识人不可轻率，用人不可大意。两者都必须定位准确，真正做到识人第一，用人至上。
领导选人有哪些步骤？
领导者作出正确的人事决策，是驾驭好一个组织的最基本的手段。因此，必须通过科学加严密的步骤，有效地选拔人才。
1．分析职缺。这是选拔人才的起点，也是关键的步骤。它要求领导者必须清楚每个空缺的职位所需要的人才是什么。为此，必须从分析工作需要入手，根据工作要求，缺什么样的人，就选什么样的人。总之，要因事选人，不能因人设事。还要根据不同的职缺要求的侧重点，来确定选拔人才的目标。整个选人过程，都要紧紧围绕职缺和目标进行。
2．制定标准。关于选人标准，党中央自十一届三中全会以后，就已提出干部要 “革命化、年轻化、知识化、专业化”的总体框架。关于选人的具体标准，每个国家可能不同，但也有共性。如日本选人的标准在学历、经历、能力、忠诚和健康五条。我们国家强调德、才、资。德，是指品质。它主要是指能否坚待四项基本原则和全心全意为人民服务的献身精神。才，是指才能，即具备能够胜任工作的能力。资，是指资历，包括学历、经历、经验和工作成绩。总之，要德才兼备。
3．拟定方案。领导者应根据职缺要求，制定选拔方案。它包括确定选拔对象，规定选拔内容，采取具体的方式、方法，拟定具体的时间程序。
4．确定对象。候选人必须有一定的数目。没有一定数目的考虑对象，就不会有充分的选择余地，所选的人才也不一定合格，更不用说优选了。
5．组织考察。领导者要组织人员到候选人的原单位，讨论每个候选人的情况，并对候选人进行全面考察。如采用观察法，就是实际观察候选人的作业；采用参与法，就是请候选人实际参加某项工作，看一段时间再说；日记法，就是请候选人把每天的工作记录下来，从中分析他的能力；列表法，就是将职务的工作内容列一张表，请候选人考虑，能胜任多少；问卷法，就是把问卷发给候选人，请他回答有关问题。通过考察就可以大体了解候选人的智力、性格、技能、兴趣、动机、愿望等特性了。在此基础上，领导者还要亲自与候选人进行晤谈，以便进一步考察验证。
6．人事决策。领导者必须经过集体讨论，认真地研究这些候选人的优、缺点。同时从几名候选人中，进行反复比较推敲，优中择优，最后作出人事决策，并对中选者任命 （聘用）。
领导者知人有哪些方法？
知人，实际上在选人时就已开始了。只是选人时，一般时间较短，对一个人的了解还是表面的、感性的，基本上停留在 “知人知面不知心”的阶段。所谓 “心”是我国特有的概念，它是气质、觉悟、天性、愿望、品德等精神状态的综合。要想真正了解一个人，必须在他走上工作岗位以后追踪考察。从这个意义上，知人是选人的继续。知人既是善任的基础，又是管理和激励的基础。
至于了解一个人需要多少时间，就在看领导知人的本领了。一般来说，可采用以下方法：
1．静中观察。留心观察每个人的日常行为和生活习惯，是一种简捷而可靠的知人方法。由于人们在日常行为与生活习惯中表露出来的个体特征，较之他们在工作场所里的表现更具实在性，因而也具有更大的参考价值。古人云：“必见其阳，又见其阴，乃知其心；必见其外，又观其内，乃知其意；必见其疏，又见其亲，乃知其情。”因此，领导者或组织人事部门静中观察应是多角度的。
（1）留心观察对象的饮食起居，了解其自我约束力和防腐能力。通常自律严格的人，爱学习，重操守，绝不会热衷于开低级玩笑，或贪图享乐、沉迷酒色的。相反，那些作风散漫、生活放荡的人，往往缺乏自制力和抗腐力。
（2）留心观察对象在人前人后的所作所为，识别其品行。品行好的人忠厚老实，正道直行，决不会两面三刀，阳奉阴违。而品行不端的人常常当面一套，背后一套，耍两面派，搞小动作。
（3）留心观察对象在各种事变前的行为表现，识别其立场。有的人立场坚定，不管风吹浪打，态度始终如一；有的人一有风吹草动，特别是遇到大的政治风波或危难时刻就成了 “变色龙”或逃兵。
（4）留心观察对象的交友行为。俗话说，物以类聚，人以群分。观察一个人与哪些类型的人交朋友，是识别人的重要途径。或交酒肉朋友，或交淡水朋友，无不反映一个人的内在品质。
2．动中考察。人是处在变化发展之中的，动中考察，了解的已不是表层印象，而是志向、气质和品性等深层次的内在素质，这较之静中识人，无疑更具深刻性。
领导者或组织人事部门通过静中观察，对观察对象形成初步的印象之后，就要 “投石入池”激起波澜，变静中被动的观察，为动中主动的考察，可以采用以下方法：
（1）当面谈话。这是比较简捷有效的知人途径。它可以帮助我们了解被考察对象的语言表达能力、逻辑思维能力、知识和见识水平以及智能状况。
