另外，这些从销售做起的高管，都是本土人才，几乎没有海外生活的经验，难以与海外戴尔空降者融合。
“联想的这种人员结构，有一个天然的断层，使他们必须在杨元庆和下边的管理者中间安设一些类似于现任CEO阿梅里奥这样的海外高管。”分析人士认为，尽管联想认为阿梅里奥执行力较差，难以达到联想的期望，但即使阿梅里奥不在，也需要其他类似的人接替，联想内部并无合适人选。
调整之后
2004年第一季度，联想大调整时，一篇联想内部员工所写的《公司不是家》曾风靡网络。
柳传志在回应这篇文章时，文笔委婉哀怨，记载了他的真实感受：
“我看了以后，心里很难过。在裁下去的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老员工，他们谁都没有打电话给我，在默默地接受一切，这让我心中更加产生歉意。我想这其中的更多员工是元庆的直接下属，他的心情一定更胜过我许多。”
2001年~2004年，是联想分拆、杨元庆主政联想的第一个三年，由于联想发展不相关业务的多元化战略以及受戴尔等国际PC巨头的冲击，并没有完成目标。
2004年，经过一系列重组之后，联想回到PC这一单一业务，并且取得奥运会TOP赞助商资格，并购了IBM PC业务，使联想备足了“枪弹”，但四年的奥运会周期结束之后，联想又回到了起点，必须要通过再一次的大调整重新出发。
而此次联想的战略调整，其实是联想收缩战线的表现：集中力量调头扑向亚太市场，先培养自己的团队，把亚太区吃透，再进军其他成熟市场。
杨元庆曾经的部下评价说，杨元庆非常坚毅，不管什么时候，都严于律己，并尽最大的努力去克服自己的缺点。杨元庆早年有口吃的毛病，但是现在公众可能根本想象不到，这位经常侃侃而谈的企业明星曾经与这个自小形成的习惯作了顽强的斗争。
在历史上，联想曾经经历过1992年外资PC冲击国内市场的危机，经历过2001年后互联网泡沫破灭的打击，这一次，杨元庆是否能够再次幸运？
二、团队制度化的要素
一个优秀的团队，需要有一个良好的生存环境；一个良好的环境，需要系统的制度作为支撑。团队系统的管理，能营造出良好的工作环境；良好的工作环境下，才能展现出企业卓越的业绩水平。团队管理制度化过程中的要素主要包括几个方面。
（一）员工的团队精神
团队精神是团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，是将个体利益与整体利益相统一从而实现组织高效率运作的理想工作状态，是高绩效团队中的灵魂，是成功团队身上难以琢磨的特质。
著名心理学家荣格曾列出一个公式：I+We=FuⅡ，意思是说，一个人只有把自己融入集体中，才能最大程度地实现个人价值，绽放出完美绚丽的人生。认识自己的不足，善于看到别人——尤其是同事的长处，是具有良好的团队精神的基础。
对于一个集体、一个公司，甚至一个国家，团队精神都是非常重要的。以特殊的团队精神著称的微软公司，在做产品研发时，有超过30多名开发工程师和测试人员参与，写出了5000万行代码。如果没有高度统一的团队精神，没有全部参与者的默契与分工合作，研发工程是根本不可能完成的。
还有完全相反的例子，在有些公司，一项工程布置下来，大家明明知道无法完成，但都心照不宣不告诉老板。因为反正也做不完，大家索性也不努力去做事，却花更多的时间去算计怎么把这项工作的失败怪罪到别人身上去。正是这些人和这样的工作作风，几乎把公司拖垮。
现代企业界，能否与同事友好协作，以团队利益为重，已成为现代企业招募人才的重要衡量标准。
比如，一家具有国际影响力的大公司的总经理接受记者采访时被问道：“贵公司在招聘员工时，最看重员工的什么素质？”
“我们有一套非常严格的招聘员工标准，其中最首要的是具备团队协作精神。若一名应聘者缺乏团队协作观念，他即使是天才，我们也不会录用，因为在现代企业中，我们需要促使不同类型、不同性格的人共同努力、团结奋进，把各自的优势发挥到极致，一家企业如果缺乏团队协作精神是难以成功的”。某著名公司招聘管理层人员，12名优秀应聘者从几百人中脱颖而出，闯入复试。
此次招聘仅有3个名额。复试开始后，负责人把这12个人随机分成甲、乙、丙、丁4个组。指定甲组的3个人去调查婴儿用品市场；乙组的3个人调查学生用品市场；丙组的3个人调查中青年用品市场：丁组的3个人调查老年人用品市场。
