当当网一个回合一个回合地击败了那些相对孱弱的竞争对手。然而，一个名叫卓越的网上书城，却始终固守着自己的阵地。最初秉乘“小而精”的商业理念，后来被“大而全”的亚马逊收购，它也以着同样曲折的经历见证了B2C市场的兴衰。
1.卓越被收购
当当网出于长远考虑，没有接受全球电子商务之王——亚马逊的收购。但是正如某些人预想的那样，亚马逊不会善罢甘休的。见当当网坚守自己的梦想无法将其撼动，亚马逊便把目光转向了另一家网站——卓越网。
卓越网也是一家电子商务网站，同样以经销图书为主。这个网站原来是金山公司下面的一个部门，2000年的时候从金山公司分拆独立出去。2000年5月份，金山和联想一起投资成立了卓越公司。当时的联想出资600万元占30%的股份，而金山原有的资源作价占70%的股份，由雷军担任董事长。
经过几年的发展，卓越网以营销图书、音像、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品为主，迅速成长为国内极具有影响力和辐射力的电子商务网站，自然也同当当网形成了针尖对麦芒的竞争关系。这两家电子商务网站的对抗，常常以价格战为主要表现形式，结果打到最后成为惨烈的消耗战。2004年8月，当当网和卓越网开始走向不同的发展道路：当当网继续自力更生，拒绝了亚马逊的收购；而卓越觉得“背靠大树好乘凉”，因此接受了亚马逊的“投怀送抱”，把“要做中国的亚马逊”的口号丢在了脑后。
当杰夫·贝索斯决定向中国进行扩张之后，他派出代表在2004年2月和3月两次来到中国，第一次分别找了当当和卓越，第二次只找了卓越。
第一次是在2004年2月15日，亚马逊的高级副总裁达克为首的一行人于2月15日晚到达北京，先是同联想进行了接触然后又与金山的高层进行了交流。对于亚马逊的到来，金山方面表示了热烈的欢迎，甚至在门前竖起了“Welcome Amazon”（欢迎亚马逊）的牌子，就连楼道里也铺上了红地毯。紧接着，亚马逊对卓越网进行了实地考察，在考察结束之后便与卓越网的高层进行了3个多小时的密谈。
第二次是在2004年3月，达克再次来到中国，此时亚马逊已经对当当网失去了收购的信心，转而把所有的注意力都放在了卓越上。在他们双方谈判的议题中，围绕着三种合作模式进行了讨论：第一，亚马逊只占小股份，就像Google注资百度那样，但是亚马逊不同意——他们一定要强势加入；第二，亚马逊占有大股份，就像IAC（InterActive Corp美国最大的网上旅游服务公司）控制艺龙那样，然而卓越又不同意。毕竟双方的实力差距太大，要是亚马逊增资的话，金山和联想跟起来就非常吃力，到时候想套现都困难——亚马逊不打算上市；第三，全资收购，就像雅虎买3721那样，对此，卓越似乎意识到了一旦亚马逊介入之后，那被套牢或赶出局是迟早的事情，因此同意了全资并购的计划。
2004年4月，双方进入到了最关键的讨论阶段，亚马逊和几家风投公司把合作意向书交给了卓越。在一番激烈的内部讨论之后，卓越终于接受了亚马逊的并购计划，开始参照亚马逊“大而全”的模式对公司进行改革。这样一次改革，让卓越网在图书音像的业务之外，又增加了日用百货业务——这在国内还是首例。
2004年8月19日，亚马逊以7500万美元全资收购卓越，这样一来，卓越成为亚马逊在全球的第七个站点。亚马逊通过卓越网进入中国，把全球电子商务大王的服务也带了进来。对此，杰夫·贝索斯表示，自己能够参与中国这一全球最有活力的市场是很愉快的。
至于卓越网的管理团队，亚马逊根据当初和他们签订的协议表示继续留用，当然也会派出一些亚马逊自己的员工加入到卓越网工作。而卓越的创始人雷军，则在2004年卸任卓越网的董事长一职。
卓越网被亚马逊收购的这个消息，自然被广泛地评议。因为就在十几天前，当当网刚拒绝亚马逊1.5亿美元的“收买”，而卓越网竟然被7500万美元全资收购了。很多人对此感到可惜，他们认为7500万的价格有点低，怎么也要在1亿美元以上才合适。
说来很有意思，李国庆在亚马逊收购卓越网的过程中，居然起到了推波助澜的作用。他建议雷军多向亚马逊要点钱，就算对方犹豫也一定要顶住。李国庆的这一手是很厉害的，他知道如果亚马逊在收购卓越时花钱比较多，那么他们在第二次的投入中就会更加小心。从长远来看，这当然有利于当当和卓越的竞争。