（2）委托办事。以此考察其实践和操作能力。考察时，不仅要注意其处事能力和办事效果，还要全面了解其处事的过程与艺术。
（3）置于艰险特异环境之中考察。如抢险救灾以及突发事件等。在突发事变或危难环境中，最能也是最快地识别一个人。
3．广咨博询。人是社会人，生活往社会群体之中。由于日常交往频繁，加之各种利害关系交织，在每个人的周围，形成了像波纹状环绕着的层层人际关系圈。真正能够 “看透”某人，是他所处的那个生活圈子中的人。因此，领导者或组织人事部门，要识别干部，就必须打入他的关系圈，广咨博询，兼听明辨。为此，要重点把握以下方面：
（1）群众对他的了解程度。一个长期不为周围群众了解的人，要么是韬光养晦的高人，要么是无所作为的庸人，或者是与人格格不入的怪人。
（2）群众对他的接纳程度。一个人无论有多大的才能，但玄而不切实用，或孤傲自绝于人，群众难以接纳，不是合适的领导人才。
（3）群众的信任程度。信任缘于对人的德性和才能的认可。一个不关心群众、不为群众着想的人，绝不会得到群众的信任。
（4）群众的期望程度。同样为群众所敬重的人，群众对其期望值是不相同的，有的指望为他们带来切身利益，有的指望为他们解决一些实际问题。这种期望值的大小，大多缘于群众对其德才的透彻了解，是领导者识别人才的重要依据。
广咨博询，从群众中识人的方法，可采用个别走访式，如深入到知情人家中询问了解；也可用座谈式，如召集各类座谈会，广泛听取群众的意见；还可以采用就事论事式，让群众回忆和评议某些具体事例，以了解主要涉事者所起的关键作用；或可采用综合漫谈式，不露痕迹地启发群众评人评事；等等。
4．对比鉴别。人的品德有优劣，才能分高下，领导者不仅要从人群中识别出一个个优秀人才，而且要从众多优秀人才中区分出不同贤级档次。
因此，领导者不仅要深入调查，掌握被考察对象的大量感性材料，而且还要认真进行分析比较，上升到理性认识的高度。其认识的深化表现为：由假识真或由真识假，循表识里，见微知著，由显识潜。社会的复杂，往往迫使一些人需要某种 “保护色”，来掩饰自己真实的内心世界，因而这些人表现双重或多重人格。考察中遇到诸如此类的现象，就不能凭假象仓促下结论，而应进行去伪存真的分析鉴别，才能避免因假象错识伪君子，漏识真人才。
比较法，是对潜人才进行归类、排队、筛选的基本方法。有比较才能有鉴别。比较一定要注意二者之间的可比性。同时，任何事物都处在变化发展中，一次性的比较往往带有较大的随意性，要准确识别变化中的人，还要反复多次进行比较，才能把人看得较准。
5．知心知人。不公知心，还要知人的气质类型。什么样的工作，需要什么气质的人来做合适，大有讲究。因此，了解人的气质类型十分重要。人的气质有很多类型。在我国，常用内向型和外向型两类来概括。内向型不外露，较谨慎；外向型喜外露，较活泼。在外国，对人的气质的分类更多，有按性格来分，有按血型来分，还有按表现分等等。美国的 《国际管理》上载文说领导人选择接班人时，可能遇到以下类型的人：
（1）战斗型。这种人敢说敢做，难以驾驭。因为他们勇于负责，具有开拓禀赋，不怕困难，敢于迎接挑战。如果能帮助他们掌握处世待人的技巧，是可以作为领导接班人选的。
（2）守成型。这种人墨守成规，没有创见。虽然对上听话照办，但一遇新事物，新问题，就茫然不知所措了。这种人会窒息组织的创新空气，不宜做领导人选。
（3）劳碌型。这种人整天忙忙碌碌，工作中分不清轻重缓急，也不适合做领导。因为现代社会讲求效率，忙碌已不是一种美德，而且有时最忙碌的领导者，往往效能最低。
（4）理想型。这种人具有理想，却缺乏常识。因为他们总相信自己是集体中的出类拔萃者，但是很多人对他们的作风难以忍受。如果对这类人教育指导，做事脚踏实地，并能谦虚好学，也有希望作为进一步培养的接班人选。
（5）冷热型。这种人情绪不稳定，心血来潮时干劲十足，但时隔不久热情消退，变得死气沉沉。这种人多数是有才能的，必须经常加以督导才能成就事业，是可造之才，但不是理想的接班人选。
（6）谄媚型。这种人品性差，意志弱，能说会道，口是心非。他们的信条是人与人是尔虞我诈的。他门总是竭尽吹拍之能事，讨领导的欢心；同时又认为领导者是可以随意操纵的蠢才。虽然这种人有一定本事，工作也可能出色，但是绝对不能选拔重用。
具有以下特点的人就算是个开拓型的人才：（1）主动性，具有旺盛的求知欲和强烈的好奇心。
（2）独创性，勇于弃旧图新不墨守成规。
（3）变通性，联系实际，举一反三，触类旁通。
（4）独立性，不盲从，不依靠，敢负责任。
