德国贝塔斯曼集团是全球四大传媒集团之一，于1835年创建，至今已经有170多年的历史了。在贝塔斯曼集团的麾下存在着六大业务版块：
1.RTL集团——欧洲最大的电视广播集团，拥有23家电视台、17家广播电台、大量节目内容和美国以外的最大独立电视销售商等；
2.兰登书屋——全球最大的图书出版集团，在全球拥有150多家出版社；
3.古纳雅尔——欧洲最大的杂志出版公司，拥有100多家报刊杂志和专业网站；
4.BMG（贝塔斯曼音乐集团）——世界音乐和行业信息市场领袖、美国排名第一的单曲唱片发行公司，在全球拥有200多家唱片公司；
5.贝塔斯曼直接集团——在全球拥有5500万会员，是全球客户和订户购买传媒和娱乐产品的首选；
6.欧唯特服务集团——欧洲最大传媒服务供应商，拥有包括世界第二大CD生产商和欧洲第一大CD—ROM生产商、在欧洲处于领导地位的印刷公司、呼叫中心、数据管理、客户关系管理公司等。
1995年2月，贝塔斯曼和中国科技图书公司合资建立上海贝塔斯曼文化实业有限公司。1997年，他们在上海成立了中国第一个合资书友会，将风靡全球的贝塔斯曼书友会的经营理念引进中国。当时有人担心这将给中国本土的实体图书销售带来一定程度的冲击。但是经过10多年的发展，人们发现贝塔斯曼在中国仅仅吸收了150万的付费会员。
付费会员制，是紧跟着贝塔斯曼书友会这个形式建设起来的体制。在中国，这是比较罕见的组织了。书友会这种形式因其新鲜感而具有了一定的吸引力，按照会规，每个人在入会的时候先交会费30元，然后每个季度必须要购买一次图书，否则俱乐部就停止寄发书讯目录。尽管这种形式在当时让不少国人耳目一新，形成了一定的吸引力，但是到了后期读者们却越来越难以接受这种带有强制色彩的购书规定了。
可能是书友会这种形式还没有完全让中国的读者接受，因此从贝塔斯曼进入中国的那一天起，它就始终徘徊在“小众文化”的圈子里难以走出来。到了2002年，受一贯主张新经济的贝塔斯曼集团CEO梅德霍夫辞职的影响，克里斯蒂安·温格尔成为中国分公司的CEO。
克里斯蒂安·温格尔上任之后，便开始全心全力推行贝塔斯曼中国直营店的战略计划。到了2003年底，贝塔斯曼收购了北京二十一世纪锦绣图书连锁有限公司40%的股份，并成立了合资公司，由此获得了经营实体门店业务的资格，拓展了图书发行渠道。后来的事实证明，这其实是一个错误的战略，最终导致贝塔斯曼错过了在中国发展网上书店的黄金时间。
贝塔斯曼书友会，在中国市场的营销渠道主要分为三种方式：目录邮寄、网上书店和实体门店。从表面上看，这么多销售方式总会有一种能够带来利润，然而事实却不是这样。
目录邮寄，这种形式花销比较大，而且还带有强制性，导致每位书友会员在收到目录后必须要购买其中的一本图书，这让很多读者感到不愉快，渐渐失去了阅读和购买的兴趣。很多会员发现，加入这样的书友会像中了圈套一样，总有着一种被人强迫的感觉。贝塔斯曼书友会的这种俱乐部的形式，似乎在表面上过于追求西方的那种沙龙文化了，听起来很高雅也很富有吸引力，但在具体操作的过程中却没有更深入地结合中国的具体国情。比如强制买书，这种形式并不适合中国人的阅读心理和购物心理，以至于最终引起了会员们的反感。
实体书店，由于贝塔斯曼的连锁店多在中国比较繁华的大城市，因此店铺的租金非常昂贵，在这种高成本的经营状况之下，其发展速度非常缓慢，甚至还不如一些巷子口的租书铺子。再加上后期兴起的网上书城的冲击，实体书店越来越难以承受经营的负担。
网上书店，本来是贝塔斯曼可以借着互联网兴起的浪潮改变经营状况的绝好销售渠道，但遗憾的是，由于发展不得力导致他们和这个商运的转折点擦肩而过。关于这个遗憾，就连它自己也承认，在中国的败退的确是因为错过了发展网上书店的时机。贝塔斯曼在宣布退出中国的公开声明中表示，中国市场网络图书销售的增长和竞争的加剧，让他们看到了北京二十一世纪锦绣图书连锁店当时的业务状况根本不能适应这些时代潮流的变化，因此被迫让贝塔斯曼做出了终止业务的决定。
其实，贝塔斯曼中国也曾经考虑过建设网上业务的事宜，并从2000年开始就投入了资金和精力准备尝试一下这个新的领域。然而当当网与卓越网这些竞争对手的方法更加灵活，促销活动也很频繁，同时大打价格战。相对而言，贝塔斯曼的在线业务发展得比较缓慢，虽然在当时被认为是中国第三位的网上书店，但是亏损却非常严重。
在这种面临着赔本的情况之下，贝塔斯曼中国只好回归到传统业务中去。其结果就是，贝塔斯曼在线作为中国第三大网上书店的地位没有守住。根据易观国际的统计数字，当当网、卓越亚马逊、中国互动出版网、99网上书城的销售额都位列于贝塔斯曼之前。