“我们录取的员工是负责市场开发的，所以，你们应该具备对市场的敏锐观察力和对一个新工作的适应能力。现在，你们分别去办公室领取一份相关的资料。”两天之后，12个人把自己的市场分析报告送到了负责人那里，负责人一一看完之后，“恭喜甲组，你们被本公司录取了，因为在这4个组中，只有甲组的3个人互相借用了各自的资料，补全了自己的分析报告，这正是我们公司需要的人才——具有团队合作意识的人才。要知道，团队精神才是现代企业成功的保障。”作为团队中的一个分子，如果不融入这个群体中，总是独来独往，惟我独尊，必定会陷入自我的圈子里，自然无法得不到友情、关爱和同事的尊重。一个具有独立个性的人，必须融入群体中去，才能促进自身发展。
你要真诚平等的与人相处，对待每一个人，不管他是普通同事还是你的上司。你周围的每个人都可能对你的事业、前途产生关键性影响，不仅限于主管和公司高层。而且你的和善友好会给团队带来一股轻松快乐的气氛，可以使同事们感到愉快，从而提高士气。
在西点军校，要求学员们通过加强自身的团队意识来了解一切共享的重要性。对新学员而言，没有个人的行为目标，只有团队的共同目标。如果新学员独自一人快速地完成了动作，提前报到接受仪容检查，扣环、皮鞋都擦得非常亮，对新学员常识也倒背如流，但和他同组的所有学员都比他迟很多，那么他不仅不会因个人先进而获得表扬和奖励，相反会受到所有队友们的冷落，更有甚者会受到处罚。
在西点的巴克纳野战营的训练科目中，一开始就有训练克服障碍的项目。其中有一项活动是将学员分成若干组，每组6个人。活动要求每个组分别爬上一个四阶高的平台，每阶平台高2.7米，且每个人爬上去以后还必须再爬下来。学长不会告诉他们该怎么爬上去，但当学员们看到这个十多米高的平台时，就已经意识到，肯定得团队合作才能成功。
在这项训练活动中，学员们发现了团队合作时产生的障碍，而且同一个错误总是一再重复出现。
首先是技术问题，怎样才能从\地面爬上平台？各个组都采取同一种方式先把个头最高的那个人送上去，然后再让他站在平台上往上拉人；其次是人的问题，如何克服个别人的弱点？比如说个子的高矮、体重的多少，每个人对这项任务都有自己的意见。但如何选择一个最佳的办法，既能同时兼顾大家的利益，又能激励团队的勇气是最关键的。
经过类似的训练之后，新学员们在日常的生活和学习中就能相互帮助、团结一致了。而这也给他们带来了实惠和好处。在这种情况下，团队中每一个人的力量好像都变得更加强大，不会因为团队而变得依赖、默默无闻或更渺小。
在西点军校，学员被要求相互依靠的同时，也被要求让自己变得更加坚强。
（二）克服人性的弱点
“人都有渴望被赞誉和认可的心理需求”，这是人性的弱点，这种弱点只会根据个人性格而表现出的强弱程度不同罢了。但有的人会因全局关系需要合作而克制自己的心理需求，有的人却对表现得越加强烈，特别是表现得越加强烈的人会形成个人英雄主义，这种人会对合作对象形成排挤，往往会导致人与人之间的合作形成断层，还会造成分崩离析，影响全局。
所以说团队精神的培育不是一句口号，一个形式，而是一项大工程。有人说团队精神在企业提倡是一个规章制度问题，在社会上提倡是一个道德问题，在家庭中提倡是一个伦理问题，在学校提倡是一个纪律问题，这说明我们企业要想弘扬团队精神必须要有相应的条文规定和制度约束，而不仅仅是一句口号形式。并且要从上至下来贯彻执行公司的团队纪律规定，特别作为各部门的领头人要身体力行去倡导实践，而不是一句口号。
有这样一个实例，有一家公司的部门经理常挂在嘴边要弘扬团队精神，自己却不自觉地破坏着团队精神，公司举行的集体活动，他很少参加；其它部门需要配合的工作，会以种种借口反客为主；公司所安排要统一规划的东西，到他哪就变成了没有给他足够的发挥空间，以干预他的管理范围为由搁置一边。凡没有经过他批准的东西，他都能以鸡毛蒜皮小错误给予否定，凡经他认可的决定，即是有些错误也可忽略不计。这其实是一个个人英雄主义极端强烈的人，试想一个没有团队精神的部门领导，他所弘扬的团队精神能影响下属，能说服下属吗？一个公司是否具备很强的战斗力，而不是看这家公司拥有多少高尖人才，而是看这家公司的人才是否具备很好的团队精神。
