以调整物质分配的量和质作为激励手段，属于物质激励。当各类人才以自己的创造性劳动，作出较大贡献，获取了明显的经济效益和社会效益(包括“物质”效益)时，可以在激励工作中，将人才的实绩和物质奖励挂起钩来，从人才创造的财富中取出适当的一部分用来奖励那些作出突出贡献的人。要知道任何人才都和普通人一样，其赖以生存和工作的一个重要条件，就是必须拥有必须的物质条件。在某种程度上说，还必须拥有比普通人更优越的物质条件。只有这样，才能确保“支出”超负荷工作量和“奉献”的人才以超出常人的物质财富和精神财富，得到一定程度的“补偿”。
2．精神激励
以调整精神传递的量和质作为激励手段，属于精神激励。精神激励，是一种“不花钱”的有效激励手段。在实际管理当中，并非都在进行“物质传递”，更多的还是在进行“精神传递”（包括感情传递、思想传递、信息传递等）。在特定的情况下，精神激励，不仅可以弥补物质激励的不足，而且可以成为长期起作用的决定性力量。因此，我们主张企业在激励人才的过程中，正确运用精神激励和物质激励，将两者巧妙地结合起来。
精神激励的形式多种多样，晋升职务、一句打动人心的话、一个含义深刻的手势、一次表示赞许的微笑，都能收到激励下属的神奇效果。
同样，精神激励也包括“正刺激”和“负刺激”两种刺激形式。企业在表彰先进的同时，对于少数表现较差的落伍者，也应该敢于打破情面，给予必要的批评教育。只有这样，才能有效改善一个企业、一个部门的客观环境，使大批优秀人才脱颖而出。
应该指出的是：精神激励尽管十分重要，但它决不是“万能”的，它不可能绝对代替物质激励。当优秀人才的物质待遇还没有“高于”普通人，甚至还“低于”普通人时，光给予优秀人才以精神激励而不给予必要的物质激励，不仅是十分不公平的，而且也是对优秀人才所作贡献的莫大蔑视和讽刺。
3．知识激励
以及时提供必要的知识和信息作为激励手段，属于知识激励。
在企业管理中，总经理可以看到这样一种人才现象，就是有些下属因为知识老化、信息闭塞而陷于极度苦闷之中，逐渐失去了继续开拓前进的勇气和信心。这种现象提醒企业，在激励人才中，除了物质激励和精神激励以外，还有一种十分重要的激励手段，它就是知识激励。
在当今“知识剧增”的时代，知识和信息，对于从事各种复杂专业技术工作的人才来说，就显得格外重要。如果一个人才不能进行必要的知识更新，得不到可靠的新信息、新情报，他的创造能力就会明显衰退，甚至蜕化成一个普通下属。如果他已经看到了这种“衰退”的迹象，而自己的知识更新要求仍然无法得到满足，那么，他的前进动力就必定难以长期保持。因此，及时向各类人才“灌注”知识动力，是用人实践的又一条重要原则。
知识激励主要包括：
向下属提供必要的知识更新和获取信息的机遇，如定期输送到大专院校和各类专科学校深造，参加各种科技知识讲座，增加与各类专家、学者的接触，建立高效率的信息情报网络，到先进地区参观学习，阅读有关文件、资料和书籍等。
重视“时间投资”，帮助下属从繁忙的事务中挣脱出来，确保各类专业技术人才每年有一个月左右的时间进修深造，使他们不断更新知识，提高业务水平，这也是一种有效的知识激励。
以上三种激励手段，各有自己的不同用途。企业在实际运用时，它们都和实绩原则有着密切联系。总经理应该根据不同的对象，不同的情况，从中选择最有效的一种或多种激励手段，加以灵活运用，只有这样，才能取得最理想的激励效果。
总经理奖励下属的8种方法
总经理巧妙运用奖励的方法，选择恰当的奖励方式比增加奖金的数量更能调动下属的积极性。科学的奖励方式应该具有：
1．具体性
即对具体的人和工作奖赏，应使人们明白为何得奖，怎么才能获奖。
2．及时性
什么时候做出成绩就什么时候给奖，这样能因总经理经常关心自己的工作而激发出持久的工作热情。
3．广泛性
获重奖的人毕竟是少数，会使大批认为自己应该得而没有得到的人感到丧气。小规模的广泛性的奖励却可以激发众多员工的工作热情。
4．经常性
定期的奖励往往会失去作用，因为人们可对它作出预测。不可预期的间歇性的奖励效果更佳，人们为了经常得到奖励就得经常努力工作。
5．关心性
纯物质刺激，其作用终难持久，而当管理者用宝贵时间关心下属，它应成为强有力的手段，关心比奖励本身更为重要，这也就是常说的更有“人情味”。
6．多样性
物质奖励以外还应有精神奖励，如给予荣誉称号，承认人的个性、自立性，给创新工作予以保护，提拔担任更重要的工作，给机会深造等等。
7．公开性
