二是行动整合，达到团队内部最大限度的融合。团队的进步需要步调一致，在统一思想观念的基础之上，要随时去训练、指导和帮助“短板”队员，同时要充分发挥团队成员的技能互补作用。
三是个体驱动，将个人的自我实现与团队的利益相结合。个体驱动立足于员工的自尊和自我实现等心理需要，使员工渴求不断地完善自己，将自身的潜能发挥出来，热情主动地投入任务的完成。
2．在实现团队目标的过程中增强全体员工的价值认同感和共同发展的环境意识。
第一，构建学习型团队。构建学习型企业及学习型团队，目的就是内强素质、外树形象，在工作中学习，在学习中进步，做“有知识、有素质、有活力、有魅力”的员工。
第二，实现人情化管理与激励。企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。激励是实现人情化管理的一项重要措施，来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。在知识经济时代知识真正成为创造财富的“利器”，从而使人在企业中的地位得到了极大的彰显。人在企业中鲜活起来，凸显出来，由此管理也由“物”为本转变为“人”为本。因为人是知识的创造者、使用者和延续者，人的主动性是整个经营管理的核心。因此，从这个意义上来讲，数字化时代更注重对“知识资本”的追逐，此时此刻企业的主要目标则是创造知识资本，而企业能力（尤其是核心能力）和激情（知识工作者激情）则是影响知识价值的两个最为主要的因素。当然，这种影响并不是简单的叠加而是乘积，即：知识资本＝能力×激情实际上，激情和活力就是催化剂，它的大小直接影响着能力的发挥，所以，数字化时代的管理理念更强调激情，而激情是建立在授权、开放和培养能力之上的。通过授权与开放，激发出他们的雄心与干劲来，使之在工作中能够刻意地提高自身能力，以形成竞争对手无法模仿的核心能力。由此可见，团队管理的核心便是激情管理。因此激情管理是管理理念在新时代的深化和人性化，完全体现了时代精神，真正彰显了科技以人为本的哲学思想。
§§§第二节找准团队发展的突破口
一、了解团队的成长规律
要实现团队的健康发展，找准团队发展的突破口，首要的是了解团队的成长规律。
企业的成长与衰退取决于两个重要因素。一个叫做弹性，另一个叫做控制力。这两个因素控制着企业的竞争力，决定着企业团队的发展。
企业的弹性随着时间的流逝越来越小。企业成立之初的弹性很大，整个组织随时都在应变，虽然此时的组织结构还没成型，也没有规章制度。当企业渐趋成熟的时候，它的制度、规章、组织层次、控制系统就会越来越严谨，这时候企业的弹性反而会变得很小。所以一般来说，企业的弹性会随着时间的流逝越来越小。
企业的控制力是一个有起有落的过程。正如人一样，婴孩时期没有什么控制力，想哭就哭。伴随着成长的脚步，企业自我控制的力量会慢慢地增强。老的时候，控制力也随之老化，最后走向衰亡。
企业的弹性和控制力会有一个交叉点，这个交叉点是弹性和控制力获得平衡的点，也就是企业拥有最佳竞争力的时期。弹性和控制力的交互作用使团队的发展呈现出几个不同的时期。团队建设一般要经过形成期、激荡期、凝聚期、收获期和修整期五个阶段。
1．形成期
团队刚刚成立，团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信任不足，彼此之间充满着谨慎和礼貌。整个团队还没有建立起规范，或者对于规范还没有形成共同的看法，这时的矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很大的力气，也产生不了相应的效果。
2．动荡期
团队经过组建阶段以后，隐藏的问题逐渐暴露，就会进入动荡期。随着时间的推移，一系列的问题都开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼，互相比较尊重，慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到团队当中一些不尽如人意的地方，比如团队的领导朝令夕改，比如团队成员的培训进度落后，刚开始承诺有很多很好的培训机会，为什么一遇到问题的时候就耽误了？团队对于团队的目标也开始了怀疑，当初领导者很有信心地要达成某个目标，但经过一两个月的检验，基本上是高不可攀，达不到的。而人际关系方面，冲突开始加剧，人际关系变得紧张，互相猜疑、对峙、不满，成员开始把这些问题归结到领导者身上，对领导者产生不满，尤其在问题出现的时候，个别有野心的成员，甚至会想到挑战领导者，这个阶段人们更多地把自己的注意力和焦点放在人际关系上，无暇顾及工作目标，生产力在这个时候遭到持续性的打击。
