得克萨斯州位于美国西南部，资源丰富，人烟稀少，有比较多的赚钱机会。许多人都来这里找寻自己的梦想和发展自己的事业。
年轻的邦尼就是这样一位有志者。邦尼的父亲是一位石油中间商，邦尼从小就对石油业很熟悉，所以他也想在这个领域有所作为。
他到这里以后，先找到一位石油商爱德华，洽谈合作事宜。爱德华很喜欢这个浑身散发着蓬勃朝气的年轻人，决定帮助他。邦尼开始起步了，他用自己的银行储蓄，采取分期付款的形式，买下一辆福特牌客货两用车。白天，车厢作为私人办公室，晚上就成了他的宿舍。每天一早他开着车出去工作。饿了，买个汉堡包，就着汽水当饭；困了，伏在方向盘上打个盹。
由于资金有限，邦尼不能雇帮手，只能一个人身兼数职：他既是老板，又是秘书；既做信息员、推销员、经纪人，又抽空绘制油井地图，寻找合适的钻探目标，以便找人投资；就连文件往来和打字这样的事也得自己动手。他的公司成本低、周转快，收费当然也便宜。而且办事又迅速可靠。因此，很快获得了同行们的赞赏，营业额日渐增加。很多大公司都委托邦尼代办合约转让事宜。他介绍的买卖，平均每宗就可以赚1000美元，业务发展大大超过了预期目标。邦尼很快就取得了可喜的成绩，赚了1万多美元。看到成效之后，邦尼更加坚信自己一定会在这里取得成功，他工作得更加努力。
随着业务的增加，工作量也大幅度上升，邦尼一个人再也无力应付这日益繁忙的工作，于是，邦尼决定扩大他的公司规模，邀请志同道合者参加进来共创大业。1956年9月，邦尼和麦卡特、约翰·奥伯恩组成了一个新公司，即石油发展机构。
石油发展机构的资金由邦尼投资一半，麦卡特和约翰·奥伯恩各投资25％。此外，他俩还借给公司10万美元，言明由邦尼在5年内连本带利一并归还，否则公司由这两位股东接管。接着他又雇了几个经验丰富的员工。有了强有力的助手，邦尼终于可以精力充沛地投入到石油业这个诱人的行业当中，充分施展他的才能了。
他广开财路，大力宣传，以种种优惠条件，吸引各界大亨投资钻井。他向他们保证：三年内就能收回成本；以油井为单位，赚钱即可分红；优先偿还投资款项。这些条件使得各路投资者兴趣大增，纷纷前来与邦尼合作。1958年3月，公司提出开发16口油井的计划，立即就有51名投资者参加，集资达50万美元。经过精心、艰苦地探测、打钻，一年以后，除7口井是干井外，8口井开始生产石油气，1口井可供开采石油。这一年的生产总值达225万美元，超过投资基金的4倍。
邦尼的事业跃上了一个新的台阶。然而，任何事物的发展不会总是一帆风顺，1959年，一项新的开采计划由于判断失误而失败，公司在得克萨斯州历时4个月所钻的油井全部是干井，整整损失了50万美元。这次失败也充分说明石油行业的难以把握和风险性大的特点。
从此以后，公司业务跌入了低谷，不得不大量裁减人员，最少的时候只剩下3个人。可是，邦尼并没气馁，他继续在美国和加拿大之间不停地奔波，寻找理想的采油点。他要走出逆境，争取东山再起。
可是，他的努力一次次宣告失败，在整整3年中，看不见一点起色，邦尼几乎要绝望了。这时候，一个机会翩翩而来。1962年，邦尼在得克萨斯州夏志郡发现了一块满意的油田，可钻98口油井，每天可保证产油60桶。这时，公司财务状况已经非常糟糕，无力直接经营了，只好以每口井4万美元的价格批给投资者。尽管这样，公司还是赚了，还清了债务又增加了职工。邦尼的事业开始步入了一个崭新的阶段，并蒸蒸日上迅速发展起来。
美国有很多石油大亨，不过，像邦尼这样白手起家的却不多。邦尼的家庭没有给他任何帮助，他之所以能取得这样的成功，是和他自己的不停奋斗与艰苦努力密不可分的。
危机不可怕，怕就怕没有面对危机的勇气。从邦尼的创业经历中可以看出，要想获得成功，必须勇于面对困难和逆境，闯过了“山重水复”的险滩，必会进入“柳暗花明”的新境地。
复兴之路
1993年郭士纳接手IBM首席执行官的职位，当时IBM已经连续3年亏损，1993年的亏损额就高达80亿美元。有媒体称郭士纳所接受的是“美国最艰巨的工作之一”。
此时的IBM几乎成了一辆没人要的破车，没人敢来接手这个烂摊子。对于郭士纳的接任，许多朋友背地里都替他捏了一把汗，但郭士纳却始终充满了自信。
郭士纳上任几周后，就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假胜地安排了一次非同寻常的会议。IBM最大的200家客户的信息执行官被邀请参加。
