1.政治理论素质。考察干部的政治理论素质,不仅要考察其平时进行理论学习的基本情况,包括学习计划和目标落实情况、学习态度和投入的精力等,还要考察其理论学习的成效,包括对马列主义、毛泽东思想特别是邓小平理论的掌握情况及理论联系实际,运用马克思主义的立场、观点和方法改造主观世界、解决实际问题的能力和水平,看是否真正做到了学与用、知与行的统一。
2.贯彻执行党的路钱、方针、政策和上级决定、决议情况。一方面要考察干部贯彻执行党的路线、方针、政策和上级决定、决议的坚定性和创造性,看其有无消极应付和搞 “上有政策,下有对策”现象;在个别利益与集体利益、局部利益与全局利益发生矛盾时,有无全局观念。另一方面要考察其遵守党的政治纪律情况,看能否在政治上、行动上与党中央保持高度一致。
3.对群众的态度及同群众的关系。考察干部的 “德”,就要考察其是否忠诚实践了党的全心全意为人民服务的宗旨,是否真正掌握和实践了群众观点和群众路线,是否把人民群众拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高兴、答应不答应作为想问题、做工作的根本尺度。
4.品行修养精况。考察干部的 “德”,必须重视干部的品行修养。要看其为人是否品行端正、忠诚坦白、胸襟开阔;处事是否公道正派、坚持原则、实事求是;有无艰苦创业精神和艰苦朴素的作风;能否把社会道德规范和党纪国法的要求变成自觉行为,做到自重、自省、自警、自励,自觉抵制各种腐朽思想和丑恶现象的侵蚀。
5.谦政勤政情况。考察干部是否廉政勤政,要看其遵守廉洁从政的各项规定情况,看有无以权谋私、腐化堕落现象;能否树立正确的名利观、苦乐观、人情观;能否经受考验,过好权力关、金钱关、色情关、人情关。
在考察方式上,要多角度、多方位运用多种形式综合考察。具体考察方式可采取如下四种:
(1)个别座谈。考察评价干部的 “德”离不开 “群众公认”这一尺度。座谈时,考察人通过提示、引导,使谈话对象谈出被考察人 “德”之实情。这样有助于我们更准确地掌握其 “德”的全貌。需要注意的是,参加座谈的人员除了被考察者所在单位的班子成员、中层干部及知情人代表外,还要有已经离退休的老干部和工作时间较长的人员。(2)民主评议。民主评议可以有效地弥补个别座谈受时间限制、范围不广等方面的不足。无 “面对面”的思想顾虑,发表意见和看法更自主。进行民主评议要注意两点:一是评议的内容要全,可以按照上述的政治理论素质等五个方面的内容,分不同档次综合评定;二是参评的范围要广,可有主管领导、班子成员、机关干部、离退休老干部、下属单位负责人等多层次人员参加。
(3)理论测试。通过理论测试,可以了解和掌握干部的理论学习情况与成效,更直接、客观地反映干部的政治理论素质。理论测试采取定期与不定期、笔试与面试、闭卷与开卷相结合的方法进行。既要测出其对基本理论知识的掌握情况,又要测试出其理论联系实际的能力和水平。
(4)调查审核。一要查阅干部档案材料,了解其在不同时期特别是重要历史时期的政治表现;二要检查干部的读书学习笔记、调研文章,了解其学习情况及成效;三要访查干部工作圈外的表现,了解其遵守社会公德的情况以及社会舆论对其的反映;四要及时与执法执纪部门联系,审查其有无违法违纪现象;五要认真核查群众通过举报电话、举报信等途径反映的干部政治思想等方面的问题。
总之,在考察干部 “德”的问题上,只要做到思想上重视、内容上落实、方式上改进、用人上结合,就可以使 “德”这个干部考察中的难点和弱点化难为易、变弱为强,使考察结果更加全面准确,为组织部门正确选人用人提供可靠依据。
如何准确地把握任用年轻干部的最佳时机?