成员们争权夺利，为获得对控制权的职位而勾心斗角。对于小组的适当发展方向也纷纷争论不休，外面的压力也渗透到小组内部，在各人维护自己的权益的同时，增加了组织内部的紧张气氛。动荡期包括成员与成员之间，成员和环境之间，新旧观念与行为之间三方面的动荡。
3．稳定期
经过一段时间的动荡，团队将逐渐走向规范。稳定期的人际关系开始解冻，由敌对情绪转向相互合作，人们开始互相沟通，寻求解决问题的办法，团队这时候也形成了自己的合作方式，形成了新的规则，人们的注意力开始转向任务和目标。通过第二个阶段的磨合，进入稳定期，人们的工作技能开始慢慢的提升，新的技术慢慢被掌握。工作规范和流程也已经建立，这种规范和流程代表的是团队的特色。
组织成员开始以一种合作方式组合在一起，并且在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。经过努力，团队成员逐渐了解了领导者的想法与组织的目标，建立了共同的远景，互相之间也产生了默契，对于组织的规范有了了解，违规的事情减少。这时日常工作能够顺利进行。但是组织对领导者的依赖很强，还不能形成自治团队。
在这一阶段，最重要的是形成有力的团队文化。如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感，归属感，一体感，营造成员间互相合作，互相帮助，互敬互爱，关心集体，努力奉献的氛围，将成为团队建设的重要内容。团队能否顺利度过凝聚期以及团队形成的规范是否真正高效有力，将直接影响团队建设的成败与最终的绩效。
4．收获期
“养兵千日，用兵一时”。团队经过组建、激荡和规范，开始变得成熟，懂得应付复杂的挑战，能执行其功能角色，并且可以根据需要自由交换，任务得以高效地完成。管理者考虑的是应该如何运用团队的问题了。此时期，团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。
在收获期，团队成员的注意力已经集中到了如何提高团队效率和效益上来，他们把全部精力用来对付各种挑战，这是一个出成果的阶段。此时，团队成员的角色都很明确，并深刻领悟到完成团队的工作需要大家的配合和支持，同时已学会以建设性的方式提出异议，大家高度互信，彼此尊重，也呈现出接受群体外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各种方法，并能通过团队会议来集中大家的智慧作出高效决策，及通过大家的共同努力去追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了了解，增进了友谊，同时整个团队在摸爬滚打中更加的成熟，工作也更加的富有成效。
这时，领导者必须创造参与的环境，以身作则，使得工作更有成效。此阶段，自治团队已经成功。组织爆发出前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需要。
5．修整期
古话说，天下没有不散的宴席。任何一个团队都有它自己的寿命，收获期的团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段——修整期。修整期的团队可能有三种结果：
◇第一种——团队的任务完成了，先解散。伴随着团队任务的完成，团队的使命要结束，面临着解散，这个时候成员的反应差异很大，有的人很悲观，好不容易大家组合在一起，彼此间都形成了很好的印象，但时间这么快，团结很好的时候又面临解散；也有一些人持乐观的态度，他们觉得没有白来一趟，完成了既定的目标，新的目标还在等待着我们。人们的反应差异很大，团队的士气可能提高，也可能下降。
◇第二种——团队这一任务完成了，第二个任务又来了，所以进入了修整时期。经过短暂的总结、休年假等，要进入到下一个工作周期，这个时候新的团队又宣告成立，可能原来一部分成员要离开，新成员要进入，因为人员的选择跟团队的目标是有关联的。
◇第三种——对于表现不太好的团队，将勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队的规范。通常团队不能达成目标就是因为规范建立不够，流程做得不够，没有形成一套有系统的方式和方法。
