（第一节）物流内部组织架构
一、中级阶段组织
⑴20世纪50年代前，通常只把物流的功能局限在便利和支持工作方面，因而物流的组织责任遍布整个工厂各部门。这种部门分割的现象，意味着物流方面的工作缺乏跨职能的协调，从而导致重复和浪费，信息常常被扭曲或延迟，权利界线和责任常常是不清的。
⑵20世纪50年代，经理们终于认识到了要控制好总成本，重组机构，物流才能成为一个一体化的组织。认为所有的功能最终将作为一个单一组织，致力于整个系统的绩效方面的工作的一体化示例已盛行了35年。
⑶到20世纪80年代中期，通过最终的分析，人们日益明确地认识到功能集中的示例也许不是物流一体化最好的方法。于是厂商们就把组织的重点，从功能上转移到过程上了。此时，厂商们开始检测物流能力在产生客户价值总的程序中所扮演的角色。将焦点集中在过程上，在很大程度上减轻了将功能聚到无所不包的组织单元中去的压力。管好整个物流过程远比单独去加强个别的功能更重要。于是，半功能分离而以信息拉动一体化的努力仅集中于物资配送或是物料管理。这种未能将物流经营管理综合进一体化系统中的原因，部分是由于全神贯注于特定功能的绩效上，诸如，订单处理或采购，它们被视为对传统运行是至关重要的。中级阶段对于总的整合的限制因素在于，缺少跨功能的物流信息系统。作为一项原则，组织整合反应了工厂的信息系统能力。
⑷中级阶段的重要性在于物流被单独挑选出来，并提升到一个更高的组织权力和责任的地位上去。这一简单的动机就是将物流定位到一个更高的组织水平上去，增加它的战略影响。物资配送具有独立的地位，因为对厂商来说，客户服务的绩效，对于总体的成功是至关重要的。这样，在中级阶段组织中提升到更高的组织领导地位的关键团体，通常取决于企业主要业务的性质。
⑸中级阶段组织的一个重要点在于物资配送和物料管理的一体化开始被金融界、生产商和市场营销等对象认可。其他的企业官员仅将这些整合视为一些较之以纯粹减少成本或遏制政策做出反应，更多的一些努力而已。一体化单位在中级阶段组织中作用尤为突出。中级阶段的组织在今天的工业中可看到，它仍能很好地保持作为最能被采纳的促进物流的方法。
二、高级阶段组织
1．20世纪80年代初，作为物流复兴的高级阶段的组织开始出现了。这个组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作。高级阶段组织结构层次的趋势是清晰的，它将实际上可操作的许多物流计划和运作功能归类于一个权力和责任下，目的是对所有原料和制成产品的运输和储存进行战略管理，实现企业利润最大化。高级阶段物流组织方法为指导从原料采购到客户发送等财务和人力资源的有效应用提供了条理分明的体制结构。这样，高级阶段的物流组织将厂商定位在可以处理采购、生产支持和物资配送之间的利益互换方面。
2．物流信息系统的快速发展，促进了高级阶段组织的形成。信息技术可用来计划和运作彻底的一体化物流运作系统。高级阶段组织的好几个方面需要进一步的讨论。
⑴物流资源计划包括了计划和协调运作管理信息的全部潜力。订单处理的需要直接产生对建立数据库的需求。物流资源计划促进了一体化。计划是建立在产品/市场预测、订货程序、库存状况和决定总的任何计划时期要求的战略能力基础上的。
⑵归类在物流支持下的所有能力被定位为运作服务。这个使总的物流运作一体化的机构，给这些共同的服务确定了方向，重要的是强调物流支持并不是一个职能部门。这个组管理每日的物流工作，它被建设成为矩阵负责制，从而可以在物资配送、生产支持和采购动作之间进行直接的沟通。
⑶物流的每一个领域——采购、生产支持和物资配送——被组合构建成一个独立的直线运作单元。直线领导的权力和责任可使每一项支持服务在总的一体化物流努力框架内完成。界定好了运作责任的范围，作为一个动作单位，对制造的支持和对采购及物资配送的支持是同等对待的。每个单元运作是自给自足的，因此，每个单元都有灵活性来适应其各自的运作领域所要求的关键服务。另外，由于总的物流活动能在一体化的基础上被计划和协调，地区之间就可以进行综合运作。
3．最高层次的组织是总体计划和控制。这两项努力的结果促进了一体化。计划组关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的衡量上，是提供制定管理决策的依据。物流控制程序的开发是综合物流经营管理最关键的领域之一。之所以需要进行精细的衡量，是由于日益强调客户服务绩效。衡量任务是极其重要的，因为在物流中包含着大量的运作和资本费用。
