，这样能保证《时尚》模式的不走样，既不会让老刊伤筋动骨，也为新刊输了血；同时，《时尚》有200个广告客户，只要有10%的客户愿意在新杂志上登载广告，杂志就能得以发展；另外，《时尚》的立体式发行渠道和庞大的固定读者群数据库也可供新杂志使用；再则，集团与印刷厂的良好合作关系可以让新杂志的印刷费暂时拖欠，等到有了一定的广告收入后再行支付。
分权经营：出版人制
集团所属的12个期刊杂志社都实行独立核算、自主经营，并以“出版人制”方式进行管理。《时尚》杂志社是国内最早引进出版人制的。“出版人”要为这一杂志的收益负全部责任，管理包括编辑部、广告部、发行部、设计制作部、印刷出版、行政部以及财务部等所有部门。
出版人对期刊出版的全过程都要进行策划并组织实施。具体包括：
选题、组稿、设计、价格、制作、印刷、运输、促销等。
每本刊物在创办前，都必须提交一套十分详细的商业计划，经社委会和董事会批准后，便授权出版人全权负责，年底进行审计考核。
出版人根据商业计划，让主编、广告总监、发行经理做出每年的部门预算，然后也完全授权下去，让他们拥有人、财、物的自主经营权。这样的充分授权，在确保不失控制的前提下，充分发挥了各部门的创造性。
2002年时尚杂志社的所有期刊杂志
《时尚COSMOPOLITAN》《时尚ESQUIRE》
《时尚家居TRENDSHOME》《时尚时间》
《时尚BAZAAR》《时尚旅游TRAVELER》
《娇点COSMOGIRL！》《好管家GoodHousekeeping》
《时尚健康女士TrendsHealthforWomen》《时尚健康男士TrendsHealthforMen》
《座驾AUTOSTYLE》《华夏人文地理CULTURALGEOGRAPHY》
9.2组织结构的类型
现实中的组织结构类型多种多样，每一个具体的组织都与其他组织有所不同，没有一种统一的、适用于任何条件的组织形式。但是，对各种各样的组织形式进行研究，可以发现实际上存在着几种基本的组织结构类型，它们分别是简单结构、职能型结构、功能型垂直结构、事业部型结构以及矩阵型结构。
（1）简单型组织结构（simplestructure）。又称直线制结构、军队式结构，多见于小型组织。其特点是：由一位所有者负责组织的大部分管理工作，对管理责任没有什么分工，整个经营都是通过个人控制和个人之间的相互关系来进行的，具有高度集权的特征。
这里的主要问题是规模问题。由于这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，所以便于统一指挥，集中管理；但主要缺点是缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手。因此这种组织结构只有在传媒组织规模较小、员工人数不多、管理工作比较简单的情况下才适用。
（2）职能型结构（thefunctionalstructure）。是最常见的组织结构形态，以要完成的主要任务、工作方法和技能作为划分部门的依据。许多只有单一产品的传媒组织（没有进行多元化）大多采取此类组织结构形式。图93表示了一家报社可能采取的职能型结构图。
这一结构的优势有：1）职能部门任务专业化，能起到一定规模经济的效应；2）简单和清晰的责任；3）集中的战略控制；4）便于发挥职能专长。这一结构的劣势在于：1）部门之间的合作较为困难。这一问题在大多数传媒组织中尤为突出，例如，报社的编辑部与发行部往往因报纸发行量问题而相互抱怨；2）更多地从部门利益出发而非传媒组织整体利益，尤其在制定传媒组织战略时，缺乏整体性的眼光；3）职能部门的协调性差。
（3）功能型垂直结构。把军队式的直线型和职能型结构加以结合，是一种以权力高度集中于组织高层为特征的组织结构。这一组织结构的特点是，组织的生产运营活动，按照功能分成若干垂直管理系统，每个系统又直接由组织最高领导指挥。1998年文汇新民联合报业集团成立时，提出了十个统一的发展目标：“统一发展规划、统一资产监管、统一人事管理、统一财务制度、统一编辑出版、统一报刊印刷、统一广告业务、统一报刊发行、统一技术服务、统一经营管理”，由此形成的组织结构管理方式就是典型的功能性垂直结构（如图94所示）。集团实行党委负责制，集团党委下设文汇党委、新民党委、综合党委、系列报刊党委、经管党委等五个管理高层，文汇党委和新民党委担负“大编辑室”的职责，而广告、发行、印刷、多种经营等经营性活动均由经管党委这个职能部门统一安排与指挥。
图94文汇新民联合报业集团的功能垂直型结构（2003年9月前）实行功能性垂直管理结构的突出优势是，有利于传媒组织集中有限资源，投资到最有效益的方向上去。尤其是目前我国传媒组织规模不大、实力薄弱、自身产生的内部资金非常有限，如果分散使用，形成多头投资，就很难抓住市场机会，难以及时形成强大生产能力。而实行功能性垂直结构，由于利润统一调度，投资集中管理，就可避免上述问题。但功能性垂直管理结构的不利之处也很明显，最大弱点就是不利于发挥中层管理者的主动性与创造性。由于利润集中使用，导致各部门缺乏提高效益的积极性；由于决策权的高度集中，使中层管理人员缺乏做事的主动权。在实行了五年多的功能性垂直管理结构后，2003年下半年文汇新民联合报业集团酝酿着组织结构上的重新调整，将发行和广告业务分别与集团属下的《文汇报》和《新民晚报》两大报挂钩，这意味着该集团管理体制开始向分散经营转变。
