荀子在《劝学》中说：“骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍。”意思就是告诉大家，任何事情都不可能轻易实现，有志者必须坚持不懈、不断完善自己。
对于任正非来说，他虽然让华为公司已经成为了国际化大企业，产品远销亚太、中东、非洲、欧洲、北美，但他非常明白，华为与世界一流电信设备企业还有一定的距离，华为要走的路依然很遥远。其实，一直到现在为止，北美市场仍然是任正非的一个心病。
正如许多想进入美国市场的新兴企业一样，华为刚来到这个世界工厂、全球最富裕的地方时，显得很是水土不服。开始的时候，它试图采用狠打狠拼的方式，靠自己的力量进入美国市场，而不是像世界许多知名企业那样，与当地的企业合作。然而，现实远比想像的复杂。在世界其他市场，华为以自己的科技优势和低价竞争策略赢得了不少订单，但这一手段在北美却无法奏效。
2001年，当华为的业务在美国得克萨斯州普莱诺开张时，它试图尽可能地融入当地的环境中。华为人与律师事务所、房地产经纪商共用一座办公楼，这座楼里甚至还设有女式内衣公司Victoria’s Secret的地区办事处。在华为美国公司的一楼接待大厅里，一面得克萨斯州州旗和一位美国接待员在共同迎接访客。
然而，美国之旅远比任正非想像的艰难，美国人甚至很难准确念出华为公司名字的读音。比如华为在普莱诺的新房东就一直将公司的名称念为hoo—way，而公司的潜在客户甚至是公司的一些美国员工对“华为”的发音也千奇百怪。因此华为决定为美国的新公司另取一个名字，它选定了“Futurewei”这个词，然而新取的词被接纳程度并不高。
另外，由于美国各地口音的差别，也使从中国派来的华为人与当地人的交流存在困难。负责华为北美研究和工程业务的林海波承认：
“得克萨斯人所讲英语中一些单词的意思与我们在中国学英语时所了解的含义完全不同。”
除了语言交流上的困难外，华为与美国人习惯的公司体制、价值观标准等许多方面都存在差别，这对华为在美国的业务产生阻力。
2003年，任正非终于改变了它在北美最初的策略，与北美著名电信制造商3Com公司展开合作，成立了华为3Com公司，而且占有了合资公司51%的股份。但华为3Com仍没有给华为带来预期的成绩，截至2004年12月31日，华为3Com的收入是2.16亿美元，净亏损1450万美元。华为在华为3Com方面获得的收益跟投入远不成正比。
关于这次失败的原因，诺盛电信咨询高级分析师杨小鹏在接受《中国电子报》记者采访时分析认为，华为作为一家综合性的强势厂商，不可能再把数通领域的合作模式移植到其他领域。北美运营商更加看重品牌的力量以及与设备商既往的合作历史。而显然，3Com在该方面并没有弥补华为的短板。
2006年2月，华为和北电网络宣布，双方将成立合资公司，联合开发千兆“超宽带”产品。这是有史以来中国电信设备商与外国电信巨头最大规模的一次合作。更具历史意义的是：此前世界主要电信设备商与中国电信企业成立的合资公司多数以中国市场为销售目标，而像华为北电合资公司这样以全球市场为目标的并不多。
如果此次合资能成功，对于华为无疑具有非常重大的意义。首先，合作伙伴是北美最大的电信设备厂商之一，实力强大。其次，据有关数据显示，2005年全球宽带接入设备市场总销售额达90亿美元，其中包括华为强项产品IP—DSLAM业务部分。2005年华为在这项业务上的全球销售额是10亿美元，如果合资成功，这个数字还可以大大提高。
所有关心华为的人满以为它这次终于拿到了一把打开北美市场的“金钥匙”，谁知这个满载希望的计划又一次搁浅了。北电网络在2006年第一季度财报中披露，北电和华为已经决定“不再继续”合资开发千兆“超宽带”接入产品。
关于这次短暂的失败“婚姻”，BDA电信咨询高级顾问张宇分析说，合资搁浅的主导因素在北电网络。由于北电网络的亏损局面无法扭转，所以只有全面收缩一些前瞻领域的战略性投资计划。这次“婚姻”的失败对于华为来说，无疑是个不小的打击，它意味着华为还没有开辟出北美基地，国际化大公司之路依然很遥远。这也正印证了毛泽东的一话：“要想不经过艰难曲折，不付出极大努力，总是一帆风顺、容易得到成功，这种想法只是幻想。”所以，对于年轻的华为，这样的失败或许是一件好事。
事实上，任正非也没有被在北美的挫折击败，而是在一次次地重整旗鼓。他多次向媒体表示，永远不会放弃北美市场。
2007年9月28日，华为又与全球知名的私募投资基金贝恩资本（Bain Capital）联合宣布，将以22亿美元收购美国网络设备商3Com的全部股份。收购完成之后，贝恩将持有3Com公司83.5%的股份，华为则持有剩余16.5%的股份，双方将向3Com的11人董事会指派3名董事。此外，华为还有权根据3Com的业绩选择再度增持5%的股份。
这是一场让人颇感意外的收购。2006年11月，华为刚以8.82亿美元将华为3Com49%的股份卖回给了3Com，一时间，华为3Com成了3Com的全资子公司，但还不到1年时间，华为又成了3Com的买家。这是一项全新的商业投资，我们无法知道任正非这次行动的商业目的是什么，但我们至少可以看清一个事实，任正非仍在为北美市场努力。仅仅凭着这一点，我们就相信，华为一定会最终成为一个国际型超级大企业。
历史上有许多世界著名的大企业都曾经为进入美国市场而拼尽全力，但只要它们坚持了都能成功，并且成为真正意义上的世界一流企业。比如现在世界产量最大、盈利最大的汽车生产厂商丰田公司，在进入美国市场时也经历了许多波折。丰田进入美国的第一种试验型客车为其带来的几乎是一场灾难，这种车存在着严重的缺陷：引擎的轰鸣像载重卡车，车内装饰粗糙又不舒服，车灯太暗不符合标准，块状的外形极为难看。而且其售价与当时竞争对手“大众甲壳虫”车1600美元的定价相比没有吸引力。结果，只有5位代理商愿意经销其产品，而且在第一个销售年度只销售出288辆。
针对这次失败，丰田公司制定了一系列的应对策略。它开始真正调研美国市场的需求，准确勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计满足美国顾客的美式日制小汽车。丰田还在详细总结竞争对手的优点和缺点的基础上，结合价格优势、销售手段，终于实现了进入美国市场的梦想。1980年，丰田汽车在美国的销售量就已达到58000辆，是1975年销售量的2倍，丰田汽车占美国所进口的汽车总额的25%。
障碍与失败，是通往成功最稳固的踏脚石，肯研究利用它们，便能从失败中酝酿出成功。由丰田的成功经历反观华为公司，在北美这个特殊的市场上，开始时遇上些挫折是正常的，但只要注意总结失败的教训，采取有针对性的策略，坚持到底一定能成功。我们也相信任正非会带领华为公司最终走在北美的大街上。
卡耐基说：“朝着一定目标走去是‘志’，一鼓作气中途决不停止是‘气’，两者合起来就是‘志气’。一切事业的成败都取决于此。”中国的民族企业家一定要有这个“志气”，但是“志气”不是一种口号，而是一种行动。这种行动是心理上的坚忍、自信与执行上的科学、果断。