对于经过以上各阶段的努力未能成为真正的高效团队的，在执行期表现的差强人意的团队，进入修整期时，可能会被勒令整顿，即通过努力消除一些假团队的特质。经过“回炉处理”，希望锤炼成真正的团队。于是出现新的一轮的团队建设。对团队实行整顿的一个重要内容是优化团队规范。这时可用到皮尔尼克（S．PILNICK）提出的“规范分析法”。首先是明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导，分别负责任而非联合责任，彼此攻击而非互相支持等假团队的特质。其次是制定规范剖面图得到规范差距曲线。再次是听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任，信息交流，反馈，奖励和招收新的员工等。最后是对改革措施实现跟踪评价，并作出必要的调整。
二、创造良好的团队文化
在当今的企业优化与团队建设过程中，人们不能不关注到团队文化这个重大课题，因为它是企业进行员工合理组合和企业优化与重构取得成功的关键。
从管理学的角度考察团队文化，可以对其意义和特点做如下概括：
其一，从管理实践上证明了“非正式组织”对企业发展的积极作用和功能，进而找到了一种把正式组织与非正式组织相结合、个人目标与企业目标相结合、效益与文化、传统与新观念相结合的企业组织方式，同时突破了“经济人”的人性本体论的历史局限性，为“社会人”的人性本体论在管理学上的地位奠定了客观基础。
其二，在管理实践上找到了企业人和企业同呼吸共命运的关系纽带。既从客观现实性上为管理者根据市场动向对生产过程的控制提供了可能，又从现实中找到了摒弃家族式企业等级观念，提供企业团队成员默契配合、共同发展的自由空间，从而为整个企业适应市场经济，能动自主地向前发展培育出鲜活的细胞。其三，极大地调动了企业人的工作能量和积极性、创造性、能动性，营造了为团队、为集体争得荣誉就值得自豪，为企业发展尽过心、出过力就值得骄傲的生动活泼的企业文化氛围。其四，团队的组建以及企业优化与重构既符合企业的利益又符合企业人的利益。利益的共同性和方向的一致性，使企业人能顾全大局，根据自己的能力和特长自愿组合团队，以实现自己的人生价值；也能在企业出现危机时，挺身而出，捍卫企业人的荣誉和尊严，从而也维护着企业的生存与发展。
可以看出，团队文化的实质是：在社会经济发展到一定水平时，作为一定组织体系中的人们根据自己的能力或技能有限度地实现人生价值的合伙组织，是企业发展到较高阶段的产物。这里的“一定组织体系”，既指的是一定的企业制度、工作环境及人际关系，又指的是企业所在区域的社会环境和文化氛围。这里的“有限度”是指在社会、区域文化以及企业制度诸因素耦合的空间中，企业人自由权利和工作的范围。这里要着重说明的是，凡是能真正体现“社会人”人性本体论的组织，其团队的作用和功能始终是存在的；凡是有团队作用的地方，企业人始终是有自由权利和工作自主性的；而且，企业人的利益和自我价值的实现始终与企业的整体利益以及企业整体价值的实现是一致的。企业人在组织中不是被动地听命于上级管理者，而是服从于企业生存与发展的整体需要；不是向某个人、某些人负责，而是向企业负责。
领导者要创造团队的成长环境，要把团队变成一个以学习企业文化为主要特征的学习型组织。因为只有不断学习，才能跟上潮流。
作为领导者，要率先“垂范”，给下属树立一个好的样板；团队成员有不同的需求，要根据他们的需求确定培训方案。在自己的“球员”而不是“外援”身上下功夫。从别的企业文化环境中走到自己团队中来的人，不一定能适应这里的文化、做事方法和流程。
松下公司认为，他们除了制造商品之外，更重要的是制造人。这样的企业文化，就真正做到了以人为本，把人作为企业的哲学。
三、团队发展的动力：学习
有人做过一个统计，教育的投资是1∶50的回报，就是为教育投资1元钱，它会在未来产生50元的回报，投资和回报的比例是非常大的。所以全世界最好的投资叫做教育投资。那么全世界最好的投资地点呢？是头脑。为头脑投资，会改善人的思考品质，人的思考品质改变了，人生的品质就改变了。
一个团队当中个人的学习和成长非常重要，如果只是不断地激发个人的潜能，而每个人前进的方向不一样，在团队中个人的能量就会被耗费掉。只有通过团队不断地一起来共同学习和成长，成员才会明确共同的远景和目标，同时也会找到最快速的学习方式。团队就是学习的最佳地点。同时，学习又会促进团队的进一步优化和发展，它是团队成长的动力。
有一种说法：一个人的成就85％取决于人际沟通能力。21世纪是一个信息的时代，只有通过不断的沟通，才能捕捉到最有用的信息，才能把一些没有用的信息筛除掉，所以每个人都应该去学习如何进行人际沟通。学习跟各种各样的人群打交道，因为每个人的心智模式是不一样的，每个人对事情的认知也是不一样的，每个人对事情的定义更是不一样的，通过沟通就可以学到别人的思想。