（5）严密性，想象的东西是否可行，还要深思熟虑。
（6）洞察力，富于直觉，能预见事物发展趋势。
（7）坚持力，抓住目标，坚持到底，锲而不舍，百折不挠。（8）果断力，能从很多提案中，决定最佳方案，坚决实施，不怕诽谤、打击。
（9）说服力，能说服别人，相信自己的决策是正确的。
（10）想像力，联想翩翩，幻想奇特。
当然，气质只是素质的一个方面，要知人，还应全面了解人的素质，这就靠领导者对人的理解力了。
为什么要正确对待文凭与水平的关系？实际上，学历、文凭与真正掌握和运用某一方面知识的能力并不总是相等的。因此在选人时应该是既看文凭，又不唯文凭，要重视实际掌握和运用知识的能力。一个人即使没有文凭，但在工作中经过自学获得了从事某项工作的知识，又能运用知识指导工作，并表现出较高的水平，这样的人，也是我们需要提升和重用的；相反，一个人虽然有文凭，但在实际工作中运用能力很差，属于 “高分低能”者，这样的人，尽管有文凭，但实际上并不真正符合知识化的要求，因此不应提拔和聘任，更不能委以重任。为什么现代社会更欢迎育才型领导？
在知识经济占主导的世纪，高新技术的发展将改变人类的生活和工作方式。工作任务的知识化和专业化，各项工作之间的关联性和环境的多变性，将成为许多行业的共同特征。组织结构将更依赖于团体的活动，共有的责任和控制将取代独自承担一切的个人英雄主义作风。与此相适应，人们的择业观念也在发生变化。人们的心理比以往更成熟，他们把 “工作中的挑战”和 “成长的机会”看得越来越重要。以人为本的管理思想正逐渐深入人心；对人才的重视和对创新的鼓励已成为社会提倡的普遍风气。在这样一种大背景下，领导者应学会培养、尊重和善用下属的才干，学会通过激发部下的使命感和责任感以及建立有效的团队来完成组织目标，这样的领导不是简单地决定一切并对下属耳提面命，而是像教练一般传授自己的看家本领，挖掘部下的潜能，训练部下的合作精神，不停地为 “运动员”鼓励打气，指挥比赛，带领团队争取胜利，他们是超越英雄型的领导者——育才型领导者。那么怎样做一个育才型领导呢？
1．根据组织的任务制定一个能激励下属的工作目标，给他们指明努力方向。这一目标必须被部下认同，因为只有当他们知道要做什么以及为什么而努力时，才能全身心地投入。
2．致力于发展与下属之间的良好关系。在此基础上培养和发挥部下的个人才干，鼓励部下大胆创新，运用自己的创造力解决各种棘手的工作难题。当然，必要时可以跟部下一起探讨问题，但要让他们自己决定解决方案，在这种方式下，下属的工作能力将得以迅速提高，而且由于他们获得了成长和响应挑战的机会而变得精神振奋，雄心勃勃，这种激励状态在英雄型领导之下是不可能出现的。
3．协调下属成员之间的关系，建立高效的团队。因为一群能干而又雄心勃勃的人在一起工作，难免会对许多问题产生不同的看法，产生一些分歧，因此育才型领导的重要职责之一就是要协调好他们之间的关系，以形成合力。协调的关键是取得每位成员对团队目标的一致理解和共同承诺，确保成员的职责分明，并在同一目标下，形成成员之间充分沟通、相互依赖、相互支持、彼此约束的良好关系。国外的大量相关资料已经证明，在育才型领导者的领导之下，下属的责任感、合作精神、投入程度以及解决问题的能力都远远比英雄型领导的要高，而且团队的协同作用使成员们能够一起解决复杂的问题，决策方案优于领导者独自的决定。反过来看，也正因为育才型领导者能培养自我管理、自我激励的部下并创建高效的团队，所以他完全不必勉为其难地扮演 “消防英雄”的角色，而可以把宝贵的精力用于思考组织未来发展的大事上。在改革和发展的大趋势下，到处都需要好领导和能干的部下，育才型领导比英雄型领导更符合时代的需要。领导们仅仅做好本职工作是不够的，而应该转变旧有观念，改变传统作风，学习用先进的领导方法去做目前的工作，用更有效的沟通和激励手段发挥下属的潜能，以促进单位事业的快速发展。
如何全面准确地考察干部的 “德”？
如何全面准确地考察干部的 “德”，真正选出德才兼备的干部，是各级党委特别是组织人事部门亟待解决的一个重要课题。要解决好这个问题，应当从考察内容和考察方式两方面来加强和改进。
在考察内容上，要改变那种认为干部的 “德”内容比较虚，是软指标，在实际工作中淡化、弱化 “德”的要求的错误倾向，真正把握“德”的内涵，从社会主义市场经济条件下党的事业对干部政治思想素质的内在要求出发，全面考察干部的 “德”。这包括干部的政治方向、政治立场、政治观点、政治纪律、政治鉴别力、政治敏锐性和思想作风素养等。具体综合为以下五个方面：
