我们都知道法官和推销员把他们的大部分时间用于谈判，但是，要知道谈判几乎渗透到组织和群体中的方方面面。有一些谈判是很明显的，如与供应商谈判购买和分包合同，与分销商谈判营销计划，劳资双方协商薪水；有一些谈判不那么明显，如管理者与上下级、同事之间讨论政策，解决冲突矛盾；还有一些谈判非常微妙，如一个工人在很短的时间内权衡利益得失后，决定答复一个同事的电话。每个公司的周围存在着一张由谈判织成的复杂的关系网，每谈判一次，这张网就变得复杂一些。综合起来，一个公司参与的成千上万的谈判将对其战略及经济状况产生巨大的影响。
然而，很少有公司系统地全盘考虑它们的谈判活动。相反，它们认为谈判是一些相互之间没有关联的事件——每一次谈判都有自己的目标、技巧和成功的标准。因此，它们孤立地考虑这个问题，它们觉得进行全盘考虑似乎是一项超越它们权力的不切实际的工作。事实并非如此，一些公司经过一系列重大改革之后，成功地建立起了协调统一的谈判技能。这些技能的运用，能帮助公司与供应商、顾客和其他合作伙伴建立起更为融洽、更有创造性的关系。
那些成功培养起谈判能力的公司都在实际操作方面进行了改革。它们建立了一个全公司范围的谈判机构，确保谈判者的利益和公司的利益一致；它们放宽了对谈判者工作的评价标准，而不再只是关注成本和价格等问题；它们划清了个人交易和正在发展的关系之间的界限；最后，即便交易并不符合公司全体的最佳利益，它们也能让谈判者舒心地离去。
把谈判的许多方面融入一种可理解和务实的系统，的确富有挑战性的，也是具有刺激性和趣味性的。本书正是在这方面做一些尝试。本书写给那些在商海苦战急需操作指南的人，写给那些面临谈判挑战而不能做到得心应手的人，写给那些想在谈判中获得成功的人，如经理，劳资谈判代表，营销人员等等。
在读完本书后，读者不妨再做做第一章（第1节）的测试题，看看自己的谈判技能是否有所提高。本书为集体心血凝成，本书分工如下：栾宝锐撰写了第1，2章，井瑞和王魁共同撰写了第3，4，5，6章。王丽娟负责全书的修改和定稿。作者水平有限，书中难免有不当之处，恳请读者指正。
王丽娟
2007年6月