随着卓越网被收购，亚马逊开始以此为跳板大张旗鼓地进入中国。面对这个强劲凶猛的“外来势力”，一些人认为，卓越网被亚马逊收购之后会迷失在由本土化向全球化转型的道路上。
目前的卓越网也管不了那么多，按照它和亚马逊签订的协议，卓越网现有的管理团队不变，日常业务都交给总裁林水星和副总裁陈年去处理。然而正如李国庆夫妇当年担心的那样，亚马逊留用卓越的原有团队只是一个时间问题，留住林水星和陈年无非是一个收购之后的过渡而已。在亚马逊看来，像陈年这样从基层打拼上来的人并不能管理好一个企业，他们需要的是有着丰富跨国公司管理经验的职业经理人。
2005年4月28日，亚马逊宣布卓越网总裁林水星与执行副总裁陈年离职，随后任命王汉华博士为卓越网的新任总裁，与此同时，亚马逊还宣布任命另外两位高管：黄伟强担任卓越网运营与客户服务副总裁，蒋安成担任卓越网财务副总裁。
王汉华是北京人，曾经担任过摩托罗拉亚太地区的副总裁并兼任中国移动业务部总经理。他在摩托罗拉工作期间，还一度担任市场总监以及战略和企划总监。王汉华在加入摩托罗拉之前，还担任过盖洛普咨询有限公司北京分公司的市场研究总监。
黄伟强在进入卓越之前，曾经担任yesasia.com公司IT执行总监以及运营总监，另外还担任广州新易物流软件公司的总经理；而蒋安成曾经是中文交友网站88pal.com.cn的首席财务官、新加坡荷兰国际银行投资银行部的总监。
以王汉华为首的这个团队的确很不简单，算起来他们拥有着平均超过15年的跨国公司管理经验，几乎可以跟任何一个跨国公司中国区的管理团队相媲美。由此可见，亚马逊在收购卓越之后，便迫不及待地要在中国的互联网市场上干出一番业绩来。
王汉华上任之后，便遵照亚马逊公司的要求，对卓越进行全方位的改造。2005年10月，卓越的员工从工作了三年的一商大厦搬到了位于北京朝阳区永安里的华彬大厦。王汉华认为，在这个更为豪华的工作环境中，有利于帮助卓越吸引人才。
王汉华是一个比较神秘的人物，他出任卓越总裁之后很少在公众场合抛头露面。当然，他这么做完全是为了节省时间和避免不必要的麻烦。王汉华当时专攻两件事，一是认真地协调同政府的关系并进行行业走访；二是集中主要精力对卓越进行改造。不得不说，王汉华的确没有辜负亚马逊的期望，在他的带领之下，卓越网经历了由“小而精”向“大而精”的重要转变。与此同时，卓越网还和摩托罗拉成为电子商务合作伙伴，在卓越网建立了第一家品牌专卖店，销售摩托罗拉手机以及相关的配件产品。
卓越网这种脱胎换骨式的“修炼”，自然也引起了当当网的注意。特别是亚马逊对原有管理层进行了“大换血”之后，李国庆更加感到庆幸，如果当当网接受了亚马逊的收购，也会跟卓越一样。
李国庆并不是幸灾乐祸，他从卓越目前的管理层结构中，发现了不小的隐患。亚马逊一再强调的“跨国公司管理经验”虽然有一定的道理，也符合亚马逊的战略原则。但是仔细思考一下，这里面也存在着诸多矛盾。中国有着和国外不同的供应链环境，有着中国特色的物流解决方案，因此本土化的管理团队与本土化的商业模式更适合企业的运营。亚马逊想把自己的技术平台和管理模式照搬到中国来，其结果未必有效。而且以前的一些事例证明，外国大公司靠收购进入中国后往往会水土不服，特别是那种大公司的管理机制极有可能会遏制原公司良好的发展势头。因此在李国庆看来，亚马逊对卓越原有管理团队的“大清洗”，其实会加强当当网的优势，这很可能是一个赶超对手的机会。
事实果然被李国庆说中了，卓越被亚马逊收购之后，在一连串的“高层地震”中，很快就显出了萎靡不振的症状。
根据易观国际的统计数字可以发现，2006年第一季度，B2C市场的前两位公司当当网和卓越网，超过了全部B2C市场份额的1/3，其中当当网占据26.35%，卓越网占据11.02%；2006年第三季度，当当网的销售额占到了国内B2C市场的28.18%，而卓越网的销售额仅占11.71%。不仅如此，卓越网的累计注册用户数量也落后于当当。2005年底，当当网以3756万注册用户位列第一，占B2C市场注册用户总量的40%，而卓越网只占到22%。在2006年的第三季度，当当网的营收为2.7亿元，而卓越网只有1.1亿元。这组数据与三年前形成了鲜明的对比：在2003年卓越网的营收达到1.6亿元，而当当网仅占8000万元。
实力强大的亚马逊，在收购了卓越网之后，按照他们的经营模式和管理模式对这个在中国的土壤上诞生的电子商务网站进行改造，结果却并不理想。因此，亚马逊需要重新审视自己的失误，它绝不能让当当网在这个时候抢占优势。