把握对年轻干部使用的最佳时机,指的是在年轻干部的选拔、使用过程中,除了一定的年龄要求外,根据不同岗位的任职条件,一旦其政治思想、领导能力、业务水平、自身形象等方面相对成熟,就及时安排到相应岗位。实践表明,使用年轻干部,准确把握其上岗的最佳时机至为重要。使用超前,揠苗助长,工作力不从心,难以胜任;使用滞后,错过良机,工作热情下降,难成大事。一句话,不把握最佳时机,只能误事毁才。因此,在干部工作中,要以科学的态度,客观分析年轻干部的成长特点,准确把握其上岗的最佳时机,让他们在两个文明建设的主战场上施展才华。
干部成长的一般规律表明,干部成长要经过继承期——创造期——衰退期三个不同的阶段。继承期是干部学习、锻炼、成长的过程,此间价值观逐渐形成,工作经验得到积累,各方面能力不断增强。随着年龄的增长,阅历的增加,各方面趋向成熟,干部即进入创造期。这一阶段是干部充分施展才华,创造性开展工作的时期。进入衰退期,则是能力发挥殆尽、无所作为的时期。
就干部成长的全过程而言,年轻干部正处于继承期、创造期,是干部成长的 “黄金时期”。年轻干部的成长是一个渐进的过程。一般说来,年轻干部的使用可分为选拔、任用、交流三个渐进的阶段和不同的形式。为此,应根据年轻干部成长的不同阶段的特点,相应地、有重点地把握其上岗的时机和条件,以缩短继承期,延长创造期,相应推迟衰退期。
1.选拔:察其能,及早着手。培养、使用年轻干部要立足 “早”字,将其放在一定的岗位上锻炼,作为培养的一个 “台阶”。一般情况下,选拔年轻干部在其成长继承期的中期进行。这时,年轻同志从学校毕业后走上工作岗位三五年,虽未完全成熟,但初试锋芒后,能力、水平尤其是本专业的工作才能已充分显露。其判断标准主要有四:一是业务能力。是否精通业务、触类旁通,在同层次中出类拔萃。二是思维方式。是否全面、客观,能否从宏观角度分析、把握问题,抓住重点。三是协调能力。能否团结和带动周围同志一起工作。四是发展潜力。是否有发展前途,能力和素质能否进一步提高。能否适应更高层次的需要。一旦年轻同志在上述方面条件不错,就要迅速选拔上来,安排到单位、部门的中层正副职岗位,以至直接提拔到单位、部门助理岗位,进一步加以培养。
2.任用:择其长,适时委任。当年轻干部成长处于继承期末创造期初时,年龄一般 35岁左右,年富力强,跃跃欲试。经过全面考察,若其政治思想、领导能力、业务水平、自身形象等条件符合上岗要求,就要用其所长,委以重任。任用既是对干部职位的确定,也是对干部能力的一种定位。因此,任用年轻干部,要对其各方面的能力进行全面、深入考察,通过全面了解,就要扬长避短地加以任用。只有科学全面地进行考察,把握时机,才能实现年轻干部的心理预期,充分发挥其才能;否则,错过最佳时机,其心理预期落空,工作热情消退,即使再加任用,也难以充分地调动其内在的工作热情。
3.交流:尽其才,相机换岗。干部成长的一般规律告诉我们,其创造力的发挥有一定的时间性,任职一段时间,其才能基本发挥之后必然走向衰退。同时,由于年轻干部能力表现的差异性存在,任用到一定岗位的年经干部往往其才能不能得到全面发挥。因此,当年轻干部在某一岗位任职一定时间后,在能力充分发挥而尚未衰竭之前,即处于创造期中期、中后期时,应及时进行换岗交流。一旦进入新的环境,经过短时间了解、熟悉,便能很快适应工作,形成新的创造期。对适应工作快、具有多种能力的 “全才”,包括更高层次的培养对象,可采取不同岗位的交流,以培养多面手和复合型人才。另外,为了促成年轻干部最佳使用时机的尽快到来,各级组织部门要按照一定的任职要求,有针对性地对他们进行培养、锻炼。为此,实践中要做到 “三个结合”。(1)用培结合。年轻干部的成长,需要广泛的实践锻炼和学习提高来不断增长多方面的知识和才干,尤其要注重培养他们的组织协调能力、适应能力和独立思考问题的能力。年轻干部不少是单位、部门的业务骨干,肩负工作重任,因此,一定要克服只使用不培养的现象,要为其提供学习、培训、交流的机会和条件,以充实新知识、新理论,增进实际工作能力,提高 “输出功率”。
(2)条块结合。换岗锻炼,是提高年轻干部整体素质和综合才能一条行之有效的途径,有利于年轻干部的潜力发挥,促进其尽快成长。换岗作为培养年轻干部的一种手段,其主要方式有内部交流、平行交流、上下交流,通过交流,促进年轻干部的全面成长。
(3)正副结合。加速年轻干部使用最佳时机的尽快到来,除及早着手,及时培养外,一条有效的措施是采取正副职结合、先副后正的办法,寓培养于副职岗位的任职之中。若培养目标是单位正职,则可把处于继承期中期的年轻干部先安排到副职岗位,在实践中增长组织领导才干,熟悉正副职的工作环境和要求,一旦进入继承期末创造期初,即可委以正职,使其迅速进入角色,适应工作需要。应注意的是,正副职结合培养的方式决非每一个年轻干部成长的必经之途,对于那些成熟早、能力强、适应性广、且在下一级正职岗位任职一定时间的优秀年轻干部,则要大担提拔,一步到位进入上一级正职岗位。
怎样识别和使用有潜能的干部?
