有一些人好像有一种强大的磁力，能把很多人吸引到他的周围。过去我们常说这就是人格魅力，这就是领袖气质。其实准确地说，这就是非职务影响力。作为一个领导人，非职务影响力的大小对于他领导地位的作用和保障是至关重要的。我们甚至可以把非职务影响力看作是职务影响力的基础，在很多情况下这是一点都不过分的。最简单的例子就是假如有一位领导，他很自私，行为不端，心胸狭窄，那我们就很难设想这个企业的员工会心悦诚服地服从于他的管理。尽管他是领导，我们也无法相信他的管理是行之有效的。中国古代人们常说，“以德服人”，我想大概讲的就是这个道理。一位领导如果不能“以德服人”，那就定然只能“以权压人”，那么这个企业就很难形成一支团结一致、运行有效的团队。
有人说，中国正面临“两信危机”：一是信仰危机，一是信誉危机。什么是信誉？我想大概就是“言必行，行必果”，是一诺千金这样一些老道理。古语云：“修身、齐家、治国、平天下”，这里的“修身”应该是修品德，古人巳经把品德作为一个领导人必备素质的道理精辟概括了。那么，可不可以说，信誉是一个领导人品德的第一体现呢？
企业领导在企业员工面前首先是要有信誉，这就像一个企业在社会上要有信誉一样。否则，人们不信任你，你就无法实现对企业的领导。
一个企业要吸引人才大约是靠三个因素：一是事业舞台要好，要能够不断成长，所以它才能满足大家的成就感要求，这是根本。如果一个企业的事业不断萎缩，吸引和留住人才就会是一句空话，人总是往高处走的。二是分配政策好，收入能够不断提高。员工与企业是一个利益共同体，如果企业不断发展，员工的个人收入不能相应提高，吸引人才留住人才也是不现实的。三是领袖魅力。企业事业舞台和个人收入这两个条件都能够满足之后，他还要考虑的因素就是我愿意接受谁的领导。
其次，中层领导必须有宽阔的胸襟。中国有句老话，叫做“宰相肚里能撑船”，领导人的胸怀和企业团队精神的关系是什么？我想同样套用两句老话或许就能说明白，一句是“沧海不择细流”，另一句是“有容乃大”。中层领导是一个团队领导工作的骨干，他要领导一群人，所以他必须具有广阔的胸怀，否则就会“无容则小”，企业无法形成团队。
2．创造团队的学习气氛。
正如我们在第三节提到的，团队发展的动力是学习。中层领导的一个重要任务就是引导他的基层员工不断学习，积极提高自我，使整个团队呈现出一种学习无边界、善于互相学习的氛围。如何做到这一点呢？——中层领导首先要从自身的修炼开始。领导学习修炼准则之一：背叛经验。在今天这样一个瞬息万变的信息时代里，经验会越来越可能使你产生错觉。老马识途的故事只能够发生在古代社会，因为那时候10年、20年也许只有一条路。今天的情况是老马也未见得识途。依靠经验，20世纪80年代的时候我们无法判断计算机除了处理文字、表格之外还会带给人类什么；依靠经验，今天我们也无法判断以因特网为代表的计算机网络技术会给人类带来什么。经验告诉我们，企业需要有自己的办公大楼供职员们工作，但也许就是明天，网络技术能够让我们每一个人更多的时间是在家里工作。这是人类今天与过去一个巨大的区别。经验告诉我们商业零售业最有效的办法是要在城里的繁华地区建造宽敞、豪华的大厦。而现实则表明，像沃尔玛这样的企业选择那些甚至已被闲置的厂房搞出一个类似货物仓库的地方，却反而令顾客更加满足。因此学无止境。
3．为团队开发人才、留住人才。
一个企业的成长其实就是一个人成长的过程。人长一分事业就长一分，企业家长一分企业就成长一步。我们有很多企业，“养兵千日”的事情做得很少，轮到“用兵一时”之际就“临时抱佛脚”，高薪聘请、“拿来”，结果多数又不能解决问题。“外来和尚会念经”的做法实际上对一个企业团队并无太大的益处。企业战略性岗位的人选，主流做法应该选择自己培养。这其中的道理很简单：一是战略性岗位我们通常要求它的人选对企业的价值观认同程度要高，而外来“和尚”很难满足这种要求。联想集团总裁柳传志曾经把人才与企业价值观的认同关系譬喻为输血的“对血型”，意思是双方的血型要一致，这个譬喻是十分贴切的。二是战略性岗位用人失误对企业的损害很大，台湾的宏鸉集团曾经有过这方面的教训。20世纪90年代初，宏鸉集团总裁施振荣先生曾经从美国一些世界级企业聘请数位高级经理集体进入宏鸉担任要职。宏鸉集团把他们的这一行动命名为“空降兵计划”，但结果是计划失败，宏鸉的经营管理出现了很多困难。避免战略性岗位用人失误行之有效的方法是企业自己培养。
企业如何把有用之才推到适应的岗位上，这是领导必须做好的事情。我们有一些企业的领导忽略了这一点，大量精力都投入到琐碎的日常事务上，轮到企业急需用人的时候，他们又常常抱怨手下缺乏人才。这种情况在中国具有很大的普遍性。企业小的时候，这样那样的事情此起彼伏，中层领导可以通过自己的勤奋一件件打理。企业大了以后怎么办？手不够长了，还要自己去打理，那就必然“按下葫芦起了瓢”。所以，只有通过用人来解决。联想集团年轻的经理中，已经有若干位领导着年营业额10亿元以上的事业部，他们有上亿元资金的使用权。如果没有这样一些年轻的经理，我们很难设想联想的局面会是怎样。当然，反过来这些年轻人也很有成就感，这种成就感保障了团队精神的形成。
4．寻找团队积极的品质。
在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同。中层领导与员工的距离较近，对自己的下属也比较了解，应该去积极寻找团队成员中积极的品质，并且学习它。让自己的缺点和消极品质在团队合作中被消灭。团队强调的是协同工作，较少有命令和指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。如果团队的每位成员，都去积极寻找其他成员的积极品质，那么团队的协作就会变得很顺畅，团队整体的工作效率就会提高。
