本章要点概述
一、华为敬业激励制度体系
1.华为选人机制
（1）选人
（2）选人理念
（1）最合适的，才是最好的
（2）强调“双向选择”
（3）坚持条条都有针对性的招聘策略
（4）招聘人员的职责＝对企业负责+对应聘者负责
（5）杜绝招人与用人两张皮
（6）设计科学合理的应聘登记表
（7）人才储备
（8）企业智囊的储备
（3）选人标准
（1）华为优秀管理者对选人有三个衡量的标准
（2）选拔管理者的原则
（4）选人纪律
（1）管理者只能以个人名义表达自己的意见
（2）不允许使用联合签名的方式反映问题
（3）管理者必须具有培养超越自己的接班人的意见，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力
（4）后备干部个人履历要有透明度
（5）凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为管理层，哪怕是博士也不行。学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者，这也是华为独有的一个选拔管理者的原则
（5）选拔体系
（1）成熟的干部提拔制度
（2）华为的干部任职标准
（3）干部培养选拔的原则
（4）绩效考核体系
（5）完善制度
（6）考核严格
2.干部的选拔和培养程序
（1）选拔机制是一个三权分立的机制
（2）干部的选拔程序和任用程序
（1）资格认证体系
（2）华为干部任职资格行为标准
3.干部的考核
（1）干部考核机制的三个方面
（2）考核的根本原则
（3）华为的干部分类
（1）30%的干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会
（2）20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤
（3）中间的50%受不了，也就往前跑
4.薪酬机制
（1）华为的“三高”
（2）建立以绩效目标为导向的考核机制
（1）华为的薪酬体系模型
（2）华为考核的具体办法——采取综合平衡记分卡的办法
（3）全员持股
（4）奖金比工资高
（5）人性化的福利待遇
（1）“到家”的感觉
（2）自发主人的意识
（3）人性的管理
5.引入外脑，促管理变革
6.华为的企业文化
（1）团结
（2）奉献
（1）要为整个社会，整个社区奉献华为的价值
（2）是为自己的客户奉献价值，通过自己的产品为客户创造价值
（3）是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。华为的经营理念就是这些奉献的体现
（3）学习
（4）获益
7.华为总裁任正飞枟致新员工的一封信枠
二、万科的股权激励机制
第一，其激励对象大为放宽，不仅包括了在公司受薪的董事会成员、监事会成员、高层管理人员，还包括了中层管理人员、总经理提名的业务骨干与有卓越贡献的人员
第二，激励对象所需获得股票的资金源于公司利润提成，这大大减轻了激励对象的财务压力
第三，净资产收益率作为股票激励实施的一项考核指标，可以有效抑制企业过度融资盲目扩张的冲动，更能真实反映管理团队的经营状况
第四，预提激励基金在事后调整是方案的新意之一
第五，通过信托管理方式，委托信托公司买入公司A股股票作为激励股权
第六，将二级市场股价作为确定归属权的一项指标，兼顾了流通股股东利润，也值得借鉴
三、深圳IBM的员工激励机制
IBM公司里有一句话是：“让工作业绩来说话”
IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：加薪非必然！干得好加薪是必然的
四、招商银行人才激励机制
1.招商银行给有抱负的人提供施展才能的舞台
2.招商银行人力资源管理理念
3.以薪酬福利为核心的物质激励
4.以“绩效考核”为基础的事业激励
5.培训激励与人力资源开发
6.企业文化与精神激励
五、一套适合私营企业的绩效考核规范方案
一、华为敬业激励制度体系
1.华为选人机制
华为人的敬业精神成为中国企业的一面旗帜，但人们赞美华为的背后，很难系统了解华为人敬业的激励机制。这种机制具有科学性、系统性、完整性。下面我们从以下几个方面阐述：
（1）选人
华为用人的原则
a.充分授权，委以重任。
b.不看职位看贡献。
c.干部末位淘汰制。
西点军校的末位淘汰制度在华为得到科学的吸收与效仿。
华为的干部末位淘汰制度，是建立在新陈代谢机制的用人措施之上的。华为每年都要引进一批优秀员工，形成源源不断的后备干部人才资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化。同时，还要坚持不懈地加强干部和员工的素质教育，其素质教育包括思想品德教育、诚信教育等；坚决反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除，打牌的高级主管一定要处分。建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。
华为的薪酬文化是“绝不让雷锋吃亏”。
榜样的力量是无穷的。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。
（2）选人理念
（1）最合适的，才是最好的
根据岗位选人，制定岗位人员标准，要求是具体的、可操作的，以此作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标尺。人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。
在华为，所谓“合适”，其标准：
a.企业目前需要什么样的人？这是“软”素质，由企业文化决定。
b.岗位需要什么样的人？这就是“硬”条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。这样避免了经过“层层筛选”出来的优秀人才，在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，而给企业财力和精力造成浪费。
（2）强调“双向选择”
华为的双向选择指的是，在进行招聘的时候，特别向应聘人员说明，企业存在的问题与岗位的职责与挑战，把问题先说清楚，避免到岗位后，难适应而产生失落感。因此，无论是在最初的招聘现场，还是在最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把公司的发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍，以使应聘者有充分的心理准备。
（3）坚持条条都有针对性的招聘策略
华为的选人规则很具体，针对性很强，但是，归结可以分为两大类：
一类是实用性：主要招聘企业当前需要人才。
二类是储备性：培养企业未来需要的人才，华为这几年的招聘主要都是针对高校应届毕业生展开的，因此它更注重应聘者的发展潜力和可塑性，希望经过几年的培养，可以在将来用人的时候发挥作用。
（4）招聘人员的职责＝对企业负责+对应聘者负责
“优秀≠合适，招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费。”
（5）杜绝招人与用人两张皮
用人部门要现身考场。在招聘的过程中，要求具体的用人部门和招聘部门一起完成招聘工作，华为甚至认为用人部门对招聘的配合、支持程度如何，直接决定了招聘的成败。
（6）设计科学合理的应聘登记表
华为的招聘表格经过科学的设计，一张小小的表格就基本能反映出一个人的所有情况。例如在华为的登记表格上把软件细分为系统软件和应用软件，大大降低了面试的时间。
