在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”上培养干部，把具有领袖风范、高素质和有团队感召力，目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。
（4）绩效考核体系：
绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部的公平性，考核不可缺少，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体。
（5）完善制度
制度从无到有。
国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为在打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销制度。创业初期，华为根本没有任何销售方面的制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺客户的定单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多，华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题。因为不系统的行为规范和道德准则根本不能适应公司发展的需要，必须制定更完善的制度来满足。这个时候华为就推出了枟华为人行为准则枠、枟华为员工职业道德规范枠，对营销人员行为制定了基本的规范。
制度从局部到系统。
枟华为人行为准则枠、枟华为员工职业道德规范枠有很大的局限性。另外人力资源管理制度，财务与资金管理制度，流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善。由于所有的制度都很独立，因此缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。
1997年华为想对公司过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了枟华为公司基本法枠的诞生。枟华为公司基本法枠共六章，分别是：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为—3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的，华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善的制度为华为打造营销队伍提供了制度保障。
（6）考核严格。
制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也不能保证一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢？
考核目标：考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作为MBA的教材。但是考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过这个管理过程，传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习，看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。
考核内容：主要考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守，主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范；工作绩效是工作的最终成果，主要包括销售、利润、市场和公关；最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人员的知识、素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资、奖金、股金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机会。
对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。
中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。
2.干部的选拔和培养程序
（1）选拔机制是一个三权分立的机制
第一，业务部门有提名权。
第二，人力资源体系有评议权。
第三，党委有否决权。
（2）干部的选拔程序和任用程序
（1）资格认证体系：
a.管理干部任职资格分级
华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作人员。按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。其中，三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业技术工作的人，四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司的长期战略及宏观指导。
b.管理干部任职资格考评体系
管理干部任职资格考评种类
华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：
基本条件考察；工作行为认证；绩效考核。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据，而年度绩效考核等级为C（含C）以下的管理者不能获得相应的资格证书。同时根据具体岗位要求，还要考察任职者的品德、素质及经验，特别是工作中持续不断的冲劲，挑战新领域的决心和行动。
管理干部任职资格考评体系
管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主，任职资格专业工作人员为辅。考核认证以相应的任职资格标准为依据，将人与标准比，而非人与人比。考核认证坚持三个原则：
客观公正；促进改进，即认证不仅评判达标与否，更重要的是促进改进，形成规范化工作的习惯；有序可行，即遵循工作的内在规律。
c.管理干部任职资格评审体系
任职资格认证评审是华为公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议。它是华为公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环。它的主要目的在于保证认证质量，提高认证者的专业能力。资格评审分为二级评审，包括部门级和公司级。部门级评审是由各系统任职资格管理处负责组织，旨在保证本系统内各部门对标准掌握的一致性。公司级评审则由公司任职资格管理部负责组织，以保证公司各系统对标准掌握的一致性。公司级评审通过后，由人力资源委员会最终审核颁证。任职资格证书有效期为2年，每2年公司组织一次资格复审，或修订标准，复审通过，证书将继续有效。
（2）华为干部任职资格行为标准
a.任职资格标准
华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了公司对职业经理人的技能要求。
建立管理干部任职资格标准遵循的原则是：
源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理；结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作。
b.三级管理干部任职资格标准
三级管理干部任职资格标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工。员工必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上才能申请管理三级资格认证。在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是在华为公司开始管理工作生涯的第一步。管理三级任职资格标准共有六个单元，涉及十三个方面：
第一单元：工作任务的管理。制定工作计划、组织实施工作计划，指导和控制工作计划的实施。“制定工作计划”的行为标准：
根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向；根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，使其得到有效合理的利用；与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现的失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
第二单元：组织氛围的建设。包括在组织内部建立和保持良好的工作关系、创造、培育和维持良好的外部工作关系。
第三单元：环境资源的管理。包括建立工作环境、保持和维护良好的工作环境。
第四单元：决策信息的提供。包括搜集、调研和选择所需信息；处理并提供所需信息。
第五单元：工作流程的制定、实施和优化。包括制定流程、流程的实施和优化。
第六单元：绩效的改进。包括挖掘个人潜力，提高自身绩效；帮助提高下属绩效。针对每一单元的每一方面，任职资格标准都给出了具体的行为标准和所需要的基本知识。
c.四级管理干部任职资格标准
管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。达到管理三级水平以上的员工可以申请管理四级任职资格认证。在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。
管理四级任职资格标准共有五个单元，涉及十二个方面：第一单元是目标的制订与监控，包括制定合理的目标与计划、有效实施计划、监控及评估工作活动；第二单元是组织气氛建设，包括内部工作关系、外部工作关系；第三单元是工作资源管理，包括现有资源的管理、资源的获取、分配和控制；第四单元是影响与促进决策，包括进行决策、参与同级决策、促进上级决策；第五单元是绩效的改进，包括本人及员工的绩效改进、流程优化。
d.管理五级任职资格标准
管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。达到管理四级水平以上的员工可以申请管理五级任职资格认证。在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位可以说是其管理工作生涯的一个里程碑。管理五级任职资格标准共有五个单元，涉及十四个方面：
第一单元：方针管理，包括参与公司目标的制订、形成公司策略和方针、监督和检查公司目标、策略与方针在本系统的实施。
第二单元：组织与文化建设，包括设计本系统的组织结构及文化导向、建立本系统的组织结构并落实文化导向、评价组织结构的有效性及组织气氛。
第三单元：资源建设，包括制定资源建设的公司方针、监督公司资源建设方针执行的有效性。
第四单元：促成决策，包括就内部变动因素促成决策、就外部变动因素促成决策。
第五单元：促进发展，包括个人发展及培养下属、公司绩效的改进、为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体。
考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的就要下来。
3.干部的考核
（1）干部考核机制有三个方面
一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。
走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。
（2）考核的根本原则
华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。
（3）华为的干部分类
（1）30%的干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会。
（2）20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤。
（3）中间的50%受不了，也就往前跑。
4.薪酬机制
（1）华为的“三高”
高效率：
健全的管理体制，超前的企业文化，造就了华为人的理念，企业的事就是自己的事，每个人的才智得到充分发挥。工作呈现了高效率，自己得到了高收入。
高压力：
岗位与薪酬挂钩，身在华为，时时都有压力，事事都有压力，压力无时不在，无时不有，因为效绩与待遇密不可分。
高工资：
从1996年开始，高薪策略和员工持股开始了。高工资是第一推动力：
人高我高；核心推动力：人低我亦高。高薪策略源自企业家精神的高效手段在华为工作，标志着“高额收入”。只要是本科毕业，在华为的年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于5万元。
一位评论家说：任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是“价值分享”，要敢于与他人分享财富和事业的价值，高薪体现了华为的高效率用人之道。
任正飞的成功，与其说事业的成功，不如说是用人的成功。“价值分享”就是华为成功的秘诀。企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。工作与生活金钱密不可分，如果员工为生活担忧的多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。
华为的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！
（2）建立以绩效目标为导向的考核机制
（1）华为的薪酬体系模型