亚马逊决定在中国制造自己的“影子”，与当当网分庭抗礼。
2.亚马逊的“影子工程”
卓越网被亚马逊收购之前，所采取的经营策略是“小而精”，这和当当网“大而全”的模式风格迥异。虽然这两家网站都曾以亚马逊这个电子商务巨头为参照蓝本，但是他们从中学习到的重点却并不一样。卓越网的原副总裁陈年认为，做“精选产品、少品种、大批量”这样的规划是B2C电子商务在中国生存与发展的最佳模式，所以卓越把目光落在了图书和音像制品这两个领域。
应该说，卓越的这种思路也是很有道理的。因为在资金和资源都相对缺乏的环境下，“小而精”的模式能够为用户提供种类少但品质高的产品，同时还可以保证产品的质量和售后，在管理执行方面也可以保证最高的效率。卓越就是本着这样的思路，才在中国的互联网世界中分到了属于自己的“一亩三分地”。如果卓越一直按照这样的路线走下去的话，说不定也能够做出惊人的成绩来。
然而在被亚马逊收购之后，卓越的“小而精”的模式就与母公司亚马逊“大而全”的模式发生了不可调和的矛盾。
这个矛盾的焦点是，在当时中国的市场环境下，全盘复制亚马逊的话能不能行得通？陈年坚信，亚马逊的模式在中国根本就行不通，因为没有考虑到中国的具体国情。比如说，中国的图书和音像制品的供应链还没有成熟，所以想让卓越像亚马逊那样既要零库存又要及时配送是很难做到的一件事。如果非要采用亚马逊“大而全”的模式，这对于任何一家零售商而言，都存在巨大的现金流压力。
遗憾的是，亚马逊并不这么认为，他们对传播自己的模式非常有信心。他们心目中的卓越网，就是用大卖场的模式做网上超市。
2005年4月，王汉华在正式接管卓越之后，便开始按照亚马逊“大而全”的模式对卓越进行改造，将原来“小而精”的模式彻底废除。紧接着，王汉华开始了实质性的操作。2006年1月，卓越对外宣布摩托罗拉中国已经指定卓越网为其电子商务合作伙伴，通过MOTO卓越点在网络上销售摩托罗拉手机和相关的配件产品。
王汉华凭借自己在摩托罗拉积累的商业资源，首先把摩托罗拉的产品摆上卓越的柜台，实际上是在暗示着这是“卓越网设立的第一家品牌专卖店”。这是王汉华首先在商品类方面的改造，动作着实不小。
为了让大家改变对卓越“小而精”的印象，王汉华开始将经营范围扩展到家具化妆、数码手机、小家电等十几大类。2006年5月，卓越6周年庆典的时候，王汉华对外宣称，卓越由一年前只能提供3万种左右商品的网站发展成为能够提供40多万种商品规模的大型网络购物商城。
为了要全面仿制亚马逊，卓越网的商城系统在维持原有网站系统的前提下，将内部的配送、物流、仓储等环节开始向母公司靠拢。王汉华表示，亚马逊之所以能够成为全球领先的网上商城就在于，它的物流技术是非常出色的。因此，卓越复制亚马逊的重点便是物流技术。
为了帮助子公司尽快成为母公司的“影子”，亚马逊从2005年的下半年开始，便对卓越源源不断地“输氧打气”：总部派出了各方面的人才过来帮助卓越，有负责技术的，有主管物流的，有擅长运营的……每一个都是经验丰富，专业能力极强。也就在这段时期，卓越网开始发现自身在采购、订单信息处理以及配送过程等方面的不足。
卓越以前奉行“小而精”的经营模式，它与供应商之间的关系也很简单，对商品销售的反应速度也很快。然而随着经营模式逐渐转向“大而全”，卓越的商品种类持续增多之后，对于大部分的商品，卓越就只能借助计算机系统做销售预测和采购补货。另外，他们与供应商之间的联系，也不得不通过建立系统连接的方式进行交流了，以此来实现采购单、发货单和对账单的及时电子交换。
现在看来，采购单、发货单和对账单的处理相对还要容易一些，毕竟这些东西的发送和回执都比较集中，便于管理和协调。最麻烦的是订单信息的处理。因为用户选择订单信息的方式是多样的，有的选择网上订购，有的选择电话订购，有的选择汇款单订购，还有的选择短信订购。如果按照亚马逊的模式的话，卓越对这么多不同的订购方式必须要建立一套比较完备的订单处理系统。这套系统的运算步骤如下：
1.在客户先随意选择一种自己喜欢的订购方式，系统自动生成一个包含客户的订购信息以及订购商品信息的订单号。
2.系统会根据客户订购的商品是否有库存，以及是否需要提前付款等条件进行逐一判断。
3.在判断完毕之后，系统再把订单分配到最合适的库房等候发货。