奖励应是奖一个带一批，而秘密给奖(如红包)易产生神秘感，增加相互间的猜疑，影响工作的积极性和团结，并且获奖者不能作横向比较，只能作自我纵向比较，不易造成力争上游的气氛。
8．合理性
论功行赏，功大奖高，功小奖低，有大贡献的给予重奖，这样能鼓励人们尽力作出更大的贡献。如果奖励不当，小功大奖，大功小奖，倒不如不奖。
总经理必知的激将用人法
一个出色的总经理能够满足下属的各种需求，善于用语言和行动激发下属完成任务的热情和信心，勇气和决心，这同样需要高度的技巧。“请将不如激将。”激将法，也是调动下属积极性的方法之一。
愚蠢的激将法往往是用嘲讽、污蔑、轻浮的语言将对方激怒，拼死一搏。一个优秀的总经理所用的激将法是聪明的激将法，他可以运用以下几种策略：
1．好胜激将法
运用激将法要看对象，年轻下属的弱点是好胜，“激”就是选在这一点上，你越说他害怕，他就越勇敢。中老年下属的弱点是自尊心强，此点一“激”就灵，你越说他不中用，他越不服老，越逞强。所以当别人指责他放弃责任、隐退不出，嘲笑他不负责任、胆怯后退时，他的能量就被激发出来了。
2．煽情激将法
煽情激将法需要用具体的有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是严酷的现实，也可以是轻松的远景，不拘一格。
3．示范激将法
这种方法军事家、政治家可以用，总经理同样可以运用。一个总经理发现必须加班制造一项产品，于是请领班找工人回来加班。领班面有难色，表示有很多困难，总经理没有再说什么，晚上亲自跑到工厂加班，领班听到后，立即找了几个工人将厂长换下来。从此之后，碰到加班的时候，这位领班再也没有讲价钱。激将法有智愚高下之分，总经理要掌握好其分寸尺度，灵活发挥，机智应用，可以让你在需要下属拿出他们最大的力量，拼死效力时，派上绝妙的用场。
4．对比激将法
对比激将法是要借用与第三者（一般来说是强者）对比的反差来激发人的自尊心、好胜心、进取心。用对比法激人，选择对比的对象很重要。一般来说，最好选择被激对象比较熟悉的人，过去情况与他差不多，各方面条件与其差不多的人，而且对比的反差越大，效果越好。
5．绝路激将法
军事家都懂得一个道理，人到了没有退路的时候，往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而大获全胜的战例不胜枚举。如果总经理懂得这个道理，在濒临绝境的时候，激励下属背水一战，也可以大获全胜。
俗话说“置之死地而后生”。所以，一个总经理若想让一个濒临绝境的企业“活”起来，就要想办法让下属知道自身企业处于“绝地”的处境。
口号激励下属去行动
口号，不仅能喊出企业的形象，更能够调动下属的积极性、进取心和责任感，强化下属的经营观念和行动准则，鼓励下属树立起企业的良好形象。好的企业口号似战斗的号角，对于激进者是一种鼓励，对于落伍者是一种鞭策，这类口号的特点一般是言简意赅，易于记、诵，体现了企业的特点。中外不少大企业的口号真是漂亮极了。
北京百货大楼：“用我们的心和热去温暖每一个人，每一颗心。”
北京赛特购物中心：“赛特购物中心传播现代消费文化。”北京西单购物中心：“热心、耐心、爱心、诚心。”
北京蓝岛大厦：“买走一份商品，带走千缕情丝。”
台湾统一企业：“三好一公道。”(三好指“信誉好、品质好、服务好”)
台湾华南银行：“依赖、热诚、前瞻未来。”
台湾凯聚企业：“守中劳功，‘节流’重于‘开源’。”
日本日产公司：“品不良在于心不正。”
日本本田科研：“用眼用心去创造。”
美国IBM公司：“IBM就是服务。”
美国电话电报公司：“普及的服务。”
美国波普公司：“我们每个人都代表公司。”
美国麦当劳公司：“顾客永远是最重要的，服务是无价的，公司是大家的。”
美国奇特公司：“进步是我们最好的产品。”
如此漂亮的企业口号，就像五彩的霓虹灯，给企业带来了迷人的色彩，它使每个员工走进企业就像登上舞台一样，情绪高涨，力量倍增。因此，作为老板，还没为自己的企业找到一个合适的口号，可有点失职。一个企业没有了口号，就像一个舞台没有灯光一样，干巴巴的，谁干起来都觉得缺少了点什么。
一个企业里除了响亮的企业口号外，还可有企业歌曲、企业标语、企业标志、企业座右铭等，这些都可以极大地促使你的下属爱行敬业，使他们信心永驻，力量倍增，在工作中越干越有劲。
对员工的成功表示祝贺
当企业取得一些重大成就时，这是一个令人激动的机会。作为总经理，你为什么不让自己和下属在工作中获得更多的这种成功的体验呢？
