1996年，随着高端路由器在市场上的逐步推广，华为员工已发展到800多人，产品种类也开始从单一的交换机向其他数据通信产品与移动通信产品扩展，市场范围遍及全国各省市。这时直线式管理模式的缺点日益显露：没有专门的职能机构，管理者负担过重、难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职，很难尽快找到替代者；部门间协调差。
另外，当时华为所在的电信产业发展迅速，几乎每3个月就会发生一次大的技术变革。为适应这种情况，任正非认为华为必须建立起一个既可保持相对稳定、又可灵活调整的组织结构。为此，任正非还专门派人力资源部经理张建国去欧洲学习。
通过学习、理解西方先进的管理经验，华为在早期直线式管理模式的基础上不断创新，形成了自己独特的矩阵管理结构。从公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图，我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层。
华为建立组织模式的基本原则是：战略决定结构。从理论上讲，华为的矩阵式管理结构是由一个静态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统组成。一旦出现具有战略意义的关键业务和新事业生长点，华为就会在组织上建立相应的负责部门。当市场出现新的机遇时，这些部门就会迅速出手抓住机遇，而用不着整个公司行动。在这些部门的牵动下，整个公司的组织结构也将随之变形。变形过程中，组织结构内部相互关联的要素并没有发生变化，发生变化的只是与要素有关联的数量和内容。任正非所倡导的就是在华为内部一个系统发生变化，
所有系统都跟着变，但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，就应恢复到常态。这是一个从平衡到不平衡再到平衡的过程。
随着企业的进一步发展，这种灵活的矩阵结构逐渐代替了早先的直线结构，给华为带来了新的活力。
矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品、服务领域间灵活配置，使组织能够适应不断变化的外界要求。劣势在于容易形成人浮于事、官僚作风的氛围。矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，对任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清，效率不高。
不过任正非通过其他制度的实行有效地克服了以上缺点。比如在干部层中实行轮岗制，任何的升迁都在很短的周期内，且即使是同等的官衔也是以贡献论薪酬。这些制度有效地抑制了官僚作风的形成。另外，华为内部的奖惩制度非常健全，且实行组织军事化管理，因此企业执行力非常强，办事效率极高。比如华为从签合同到实际供货只要四天的时间，华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手胆寒。
矩阵式结构给华为带来了巨大好处，也引来不少企业纷纷效仿。2007年1月31日，一条“公司组织结构实行重大调整”的消息出现在中兴的内部刊物《中兴通讯》上。中兴的组织结构自此开始转为“矩阵式”结构，类似于当时华为的管理模式。
中兴从1998年起实行的是并行式的“事业部”管理模式，业务部门包括七个事业部门。各事业部相对独立、行动灵活，可以稳健地面对市场变化。然而，随着企业规模的扩大和市场的变化，该模式的弊端开始显现出来。
首先，虽然各事业部不拥有完整的自主经营权，但中兴集团对事业部按照虚拟公司进行单独考核，即卩“销售”给营销事业部，营销事业部从产品事业部“购买”产品，因此对产品事业部考核就有了类似“销售收入”的指标。这种相对独立的模式，使得事业部之间的协调很容易出现问题。另外，最近几年，国内外客户的需求发生了很大变化，他们的需求不仅仅是单个产品，而是整体解决方案。而在中兴并行式的事业部管理模式下，任何一个事业部都没有能力提供整体解决方案，由于事业部之间沟通壁垒的存在就可能丢掉许多销售机会。
调整之后的中兴，建立了以职能体系为特征的组织结构，分为：市场体系、研发体系、物流体系、销售体系、手机事业部。除了手机事业部没有参与重组之外，其他部门都有相应调整，被归入不同体系。并行式事业部管理与矩阵式模式的本质区别是：原来的体系是按产品线分，现在的体系是按照流程和职能来划分的。中兴某高层说：“此次组织机构调整就是要建立矩阵式管理，提高对客户的反应速度，增强市场竞争力。”
由此可见，任正非不仅需要华为以其科技优势成为国内电信业中的先锋企业，而且还要求以其先进的管理模式带动着国内企业。不过，任正非永远不会满足于既有的成绩，它时刻在不断探索更好的管理模式。用任正非自己的话说就是：“华为永远都不会有一个稳定的矩阵结构网，当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程保持相对稳定。适合的才是最好的，华为在不断调整中寻找最适合的组织结构。”
拘泥成法、不知变通的企业家不是一个好企业家。任正非能够带领华为建设一种先进的管理模式，体现出他求新求变的精神和长远的战略目光。
69.事业部制：机会与问题同在
对于企业来说，事业部制就如同一把双刃剑，企业在采用时必须把握好尺度。在实践中，最主要的问题在于如何“控制”事业部。如何真正有效地解决这一问题，就成为华为必须考虑的问题。因此，华为必须与时俱进，在组织管理上加强学习，向国际国内这方面做得好的企业学习。
