持续而又有效的变革来自于正确的战略，而非战术。战术是一种应对性的变化，而战略则是变化之前的变化，也就是变在变之先的能力。
在信息化时代，一切都以加速度进行着变化，原来需要十年二十年才会有所改变的市场现状，现在可能仅仅几个月就变得天翻地覆；原来一个企业战略可以执行几年甚至十几年，现在一个企业的战略如果几年还没有变，那简直就是自掘坟墓。
在一个一切都以加速度变化的时代，企业家如何才能避免因行动迟缓而带来的损失？兵来将挡，水来土淹的应对方式显然是太被动了。比较好的方式就是如董明珠所说：要有一种主导和改变市场的能力。
1998年，宜家进入中国，在随后的几年里，宜家的家具迅速被中国的时尚一族所青睐，并一度成为“贵族”的象征。而这个时候，那些中国的家具业巨头们，无不一脸疑惑地看着这位侵入者，他们弄不明白，这个“外来的和尚”为什么能念好中国的经。
中国的家具行业一直不景气是个事实，可为什么宜家就能够“独树一帜”呢？这还要从宜家的经营理念和中国经营理念的区别说起。中国的家具产品向来以耐用为特点，因此好的家具自然就要用上好的木材，用上好的木材价格自然就降不下来，而中国人买产品，又是典型的“物美价廉”心理，这就出现了需求和付出之间的心理矛盾。虽然中国人喜欢那些笨拙、耐用的上好家具，他们却很难承受得起相应的高价格。没有钱自然就不能买东西，那些好家具不能大批量卖出也就在情理当中了。
而宜家来到中国后，首先向顾客灌输的并不是它的产品，而是对家具的使用观念——家具应该像流行产品那样经常淘汰，要经常选择新样式、新花样；质量不应该成为选择家具的首先考虑，那些笨重的家具应该被现代人抛弃。
这种观念对中国人明显是一种冲击，以前从没有人想过家具原来也可以经常更换，在他们那“中国式”的思维里，家具应该是可以用几辈子的东西。如今，这种思维被打破了，中国人开始接受“用便宜的价格，购买便宜但时尚的家具”的观念，而宜家的家具又正好是以便宜和时尚作为其卖点，生意好自然是在意料之中了。
宜家成功了，在它们的产品还没有卖的时候它们就注定要成功，因为和中国的同行相比，他们的理念已经高于中国同行。大视野才能有大境界，成功的理念才能导致成功的行为。成功，有时并非决定于最后那一刹那，也许，开始时的那一个念头就决定了最后的结果。
面对变幻莫测的世界，应变也好，预防也好，其实都不是解决问题的根本，因为无论是应变还是预防，主动权都是在别人手里，我们只是处于被动的地位。要想真正在快速变动的市场中居于主动地位，我们就需要学会创新，而且是自主创新。唯有如此，我们才能把握全局，纵横商场。
GE为什么能够在20世纪80年代美国经济处在衰落期，高利率与高失业并存的情况下仍能快速成长？原因就在于它运用了变在变之先的能力，进行了一个长远的战略规划。1980年，GE的盈利是15亿美元，20年后，它的利润是127亿美元，这就是我们所说的“韦尔奇奇迹”。但是，这只是表象而已，我们需要弄清楚这些利润的来源：1980年，GE85%的收入来自于产品，而2000年GE70%的收入来自于服务，光是GE金融与NBC就占到GE收的半数。
所以，韦尔奇的真正伟大之处在于：
一、他能在20年前就看到这一点，他的第一或第二理论事实上建立在三个战略业务领域之上：服务、高科技、核心企业（这三项核心业务由韦尔奇1982年初制定）。1980年核心企业的盈利占总利润的40%，1984年就下降到34%，而与此同时，服务从21%上升到24%，高科技从25%上升到31%。
二、他能够通过并购与出售，通过集中于优势业务，通过6西格玛管理，通过文化与管理变革，将GE从一个以产品生产为主的公司，转变为以提供服务为主的公司。
这就是变在变之先所产生的力量。变在变之先是一种思维，是一种商业敏感度，它表现出来的形式就是对战略的制定及不断的创新。
让我们看看格力在这方面是如何制定战略的。
一、首先是格力的专一化战略。
作为中国家电行业惟一的专业化企业，格力受到人们的质疑甚至嘲笑，是很自然的过程。但是，就是这一战略的实施，恰恰反映出格力领导人的商业敏感度。原因如下：
空调作为一种家电进入中国的普通家庭不过才十多年的时间，在90年代初的时候，空调还是企事业单位才能使用的奢侈品，当时空调的整体技术含量都不高，也就是同质化现象比较严重。这说明空调在技术含量上还有很大的提升空间，而专一化战略可以保证格力在技术上的研发与大力投入。
二、其次是格力的营销战略。
采用什么样的营销方式，建立什么样的销售渠道，是每个制造企业都要面对的问题。虽然大多数企业都能意识到传统销售模式的弊端，但敢于大力变革销售渠道的，格力却是首当其冲者。