三、虚拟结构
⑴虚拟组织的含义要比单纯的建立结构的透明度更广泛。必须注意一个对管理联盟的奋斗目标具有重要意义的问题，那就是一个单独存在的实体，为了共同的目标，既可联合多种力量，也可使它们解散。
⑵所谓“虚拟”，其实质是，为使公共合作的厂商的核心能力结合起来，用灵活有弹性的方式将它们组织在一起。以对物流服务供给者的未来产生重大影响。这种可灵活处理的物流能力理念的本质是，使用者在需要时即可获得，然后在不再长期需要时即可抛弃。灵活处理物流的理念可在专项促销、季节性和新产品的开发和介绍等领域应用。
⑶当厂商不断地联盟而随后又分解的事实，对透明性和虚拟的强调给以相当程度的可信度。认为过程即是最终的理想物流组织是不确切的，因为有几个不同的有关组织未来的方案在技术上是可行的，其中一个最值得考虑的计划是，正式的层次命令和控制组织结构，将会被非正式的电子网络，即通常所说的虚拟组织所取代。
⑷一个虚拟组织，不管它是一个总的企业或是一个特定的核心能力，将会作为一个整合绩效的提供者而存在，但不作为一个正式组织结构的确认单位。通常，物流工作队伍间会通过电子通信连接，以整合流程的方式完成这个过程。这些工作队伍就他们成员的正式组织结构而言，应该是透明的。换句话说，正式的组织图可以不和实际工作流有关。实际上，物流的未来组织，应该在组织中实行功能分隔，将注意力集中于工作流而不是结构。
⑸完成物流工作的责任将由使用者在组织上定位。在这个意义上，使用者包括那些需要运输、仓储、库存，以及其他物流服务的组织。那些对该物流提供服务的工厂的加入，使整个物流的灵活性和互动性加强。本质上，其最终的结果是授权，遍布于整个企业的每一个组织将会要求它完成物流服务。由此可见反整合的变化是基于这样的信念之上的：物流功能不需要组织下达一个特定的命令，也不需要控制结构来有效地协调任务的完成。为了满足客户对速度和反应的要求，权力将会下放到下层组织中去，总部主要制定战略，而把具体动作交由一线完成。组织将会日益发现它们可在没有命令和控制的组织结构的情况下，抓住整合物流的利益。只有在思想上和组织结构上都有大的转变，才能把信息技术利用充分。
⑹由于原有的命令和控制的结构在长期的商业历史过程中是难以改变的，因此，一些人相信，根本的改变只有在原来的组织解决方法被彻底抛弃或反整合时才会完成。这种认为，在取得信息技术的好处之前，要求对传统组织结构进行反整合的信念确认，其实在文献中已有所记载，将物流分隔的建议是与反整合理论相一致的。如果以功能分隔信息的协调网络作为现实的物流组织解决方案，那么，会使物流组织更为紧凑和有效。正如已经一再指出过的那样，当前 存在的信息技术，已使得电子显示组织结构和协调行为成为现实。对一些在这一方面实践的最好的组织结构进行研究的结果表明，开始时，供应商与其说是在实体上和组织上使分隔的工作相连接，不如说是以电子手段使它们相连接更为恰当。
⑺尽管上面的这些争论还未穷尽，但已表明经理们对放弃正式一体化组织的主要关注点。谁都知道改进绩效的关键在于，电子网络能提高物流活动的相关性和灵活性，从而比形式上的组织结构更便于协调物流活动。
⑻其实，在为实现一体化要求而提出按功能组织归类的示例时，信息技术尚未存在。有许多涉及反对功能分隔的争论：第一，最重要的是害怕分隔将会产生功能固定的危险或分隔物流的短视特征；第二个担心是怕失去在物流运作中至关重要的规模和范围，从而导致不经济性；最后，如果相似类型的工作分布到作用者的组织中而没有正式的反馈机制的话，就会降低工作标准化和简易化程度。
⑼从技术方面看，人们有理由假定，按照在现行的命令式和控制式的安排下，我们当前所理解的形式上的物流组织，是难以继续存在的。而电子显示和以信息为基础的物流工作的网络，却能有效地促进一体化的进程。这样的协调，既能保持一体化绩效的主要方面，又能在实现最大程度的标准化和简单化方面，做到知识与技术共享。这样，不论何时、何地完成的物流工作，都能通过物流网络的部分信息而为人们所掌控。这种既能分享需求和有效程度有关的公共信息，又能保持地区控制的做法，在更易于提供物流的有效性方面，远比当前采用的最好的实践模型更具有潜力，具有商业功能的组合。它那种不拘形式的网络，是由信息共享而连结的。
（第二节）集权与分权
一、集权和分权