所谓事业部，就是企业根据所经营的事业，按产品、地区、顾客和市场等来划分与设立的二级经营单位。事业部是受总公司控制的利润中心，但拥有自己独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算。
事业部制结构的使用最早见于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，美国的通用汽车公司收购兼并了许多小公司，产品种类和经营项目增多，企业规模急剧扩大。但其管理却一时适应不了这种急剧的发展，内部显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的一些管理经验，于1924年以事业部制的形式完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合获得了较大成功。通用汽车公司遂成为实行事业部制的典型，又因其常务副总经理的缘故，事业部制也被称为“斯隆模型”。
事业部制有许多优点。首先，可使最高领导层摆脱日常繁杂的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和方针，使其成为坚强有力的战略决策层；其次，有利于绩效管理。每个事业部都是一个利润中心，各事业部自主经营、责任明确，使得目标管理能有效进行；第三，能增强企业活力。各事业部之间有比较、有竞争，这样可增强企业的整体活力，促进企业的发展；最后，每个事业部都有产品生产、经营和客户服务的全过程，便于企业组织专业化生产、形成规模经济。
任正非经过考察后，从1998年开始对华为有选择、有步骤地进行事业部试点的。第一个被选作试点的是华为通信（莫贝克）。1998年成立的华为通信是在董事会领导下的、由华为控制的具有独立法人资格的子公司。在试点初见成效的基础上，华为先后对公司组织结构进行了重大改造，成立了多个事业部。事业部制的实行对华为的发展起了重大推动作用。如华为3COM事业部的成立对华为的国际化战略就有着重大的意义，帮助华为迈出了“国际化”的关键一步。
不过，任何事物都有两面性。事业部制也不可避免地存在缺点。其一，各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，而结构的重叠无疑会导致管理费用上升；其二，因为要独立核算，各事业部为了扩大自身规模，可能会在业务和产品上彼此渗透，造成轻微或严重的“窝里斗”；其三，各事业部会形成内部市场，这会影响总部投资方向的决策；其四，总部与事业部集权与分权的关系难以把握，事业部分权过多会削弱总部整体领导能力。
因此，对于企业来说，事业部制就如同一把双刃剑，企业在采用时必须把握好尺度。在实践中，企业面临的最主要问题是如何“控制”事业部。
在这一问题上，任正非对事业部坚持放开周长、控制圆心的策略。所谓放开周长就是要给予事业部足够大的独立决策权。为此，任正非将包括人力资源、仪器设备在内的公共资源对事业部全部开放，由其自由使用，以加快事业部的发展速度。所谓控制圆心就是要始终将事业部限制在可以控制的范围内。
任正非主张通过控制事业部的资产与运营指标，以此达到控制各事业部的目的。另外，公司下设三大委员会，即人才资源委员会、财经管理委员会和产品战略投资综合评审委员会。三大委员会分别对事业部内相关领域进行管理，这样总部就保证了对事业部的有效控制。在对事业部的控制体系中，任正非把考核作为最重要的手段，通过考核建立起有效的内部动力机制、牵引机制和约束机制。他对事业部的考核主要是从宏观评价和大指标考核两方面进行，最终则都是落实到对人的评价。
当然，仅靠这些并不能彻底消除事业部制的弊端。因为公司高层领导不在一线，再加上他们精力有限，并不能对事业部的所有具体问题考虑入微，因此实际上事业部必须也必然要有很大权限，来进行独立操作。在权力分配上，总公司与事业部必然会存在矛盾。如何彻底解决这一矛盾，就成为华为必须考虑的问题。因此，华为必须与时俱进，在组织管理上加强学习，向国际国内这方面做得好的企业学习。
比如在国内，2000年TCL就引进了更具时代色彩的事业部制——不以产品为单位而是以产业领域为单位的事业部制。TCL建立的销售公司、服务中心、物流系统等均是各事业部共享的平台，并不只对某个产品负责，而是各事业部共享。2006年，TCL公司还建立了一套现代化的信息管理系统，实现了总部对分部的即时管理。另外，事业部产品经营范围界定十分严格。在产品制造下游很少有重复建设现象，而在上游，据TCL有关人士表示，研发仍然是以事业部为单位，但对产品界定非常清楚，即使出现了类似的产品，也会立即划归到同一个事业部经营。这种模式顺应了信息时代的要求，也克服了传统事业部制的一些固有弊端。事业部制管理的这些新的思路和方法，对于华为这样规模庞大的企业来说应有很好的借鉴作用。
对人才的使用，要讲究扬长避短，对一种管理模式的使用同样也应如此。任正非明白“千丈之堤以蝼蚁之穴溃”，一个小的环节处理不善，就可能毁掉全局。所以任正非把对管理模式的使用看成是华为的大事情，没有半点掉以轻心。事业部制的不断完善，将给华为带来巨大的经济效益。
70.“组织沟通”这道华为的特殊风景
美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”任正非似乎对这一点早有预见，他通过良好的沟通方式，锻造了一流的组织，向世人证明了自己足以依赖其冲向未来的强大组织实力。