（7）人才储备
华为从1997年开始大规模储备人才。招聘思路随需而变，简单地说就四个字：选、育、用、留。“选”，就是招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而“留”，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，实施上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略。
储备战略性人才：
关于华为“圈人”的气势，业内有一个传说。华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”
1997年招聘应届毕业生700人。
1998年招聘应届毕业生2000人。
1999年招聘应届毕业生为4000人。
2000年招聘应届毕业生竟达到7000人。
（8）企业智囊的储备
招聘实践中，常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但企业很可能在将来某个时期需要这方面的人才。华为绝不会轻易就与这些人才擦肩而过，华为的人力资源中心会将这类人才的信息（包括个人资料、面试小组意见、评价等）纳入企业的人才信息库，不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要时，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。
（3）选人标准
（1）华为优秀管理者对选人有三个衡量的标准
第一，具有敬业精神，对工作认真。改进了，还能改进吗？还能再改进吗？
第二，具有献身精神，不能斤斤计较。
第三，具有责任心和使命感，这将决定管理者能否完全接受企业的文化，并担负起企业发展的重担。
细节考察的要点：
第一，主要看这个人的基础、素质以及能力，不能论资排辈。
第二，学历是重要的，但不是唯一的，华为在干部考核表上唯一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。
第三，华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气，会出现很多人说假话、封官许愿、坦护问题、以人划线等一系列的毛病。
（2）选拔管理者的原则
a.管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。
第一，每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做，做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，将没有实践经验的干部调整到科级以下的岗位，干部都会被降职、降薪。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮澡的都会受到处罚。
第二，要具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。
第三，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判的能力。
第四，要关心部下，善于倾听不同的意见。能够和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题，给他们帮助。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工就能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。
b.管理者要具备领导艺术和良好的工作作风。
第一，批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。
第二，说实话，说真话。要允许持不同意见的人存在。居安思危，防患未然。
第三，公正、公开。选拔管理者要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上。
（4）选人纪律。
（1）管理者只能以个人名义表达自己的意见。
（2）不允许使用联合签名的方式反映问题。
管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准发表，在华为都是错误的。
（3）管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。
（4）后备干部个人履历要有透明度。
以便企业进行深入的了解与沟通。华为就是这样要求管理者的，他也可以选择放弃对公司的透明度，这样，公司也会放弃选择他做干部的权利。
对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。
（5）凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为管理层，哪怕是博士也不行。学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者，这也是华为独有的一个选拔管理者的原则。
（5）选拔体系
华为的人力资源管理经过多年的实践与变革，形成了整个人力资源管理的体系和干部选拔与培养的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。
在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。
（1）成熟的干部提拔制度
a.职位体系
因需要设职位，职位的编制数量与要求有严格规定，构成一套完整体系。从某一级升到上一级，要求与能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工的职业发展问题。到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是在企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。
b.任职资格体系
根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。实施三优先、三鼓励的用人方针。
“三优先”：
优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。
优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养。
“三鼓励”：
鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。
（2）华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道：
一是向管理者走。
二是向技术专家走。同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。
华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化。
员工在华为改变命运的道路只有两条：
一是努力奋斗。
二是做出贡献。
华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、贡献和潜力。
（3）干部培养选拔的原则：
一是要认同华为的核心价值观。
二是具有自我批判的能力。