在这次会议上，郭士纳就IBM的现状与前途和客户进行了全面的分析和讨论，让客户了解了IBM所要采取的一系列措施，重新对IBM有了信心。在办公室，郭士纳挂出他最喜欢的作家卡雷的一句话，“从书桌上了望世界是危险的”。他以务实的态度拒绝“远见”之类的东西。他说，IBM目前最不需要的就是远见。有一件小事显示出郭士纳的务实风格。在上任最初的一次主管会议上，郭士纳因为不满IBM凡是报告都要用幻灯片来演示的形式套路，当场关掉投影仪。这姿态传递了一个强烈的讯号，震惊了全公司，大家知道这个并不懂得计算机的门外汉真的要对IBM来个彻底地改变了。
很快郭士纳推出了他的紧急指令：立即节约开支，出售缺乏赢利能力的资产以缓和流动资金短缺的危机；立即着手制定和实施重要客户战略，重在响应服务客户的需要；立即着手研制中期业务战略；要求半年内开始精简裁员计划；要求次年开始赢利，以挽回公司的市场形象和客户的信心。随后他又提出公司的重组原则：凡事倾听客户的要求，重组将围绕如何更好地满足客户的要求来展开；注重产品和服务品质；发挥研发人员的自主能动作用，务必以客户为基础来进行研发工作；并且明确优先战略的步骤。
郭士纳最拿手的技法就是削减成本。他将IBM几个不赢利的下属企业全部出售；卖掉了承包联邦业务在内的几个缺乏竞争力的部门，套回大笔急需资金；去除不必要的固定资产，郭士纳不仅卖掉了处于曼哈顿市中心的57层办公大楼，还将公司从老沃森时代就收藏的艺术品一一拍卖；他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉45万人。他旨在彻底摧毁旧有生产模式，大规模削减成本，调整生产结构。事实证明，郭士纳的措施是行之有效的。仅1993年一年，IBM就节省了35亿美元。
大规模的裁员使习惯于期待终身就业的IBM员工感到非常不快。不过，裁员后的IBM的确焕发了青春，整个集团步入了正常的运行轨道。
后来美国《时代》周刊这样描述郭士纳：“IBM公司董事长兼首席执行官，现年57岁，在计算机领域虽然是门外汉，但仍被称为电子商务巨子。”郭士纳之所以获得如此之高的评价，是因为他使IBM公司摆脱了80亿美元财政困境，并使其有了60亿美元的财政增长，使这个蓝色巨人重新屹立于电脑界。
对于濒临倒闭、负债累累的企业来说，首先是找到症结所在；其次要大刀阔斧地压缩成本，保住最基本的资金周转；最后树立客户第一的理念也是重新拥有市场的一个有力举措！
捕蟒的方法
居住在印度森林里的土着居民长期以捕蟒为生。他们一般是俩人一组在森林里搜寻蟒蛇的踪迹，发现猎物后，他们并不急于下手——谁都知道，这种庞然大物发起威来可不是好对付的，就连彪悍的豹子和凶残的鳄鱼都不是它们的对手。有经验的捕蟒人往往会选择盯梢策略，有时候他们甚至会守候几天几夜。
他们到底要等待什么呢？答案很简单，他们要等待蟒蛇完成一次捕食活动。一般来说，腹中还有食物的蟒蛇会安安静静躲在洞穴里待上数天甚至数十天，直到消化完成排出粪便，这才开始进行下一轮捕食。
蟒蛇捕食时特别专注，一旦咬住猎物，任其如何反抗撕咬，也决不松口，同时将自己长长的身子一圈圈地绕上来，紧紧箍住猎物，直到对方窒息，才从容不迫地一点点吞下猎物。让人吃惊的是，蟒蛇甚至可以吞食超过自身体重许多的动物。有经验的捕蟒人会等待蟒蛇完全吞下食物后才出手。一个人扯开大口袋，另一个人就径直上去拖蟒蛇的尾巴。
此时的蟒蛇正处在志得意满的松弛状态下，甚至没有察觉到人类的图谋。等它反应过来的时候，大半个身子已经被锁进了结实的纤维口袋之中了。失去身体优势无法完成缠绕动作的蟒蛇并不比一条大黄鳝更难对付，很自然地，它成为捕蟒人的囊中之物。
捕蟒是世界上最危险的职业，就连一向以勇敢着称的喀麦隆的格巴亚斯族人，其年轻人中敢于继承父辈捕蟒传统的也越来越少了。格巴亚斯族人捕蟒一般是集体上阵，钻进蟒蛇洞中，以火把晃花蟒蛇的眼睛，打头一人以缠了兽皮的胳膊为诱饵让蟒蛇死死咬住，其余人一起发力，硬生生连人带蛇一起拖出洞来，场面极为惊险恐怖，稍不留神就可能死伤多人。同样是捕蟒，格巴亚斯族人兴师动众还险象环生，而印度人却可以凭俩人之力就轻松完成。其差异就在于后者选择在捕获对象最为松弛的时刻下手。蟒蛇在捕食之前是高度警惕的，而且充满了好斗之心——这是丛林中所有巨虫猛兽都有的生存本能。而经过捕食的一番打斗之后，蟒蛇终于达成了自己的目标，心安理得地享受着胜利果实。此时，它的内心里再无战斗的念头与激情，伴随胜利而来的巨大满足感甚至让它淡忘了潜在的危险。