在当今的竞争时代，没有一个企业能永远保持平稳发展势头，但企业可以在许多领域取得进步。因此，企业有许多机会去为自己所取得的成就进行庆贺。作为企业的总经理，当下属取得杰出成就时，切莫忘了将所有下属聚集到一起展望前景、颁发奖励，甚至将所有下属拉出去吃一顿美餐。当下属工作十分辛苦且在一项困难的任务中取得成功时，应充分利用这次庆贺成功的机会。当然，企业也没有必要花费很多的费用表示庆贺。下属看重的只是企业对他们的成就表示认可与积极评价。企业的表示将对员工产生极大的动力，甚至激发他们取得更大的成功。
同样地，当企业举行庆祝之时，也可以运用一些普通常识。如果过于频繁地进行庆贺，那这种活动也就没有多大意义了。也就是说，庆贺不应该成为一种常规活动，也应该是计划之外的一种出其不意的安排。
作为企业的总经理，当你举行庆祝活动时，不要仅仅依赖于自己的想法来庆贺成功。如果下属取得成功，让他们自己和同事想出一些更加兴奋的主意，以高度评价和认可这种成功。那些正正规规的奖励计划似乎并不总是有利于下属的发展，公司的审评小组通过每个月或一个季度之内作出奖赏的办法将失去效果。因为它不管这种奖赏是否真的有价值，或者是否真的有效果，由此公司可能会奖赏那些业绩平平的人。
因此，作为总经理，你应该创造一些不寻常的祝贺形式。
用高薪激励高效率
一家优秀的企业首先是员工的工资较高。让下属获得高薪也是总经理的责任。同时，用高薪可以吸引、挽留住一些关键人才，让下属在利益的刺激下，安心工作。
支付工资较高，只要工作不是特别重，人文环境不是令人不可容忍，下属大多是不会辞职的，毕竟物质利益是容易吸引人的。一家优秀的企业工资相对高些，这本身对下属也有吸引力，引发员工们的自豪感和自信心。
不可否认，有不少企业的工资相对较低但团队仍然稳定，但这样的企业大多四平八稳，效率并不突出，其中的团队成员也多是别处不会雇用的人。另一方面，也不能把下属看成是赚钱的工具，在用高薪激励员工的同时，不忘其他方面的改善。
有许多企业，利用两个条件来提高工资。一是提高劳动生产率。也就是把10个人的工作交给7个人干，而且不能加班加点，这就要改变乱干蛮干的现象，合理使用设备，科学组织生产，然后把节约下来的3个人的工资分摊到7个人的头上，工资自然也就提高了。
第二个就是开发新产品，抢占市场份额，用高科技产品增加盈利。公司一面做批发商，一面兼做制造商，开发高附加值的新产品，这样方能增加收入，提高员工的工资。
对一个正处于起步阶段的企业来说，先增加利润还是先提高工资？这个问题很像“先有蛋还是先有鸡”，但对现代企业而言，可以肯定的是要先提高员工的工资。即使暂时有困难，也要勇于克服，道路终会畅通。提高工资后，就会使企业上下抱着背水一战的决心，不达目的决不罢休。没有一个高薪，现在是很难留住人才的，也不会使现有员工拿出干劲来。
有一家中型商场，总经理决心扩大企业规模，但遇到了人才短缺的难题，于是痛下决心，用高薪挖人。之后不但对人才委以重任，而且大幅提高员工的工资水平。一开始这是一个痛苦的决定，但是时间不长，这个决定使他的事业获得了很大的成功，投资短时期内就得以收回。他的这一高薪留人，高薪刺激员工的办法，可以说是雇用有经验员工的有效手段。
下属对于自己的报酬都是十分在意的，这实属正常，毕竟现在是一个物质的社会。总经理应该把握住下属这一心理，施以适当的利诱，达到提高工作效率的目的。
另外，也应该注意，这种做法并不是万能的，也不是无限度的。高薪首先要适度，不要一味地认为“工资至上”，其他一概不过问。人的需要是多层次的，应该分清下属的多样化需要，特别是自我尊重、自我实现的需要，有的放矢，激励下属认真工作。
高层员工持股的激励方法
西方发达国家的企业管理经验证明，高级员工持股是促使其忠实履行责任，强化经营管理和提高企业经济效益的有效方法。外国企业在这方面的做法，一般是制定一套吸引高级员工购买本公司股票的优惠措施，以一个优惠的价格向高级员工配售一定限额的股票，高级员工在认购了这些股票后，在一定时期内不能转让，在规定的期限届满后可以转让。一些企业甚至根据高级员工的职务高低及责任大小送给一定数额的股票，目的是把他们的个人利益与企业效益连接起来，促使他们认真负责地工作。
建立高级员工持股制度对于激发这些人的聪明才智和敬业精神以改变企业管理机制，提高企业效益是一条值得探索的道路。这一制度至少有以下几方面的好处：