贝塔斯曼中国回归传统业务，实在是一招错棋。如果他们能够注意到新华书店等实体书店的经营惨状的话，也许会继续坚守在网络书店的阵地上守得云开见月明。可惜这只是个假设，贝塔斯曼在决定放弃网上书店这个业务之后，便一门心思地经营实体店。而与此同时，当当网和卓越亚马逊通过网络销售、低折扣、低成本策略已经渐渐地占有并扩大了市场份额。因此，贝塔斯曼的错误战略导致它最终被淘汰。正如业内人士分析的那样，贝塔斯曼书友会在中国发展业务的时候，恰恰是中国电子商务兴起之时。如果贝塔斯曼果断地转型为B2C网络图书销售的话，那么当当网和卓越网的成功机率将会小很多。
事实的确如此，中国网上书城的发展速度远远超出贝塔斯曼决策层的想像，AC尼尔森机构发布的一项研究现实，在中国网络购物的5500万人中，有56%的人选择网上购书。由此可见，网上购书已经成为电子商务市场中的主要应用，网上书城的最大优势就是购书方便、价格便宜，而且可供选择的图书书目非常广泛。正是基于这些优势，网上书城在诞生之后，就对传统的实体书店造成了“噩梦般”的灾难，给这个人们依赖了上百年的图书销售体系带来了巨大的生存压力。在美国，亚马逊网站做大之后，道使70%的传统书店最终被关闭。在中国，随着网上书城的不断崛起，新华书店这样的大型连锁机构都显示出了衰落的景象，更不要提那些中小型的民营书店了。尽管从统计数据上看，全国各地的新华书店仍然占据图书零售市场份额的八成左右，但是由于店面和人员的高额成本，新华书店已经是利润微薄了。
贝塔斯曼在关键的时刻站错了队伍，从不该放弃的新战场上撤了下来，而进入到了一个满目疮痍的老战场之中，实在是可悲可叹。
总结起来，贝塔斯曼没有在中国市场最终占有一席之地的原因有三：首先，中了许多外企都中过的那个“魔咒”——水土不服，没有分析中国的消费市场和消费习惯；其次，受到了以当当网和卓越网为代表的网上书店的冲击，竞争压力比较大；最后，在战略上决策失误，导致其错过了转危为安的机会。
2007年7月，在《德国之声》的专访中，俞渝谈了自己对贝塔斯曼的看法。她认为贝塔斯曼在中国没有做成功是一件很可惜的事情，因为它曾经是当当网的师父。在当当网创建之初，俞渝曾经去过贝塔斯曼的库房，了解了他们的客服和流程，也问过他们在经营过程中遭遇到的困难……这些都给当当网日后的发展提供了不少可以借鉴的东西。所以，俞渝觉得，贝塔斯曼失败的一个主要原因是他们没能把握好产品。因为图书音像产品是一个本土化很强的商品，甚至在国内，不同的地区顾客的消费习惯也存在着差别。
在当当网初创之际，正赶上国内电子商务兴起的热潮，就在这个时期上线服务的网上书店有两三百家之多，而贝塔斯曼是当当网早期的主要竞争对手，同时也是当当网取经的主要对象之一。随着当当网自身不断进行完善，它的销售额也以每年100%甚至200%的速度迅速扩张，而贝塔斯曼书友会在2003和2004年的营业额达到了巅峰状态——1.5亿元人民币后便逐年下滑了。到了2007年，当当网销售额约为6亿元，占到国内图书销售额的2%至4%，而贝塔斯曼则面临着出局的窘境。
这是一个典型的“青出于蓝而胜于蓝”的例子。
回顾这些年当当网与贝塔斯曼书友会的关系史，有一个颇有意味的逆转。
2000年，当当网与贝塔斯曼的并购计划已经谈判了10个月，50对50换股，贝塔斯曼准备收购当当。最后李国庆认为贝塔斯曼在中国7年都没有什么盈利，于是否决了。
2001年互联网泡沫的时候，当当网的业绩不理想，李国庆以辞职为要挟时，董事会就放出话来，只要李国庆一走，董事会就把公司卖给贝塔斯曼。也是出于这个原因，李国庆多了几分顾虑。
当当网和贝塔斯曼之间的力量对比，随着时间的流逝而发生了逆转。2007年10月，贝塔斯曼在北京召开全球战略会期间，曾经与当当网接触，恰谈让当当网收购贝塔斯曼的书友会业务。据称，当当网提出了两个条件：一个是让贝塔斯曼承认当当网10亿美元的估值，二是当当网坚持不要贝塔斯曼亏损的连锁门店业务，同时对书友会估值3000万美元。除此之外，贝塔斯曼还必须再出5000万美元的现金。结果，贝塔斯曼认为李国庆的要求过高了，所以最终打消了让当当网收购书友会的想法。
2008年6月13日，北京贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司发表公告，宣布将于2008年7月31日之前，陆续终止其全国范围内的18个城市36家贝塔斯曼书友会的连锁店业务。2008年7月3日，贝塔斯曼集团宣布，终止其中国书友会业务。
贝塔斯曼退出中国，可以说是2008年中国图书业的标志性事件。它表明了网上书店正在成为中国图书销售业务的主要模式，而传统书店将会面临越来越大的挑战。
随着贝塔斯曼这个巨人的“含泪”离开，那些被网上书店挤压得喘不过气来的实体书店，也在面临着关门大吉的宿命。但是对当当网而言，这却意味着自己正在开启一个新的时代。