5．对别人寄予希望。
每个人都有被别人重视的需要，特别是这些具有创造性思维的知识型员工更是如此。有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释放出无限的工作热情。并且，当你对别人寄予希望时，别人也同样会对你寄予希望。良好的团队就是在其成员的热情和希望中建立起来的。
三、掌握团队建设的秘诀
任何对改进团队工作业绩感兴趣的管理者，都会想方设法确保每一个团队成员受到恰当的训练，因为只有拥有真正的技能才能达成团队的目标。对于团队的英文“Team”，有一个新的解释：T——target，目标；E——educate，教育、培训；A——ability，能力；M——moral，士气。
要建设一个好的团队，以下的几点可以作为参考：
1．如何挑选团队成员。
（1）根据角色理论挑选，团队缺什么样的角色，候选人擅长什么，欠缺什么，什么样的人与团队现有成员的个人能力和经验是互补的。
（2）候选人的综合素质。
2．挑选团队成员的具体步骤。
（1）在开始选人前通常要细致分析岗位的要求，包括所需人员的能力、素质、经验等。
（2）注意候选人的能力、成就和失败，他对其他人员的依赖性。主要指候选人过去的历史、能力、在未来团队中的合作能力，尤其是对待工作、同事、顾客的态度。
（3）他过去团队中领导的建议。他有哪些优点，哪些不足，忠告和建议。
（4）向候选人描述一下他的工作职责、对他的期望、要达到的业绩标准。看看他的反应，他能接受的挑战？
3．凝聚力是团队生存的基础。如何培养团队成员的凝聚力呢？其一，团队要有一个明确的目标。为了增强团队的凝聚力，成功团队的成员用大量的时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都被接受的目标。这一目标一旦被全体成员接受，就会起到航标灯的作用。接下来的工作，就是把这一目标转变成具体的、可衡量的和现实的绩效指标。比如将市场占有率提高4％，将退货率减少4％，等等。事实上，如果一个团队不能确定明确具体的工作指标，或是具体的工作指标与整体目标毫无关系，那么团队成员会因此变得困惑，涣散，表现平庸，凝聚力差。其二，建立一个以群体为基础的评估和奖酬体系。传统的以个人为导向的评估和奖酬体系与团队的精神是不一致的。在团队中、计件工资、现金发放、工作轮换和晋升等激励个人表现的方式，并不适合于团队。因为在团队中我们鼓励相互协作而不是相互竞争，我们强调的是集体利益而不是个人利益。强调集团的责任心，强调集体主义精神，对增强团队的凝聚力有着积极的作用。
4．确立员工的主人翁地位。营造“家庭”氛围。所谓“主人翁”是说明主体对客体的关系。当主体对客体由于具有所有、使用、经营管理等关系，因而主体能以自己的意志去影响、支配客体的活动时，主体就是客体的主人或称主体在主客关系中处于主人翁地位。对企业来说，员工的主人翁地位就体现为员工对企业的所有、使用和经营管理关系及权利，以其意志能够影响和支配企业的各种活动。当劳动者的主人翁地位在企业得到切实的保障，他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系的时候，劳动者的积极性、创造性和聪明才智就能充分发挥出来，员工的精神面貌就会焕然一新，企业也就充满了勃勃生机。在现代企业中要使每个员工树立企业即“家”的基本理念。“家”是社会最基本的文化概念，企业是“家”的放大体。在企业这个大家庭中，所有员工包括总裁在内，都是家族的一员。其中最高经营者可视为家长。在大家庭中，所有人都被一视同仁，蓝领工人和白领工人在待遇、晋升制度、工资制度、奖金制度、工作时间、在现场的穿着上都相同。所有员工都有参与管理、参与决策的权力。企业领导要特别重视“感情投资”，企业经理熟悉员工的情况，亲自参加员工家里的红白喜事，厂里经常组织运动会、联欢会、纳凉会、恳谈会、野餐会和外出旅行等活动，有时可邀请员工家属参加。这样可使整个企业洋溢着家庭的和谐气氛。工人以主人翁的态度和当家做主精神从事生产，对自己、对企业高度负责，自觉遵守厂规厂纪，按时、按质、按量完成生产任务和工作任务。正是在这种充满激情和创造性的员工活动中，企业的价值才得以确立，企业的经营目标才得以实现，企业才得以不断发展。
5．团队角色是一套深受团队建设者喜爱的一种方法。贝尔宾（Belbin）1981年提出了一组八个重要角色，在后来的修订中，他把“主席”换成了“协调者”，把“公司工人”换成了“实施者”，但是这些角色本身的意义基本没变。贝尔宾是通过一系列模拟练习得出上述角色的。贝尔宾证明说，成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，另外，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。在此基础上，贝尔宾提出了团队建设的五个原则：
（1）每个团队既承担一种功能，又承担一种团队角色；
（2）一个团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务；
（3）团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量，以及按照各种力量进行调整的程度；
（4）有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力；
（5）一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势。