在干部考察、管理和使用的实践中,常常会遇到一些有潜能的干部。及时发现、准确识别、充分重视、合理使用这类干部,对于人才资源的开发、干部队伍的建设以及促进事业的发展,都具有重要意义。有潜能的干部是指具有高于其现职要求能力,但由于各种因素的制约而没有充分发挥出来的干部。这些制约因素包括:一是在一个单位工作时间较短,二是工作负荷不足,三是领导对其能力尚未充分认识,四是没有合适的位子,五是在工作安排上用非所长,六是个人守拙不露,七是有人嫉妒和掣肘等。由于这些因素的制约,这类干部 “养在深闺人未识”,实际上是一种人才资源的浪费。有潜能的干部一般具有以下特征:一是学识水平高人一筹。能力是学识的一种外化,是学识的一种表现。有潜能的干部必然有较深厚的知识积累,有超出一般人的见识。二是完成本职工作游刃有余。这种干部对自己分担的工作一般都完成得很圆满、很轻松,显得比较超脱、举重若轻。三是不事张扬。饱满的谷穗总是垂首,干瘪的稗子才昂头。真有能力和本事的人往往藏而不露,但是他们真到需要的时候,往往也能当仁不让,只是这种当仁不让是一种自然而然的表现,没有刻意追求的痕迹。四是在不同的岗位均有出色的表现。如果我们沿着这种干部成长历程去跟踪考察,可以发现他们的适应能力很强,在一个新的岗位上能很快进入角色,且工作出色,横向比较属于佼佼者。
在识别和认定有潜能干部的过程中,应当注意以下几个问题:一是不能将性格内向视为有潜能。有潜能的干部有的是内向型性格,但不是所有性格内向的人都有潜能。二是不要把一两次出色表现的人轻易认定为有潜能的干部。一个人在仅有一项活动中、一种场合中表现出色并不难,只要经过精心准备并具备了适宜的客观环境就有可能做到,而真正有实力的人必须经过多次和多种环境的考验才能证明。三是潜能并非是一成不变和长用不竭的。有的干部在一定的时空中堪称有潜能,如果时空结构发生了变化,这种潜能可能就有所减弱甚或不复存在了。比如一个干部在某岗位上表现出有一定的潜能,如果再上升一个层次,提拔到上一个领导岗位,那么此时就不能再继续将其认定为有潜能的干部了。有潜能的干部由于受多种因素的制约,他们的能量还没有全部释放出来,因此,他们在群众中的知名度可能还不高,认同感还不强。如果加以提拔使用,特别是破格提拔,有些群众就可能会感到不理解,甚至不赞成。也就是说,实践中存在着对有潜能干部的提拔使用 (特别是破格提拔)与公认性不足的矛盾。在这个问题上,我们既不能不顾及群众的公认程度而硬性提拔使用,又不能只因有潜能干部的民意票数相对较低而埋没了人才。那么应如何解决这一矛盾,把对有潜能干部的使用与群众公认统一起来呢?
1.为有潜能的干部提供施展才能的机会。很多有潜能的干部之所以不被群众充分认识,一个重要原因就是他们没有显露才能的机会。因此,组织上应当积极地为他们提供表现能力的舞台。这样,既处理了问题,又为这样的干部实现自我价值、发挥潜在才能创造了条件,同时他们也在群众中树立了威信,一举多得。提供机会包括安置适宜的岗位、交办急难险重任务等。
2.在使用上 “小步快走”。除了特别出类拔萃的干部外,大部分干部在提拔任用上一般还都应一步一个台阶拾级而上。对于那些确有潜能的干部,可以让他们在一步一个台阶的前进过程中,缩短在每个台阶上停顿的时间,即 “小步快走”。一步一个台阶,符合循序渐进的原则,即使这些干部在不同的岗位上经受了锻炼,丰富了阅历,积累了经验,同时也便于群众对他们加深认识;在每级台阶上短暂驻足,可以缩短前进的时间,避免英雄迟暮的缺憾,最大限度地发挥人才的潜能。
3.对公认性的问题不搞绝对化。群众不公认的干部不能提拔重用,这是我们在干部使用上必须坚持的一条原则。但对群众公认的问题一定要避免绝对化,比如一个单位需要提拔一名领导,在民主推荐时有两个同志票数较多,甲60票,乙59票,但是认真分析,乙在这个单位工作时间较短,群众了解不够,且比甲年龄小、学历高、潜力大,在这种情况下,我们就不能拘泥于那一票之差,不能由于我们的短视而使那名优秀干部与机遇失之交臂。
在选拔干部工作中如何正确看待和运用民意票数?
近年来,我们在干部制度改革方面加大了步伐,在选拔干部工作中严格执行 《党政领导干部工作暂行条例》,扩大了民主,注重了民意,加大了群众参与的力度。实践证明,认真做好干部选拔工作,只有在坚持德才兼备原则的前提下,正确认识和处理民意票数,才能真正把群众公认的优秀人才识别和挑选出来。