团队精神首先要克服的是个人英雄主义，个人揽功主义，凡具有很强的个人表现主义的人是相对难以培育团队精神的人，特别是那些想努力通过打击别人抬高自己的人，这些人都是无法用团队精神来武装同化的人。判断一个部门经理是否具有团队精神，可从如下途径来诊断，平时说话在谈到需要其它部门配合时是否具有尊重他人的习惯，是否有影响团结的口头禅，是否有积极主动协助其它部门完成工作的思想，是否有为成全大局要求下属委屈一下的主导思想，是否有要求下属与其它部门联动的言行，是否有愿意听取同事意见的习惯，还是同事一开口，就武断的打断对方的讲话，这些都是判断一个人是否具备团队精神的重要依据。
如何培养自己的良好团队精神，首先你要乐意去帮助别人，这时你会感觉你的周围会有很多笑脸。如果一个人有“我的部落不许你进入，你的领地我可以侵犯”的思想及行为，当你需要帮助时，你会获得别人的帮助吗？所以说团队精神的弘扬首先要解决的是个人的容纳量的问题，你没有大心胸，你就很难与别人合作。一个人没有很好的容纳精神，就不会有很好的团队精神。所以在《人性弱点》里提到其实每个人都非常渴望掌声和鲜花，这是人性的弱点。但我们可以寻求获得鲜花与掌声的光明途径，在不违反团队精神的条件下，在不故意伤害别人的前提下，我们可以获得深入人心的掌声与鲜花，那就是克服人性弱点发扬团队精神。
（三）树立正确的行为目标
5个优秀的篮球队员并不能组成一个优秀的篮球队，所以对团队的业绩的研究越来越重要。以前HR多关注个人业绩，现在则要关注一个团队的合力的加强，要使得N个1相加的结果大于N.但是，对于管理者而言，相较于个人业绩，团队的业绩结果是最难衡量的。
当我们谈payforperformance时，首先是要确定目标。确定目标时要考虑，是个人的目标，还是团体目标。另一种划分方式是以行为为目标，还是以结果为目标。胜任力的管理就是针对行为的。
在行为与结果中，人们越来越注重行为。结果很重要，但完成结果的方法和中间的行为更重要。要获得不同的结果，必须有不同的行为，必须鼓励员工不同的行为。在GE的绩效考核中，对结果不好而行为很好的人，将有9个月的观察期，而当行为不好结果一般时，只有6个月的观察期。
有些工作既难以衡量行为，也难以衡量结果。比如人力资源或研发，团队的结果是最难衡量的。现在的趋势是，越来越多的目标是难以衡量的。这就需要HR作出更多的努力。
建立针对行为的目标：关于驱动力的问题：如果我们想在未来取得比过去更好的成绩，我们过去有哪些行为应该在未来进行强调？
关于驱动力的假设：我们的行为应该与推动成功的文化保持一致。
定义行为时要注意：行为是能观察到的。可见，可听，可触。
行为虽来自精神过程，但它们不是精神过程。它们不是想法或是态度。避免“认为”，“重视”，“关注”，“知道”。
描述行为时，应从“人”或“团队”开始。行为是你的观察，而不是你的结论。行为是人们所做的，而不是对他们所做的。避免“奖励”，“提升”与“构建”。
HR要帮助个人和团队在未来发挥得更好，让员工有所不同，比过去更好，需要做什么事情？HR需要创建以绩效为导向的文化。但是，绩效的重点不是你的目标有多高，问题是对于没有完成目标的人，我们做什么？对于完成目标的人，我们做什么？
对于没有完成目标、实现数字的人，不同的公司有不同的处理方式，我们把它们分成5个类型：1.只是要求员工更努力一些；2.要求员工改进（小幅减薪）；3.最好有改进（大幅减薪）；4.最后一次机会，然后辞退；5.直接辞退。不同的类型，代表了企业不同的绩效文化。
对于完成目标的人，我们给予奖励。最需要注意的问题是，奖励是否有效是由受奖者而不是施奖者决定的。这在调薪时表现得很明显。HR可能花费了很多时间来做调薪的工作。给这个人调3%，给那个人调2%，但实际上由于调整的绝对金额太少，员工根本就不在乎。这就使HR的工作成为走形式。根据南加州大学的研究，工资增幅要到15%，才能对员工构成一种推动力。
奖励要到位，最重要的是衡量的体制，而不是具体的奖励。员工更看重的是他和其他人的比较。
奖励还要求是可见的、公开的。为什么大家都想得诺贝尔奖？因为获奖者名利双收。如果一个奖励不公开，它对动机的刺激就会减少。有没有公司想过要把每年的工资涨幅公开？现实中确实有人在这样做。我所在的密歇根大学每年3月15日都会在当地报纸上公布当年的工资涨幅。我的夫人每年这个时候也会特意去看这份报纸。然后我的亲戚朋友也会知道我在学校里的价值如何。为什么要在报纸上公开，而不是学校的公告栏？是学校对他的衡量体系有信心，所以要让员工知道衡量的结果。我涨了1%，你涨了1.1%.我看重的是我们之间的比较，而不是具体的金额。