从结果来看，格力的渠道变革，真的是具有先见之明。大经销商的不易控制、零售连锁巨头的出现给上游供应商带来的各种压力，正表现得越来越明显。如果格力不是提早对自己的营销渠道进行变革，现在的结局怕也要和众多家电制造商一样，受制于下游的各种销售商。
三、服务的售前、售中、售后战略。
格力迥异于其他企业的服务内容在于它更加注重售前的质量控制，也就是在售前就把产品的质量做到最好，尽量减少售后的服务次数。现在，这种服务战略还没有完全发挥出它的威力。这主要是中国人已经习惯了质量有问题的产品，所以思维中形成了特别重视售后服务的意识。比如大家都喜欢买海尔的产品，不一定是因为海尔产品的质量更好，但是海尔的售后服务好。
当消费者意识到商家的售后服务好，并不代表产品的质量也好，而且，过多的售后服务恰恰证明产品的质量有问题时，他们就会更喜欢格力的这种售前质量控制。到那时，格力的售前控制战略就会发挥出它的优势来，这是一种必然的趋势。
四、格力用工业精神而不是商业精神经营企业。
虽然“大工业精神”是董明珠2003年才第一次提出来，但我们不难发现，格力在一开始就是用工业精神而不是商业精神经营企业。从短期来看，这种工业精神不能给企业带来快速的、巨大的利润，但从长期来看，这种工业精神却恰恰是一个企业能够持续、健康发展的基础。
格力电器从成立至今，也不过十几年的时间，这十几年来，有数不胜数的企业从辉煌走向衰败，甚至破产倒闭。只有格力踏踏实实，一路高歌猛进。究其原因，就是在大工业精神的指引下，格力不会为了短期利润而急功近利，饮鸩止渴。而现在，无论是国家还是众多企业，都慢慢意识到商业精神给企业带来的危害，再一次证明格力的先见之明。
变在变之先思维需要强有力的行动力才能发挥力量，只想不做，相当于没想。格力的行动力，最大的功劳来自于董明珠。朱江洪虽然是个非常聪明，也非常有责任感的企业家，但他的行动力明显要弱于董明珠，没有董明珠，朱江洪的很多智慧也难以得到有效实施。
行动力不仅仅是认定了一件事就着手去做，而且还要坚持下去，不会半途而废，不会因各种原因破例。而这一切，假如没有董明珠那种坚守原则，六亲不认的强硬作风，就很难执行到底，也因此，我们可以发现董明珠对格力的发展起着多么重要的作用。
毫无疑问，21世纪将是那些具备超前思维的人们的世界。任何一个不能成功预测市场未来的企业领导，都将难以带领企业走上腾飞之路。而那些具备变在变之先思维的人们，都将如鱼得水，更好地适应这个急剧变化的时代。
美国的约翰·布朗尼也曾经用这种超前思维，“赌赢了”他的公司的未来。
1997年，当时，由于温室气体排放引起的全球气候变化使得能源公司处境日益尴尬。对于公司是否应该由此改变战略方向，BP内部也经历了激烈的争论。布朗尼认为“当这种可能性无法折中并被我们所在的社会严重关注的时候，我们BP必须做出选择”。他选择了将BP的未来定位到为更具有环保意识的方向，但随之而来的却是股价下跌。
最终这家公司吞下苦果了吗？也许你们会很失望，因为答案是“几乎没有”。到2004年，BP总收入超过埃克森美孚和皇家荷兰/壳牌集团，在《财富》全球企业500强排行榜上名列第二（仅次于沃尔玛）：按此排名，BP成为世界上最大的能源公司。
同样具有预见性的企业领导是汤姆森公司的CEO里查德·哈林顿。汤姆森是一家总部位于加拿大多伦多的媒体公司。1997年哈林顿走马上任时，公司在7个国家拥有55家报纸，经营得相当不错。但哈林顿却看到了报业繁荣背后的危机。他在董事会的全力支持下，将公司旗下的报纸、旅游和休闲业务剥离出去，而将公司转向为法律、教育、医疗和金融专业人士提供在线服务。如今，汤姆森公司兴旺繁荣，而像KnightRidder这样的以经营报纸为主业的企业，仍在困境中挣扎。
这就是商业敏锐度的艺术，也是“变在变之先”企业应该具备的能力——将对外部格局的内部评估与知道如何赚钱的直觉结合在一起，然后执行战略达到期望的结果。“敏锐”这个词意味着头脑精明并具有感知的深度，尤其在处理实际问题上。像布朗尼和哈林顿这样的领导人，对商业实践有着高度的敏锐感。他们具有成功经理人常有的技能，包括领导企业取得高绩效的能力。这一点让他们显得卓尔不群，这就是他们能使企业获得高回报的神奇之处。
如果我们不吝啬自己的赞美之词的话，我们大可把董明珠和布朗尼及哈林顿相提并论。事实上，董明珠比这两个人可能够优秀，因为这两个人可能只是偶尔地“赌”一把，董明珠却是不断地在改变自己，改变游戏规则。正是通过这种不断地改变，格力在和经销商合作的过程中，牢牢掌握着主动权。一切都朝预料的方向发展。