事实证明：在一时的胜利之后，容易使它产生骄傲的心理，这时恰恰是它最不堪一击的时刻，聪明的印度土着人成功利用了蟒蛇这一致命的弱点，而将它悄然捕获。
在目标没有实现之前，很多人都可以做到“闻鸡起舞”、“枕戈待旦”，即使面对强大的敌人或者巨大的困难，也可以毫无惧色地迎难而上。而一旦达成一个或几个阶段性的目标之后，往往就显出志得意满之下的松弛和懈怠。殊不知，此时恰恰是企业和人生中最为危险的时刻。
危机管理
通用公司在1923年让斯隆担任了公司的CEO，此时的通用公司由于缺乏进行有效管理的组织机构，加上汽车行业及外部市场的诸多困难，真是内忧外患并重，情况岌岌可危，几乎处于解体之中。斯隆上任后，果断地对通用公司实行了管理上的大变革。
这一变革主要包括三个方面：分权管理、财务控制和根据市场实现商业概念。他首先运用了分权管理系统，斯隆深刻了解在通用汽车的经营管理中，分权管理的重要意义。通用汽车的分权管理模式的核心就是公司每个部门的独立性，每个部门都拥有自己的管理团队，对自己的盈亏负责。
公司另设一个管理委员会，负责监督每个部门的工作、赢利状况，并制定公司政策。由于通用汽车一直缺乏对各部门财务状况的管理，所以直接导致了公司内部资本无法有效分配。为了解决这一问题，管理委员会开始调查各部门的收益状况，并设立了专门机构，统一管理各部门的财务情况。
为了进一步加强不同部门之间的沟通，斯隆在通用汽车内部建立了许多委员会，在这些委员会及财务控制政策的扶助下，通用汽车进入了稳定发展阶段。
接下来，斯隆开始采取策略，在现有的基础上进一步增加市场占有率。斯隆经过周密的市场调研后，决定每年推出至少一款新型轿车，以增强通用的竞争能力；他还倡导分期付款，让更多的人买得起轿车，从而增加了销售额；而二手车折价同样增加了消费者的购买能力。事实证明，他的这一做法非常具有前瞻性，通用的经济状况直线上升。
在那个年代，封闭式轿车成为行业发展的趋势。通用旗下的雪佛莱顺应这一趋势，推出了许多低价位的封闭型轿车，从而在与福特敞篷式的T型车的市场较量中，获得了竞争优势。在管理中斯隆还非常注重人性化的管理，他始终以友好的态度对待自己的下属和所有员工，并能重用人才，任人唯贤。斯隆从战略伙伴的角度来对待汽车经销商，尊重他们并友好地对待他们，确认双方共生共荣的关系，尽量使其有利可图。斯隆经常走出总部遍访全国各地的经销商，实地了解需要、倾听意见，和他们共商企业发展战略，他和许多经销商建立了友好关系。这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。为了加强对供应商的管理，斯隆把零配件制造商与不同的制造部门结合在一起。这种整合策略大大降低了生产成本，跟从外面的供应商处购买零配件相比，使各部门对其产品的零配件有更深入的了解。事实证明，对通用汽车的零配件供应商进行的垂直统一管理，是一项成功的商业决策，大大减少了通用与外部供应商的合同数量。而外部供应合同的减少，使通用汽车完全可以依赖自己员工生产的零配件。跟完全依赖外部的供应商相比，通用少了很多麻烦。因为一家公司和其外部供应商之间的合同非常难以管理，例如供应商经常供货效率低下，而该公司又不能完全控制外部供应商，相比较而言，通过垂直统一管理的方法管理自己的员工，效率会更高。斯隆采取的一系列措施，很快扭转了通用汽车公司的困境。在其后的岁月里，由于斯隆长达30年的领导，通用汽车公司成为史无前例的世界上最庞大的汽车工业公司。
只有运筹于帷幄之中，才能决胜于千里之外。对于一个企业管理者，只有站在应有的高度，从全局出发，由点到面，调动各部门的协同能力，才能将公司的管理与市场接轨，使企业得到迅速发展。
先见之明
1971年5月，当日本外汇储备达到60亿美元的时候，日本麦当劳总裁藤田田先生就预感到，不用多久日本的外汇将达到百亿美元，到那个时候无论日本政府愿不愿意日元肯定会升值，日元升值必将对自己的企业产生影响。
为此，藤田田立即进行公司内部调整，将出口科的人员减少为经理、顾问经理和打字员三个人，其他职员全部并入进口科。他之所以没有撤销出口科，而保留三个人，是因为他有自己的打算。这个时期恰逢经济十分景气，只要你希望出口，再多都是可能的。然而，就是这个时期，藤田田强行搞内部调整，为此遭到职员的诸多责难。他指示，出口科仅留三个人，以后的业务除仅有的一小部分外，其他全部停止。
“经理，日元究竟升不升值尚未形成定论，您怎么能抱侥幸心理呢？”有的职员说道。