（4）事业部型结构（multidivisionalstructure）。又称M型结构、多分部型结构，以企业总部与中层管理者之间的分权为特征。实行事业部型分权体制的关键，是把组织划分成若干相对独立的事业部，使其成为独立核算、自负盈亏的利润中心。每个事业部作为利润中心，拥有自己广泛的经营自主权与财务独立性，可以在总部统一发展的框架下谋求自我发展。
对传媒集团而言，集团决策往往分作两大层次：战略决策与运作决策，由集团总部和事业部分别担当。总部主要关心传媒集团长远发展的战略问题以及事业部的人员配备与监督，除此之外，集团总部也向不同事业部提供共同需要的某些服务，如原材料供应、发行渠道的共享、市场研究等等。而事业部的日常经营管理，则由事业部自主进行，事业部成为独立的利润中心，实行独立的财务核算。集团总部按照事业部利润率的高低决定事业部管理层的奖励或惩处。但必须明确，事业部只是作为利润中心而并不具有单独的法人资格，事业部的经营自主权是在传媒集团统一政策范围内界定的。《时尚》杂志社的组织结构可以划归为事业部型结构。
事业部型组织结构的主要优势在于：一是提高了二级机构（事业部）的主动性与创造性。由于事业部实行单独核算、自成体系，具有较大的经营自主权，这样既有利于调动各事业的积极性和主动性，又有利于培养高级管理人才。二是有助于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关集团大政方针的决策。事业部型组织结构的不利之处在于：由于各事业部独立经营，比较关注本部门利益，容易滋长不顾集团整体利益的本位主义倾向，并且各事业部之间沟通与相互支援较差；另外，增加了管理层次，容易造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。
目前我国大多数传媒集团的组织结构形式表现为功能垂直型结构与事业部型结构的混合使用。对集团主报、主要电视台实行垂直功能性管理，而对子报子刊、多种经营则实行有限度的事业部型管理。例如，广州日报报业集团按照党报的管理体制和国有大企业集团的管理模式，在人事管理上，二级机构的法人代表由集团董事会成员（即广州日报社委员会成员）担任，而且班子成员和中层负责人由集团考察任免，一般员工的招聘辞退、奖罚任免由二级机构自行负责，上报集团人事部门备案。在财务管理上由集团制定统一的财务监督，向二级机构派出财务主管人员。集团与二级机构之间、二级机构相互之间的资金调度按内部银行制度结算，严格分清各自的经营责任。在此前提下，各单位享有充分的财务自主权。
（5）矩阵型结构。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，此时就需要矩阵式的管理结构。如果说职能型结构强调纵向的信息沟通，事业部型结构强调横向的信息流动，矩阵形结构就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。换言之，矩阵型结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统。在实际操作中，这种双重管理的组织结构建立和维持起来都比较困难，因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目/产品小组性质的职能型结构。职能部门照常行使着管理职能，但组织的业务活动是以项目形式存在的。各项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理，而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。
为实现“面向全国发行”，《21世纪经济报道》实行了矩阵型采编结构。2003年报社分别在北京、香港、上海、深圳、重庆、成都等地设立了六大新闻中心，六大新闻中心除了有一个集中的采访平台之外，在15个省会城市设立了记者站，每个记者站有一个记者，如此在全国构成了一个比较成熟的新闻采访网络。各新闻中心分管一个区域，譬如北京新闻中心负责华北地区、东北地区和西北地区的新闻采访，跨区域采访被严格限制。广州是报社管理总部，不设记者，只是一个整体的编辑平台。总部根据不同的板块来分成一个个的单位，板块分别有综合、产业、金融、商业管理、财富、评论等，每个板块都会有一个新闻中心，下面还有一个小组。比如说，综合类板块在北京、上海、成都、重庆、香港、深圳都会有一个小组，根据区域特点决定小组人数的多少。板块负责人在业务上直接管理各个新闻中心小组，同时每个新闻中心在区域上又都有一个小的管理团队实施管理。比如北京新闻中心有一位编委和两个新闻中心主任组成一个团队进行管理，如图95所示。
矩阵型结构的优势有：第一，将组织的纵向联系和横向联系有机结合起来，有利于加强各职能部门之间的协调和配合；第二，具有较强的机动性，各项目小组可以根据自身需求，对外部环境的变化保持高度敏感性。《21世纪经济报道》刘洲伟认为矩阵式结构使得该报能够在新闻采集上更加迅速，对区域新闻源更了解、更加深入，同时又保持了中心的控制力度。矩阵型结构的劣势主要突出表现在管理的复杂程度较大，因为要同时保持纵、横向联系，职能部门与各项目小组之间的信息沟通成本、协调成本相对较高。
