员工招聘，是企业与应聘者的“第一次亲密接触”。这个时期所选拔出来的新员工将进入与企业共同发展的职业生涯。既然企业都希望得到忠诚的员工，那么在这个环节中，企业就应当以员工忠诚度为导向来选择人才。为了充分发挥招聘所体现的“过滤”作用，以下几个举措是值得采纳的（由于后面有相关详细论述，在这里就不再展开）：
（1）排除潜在跳槽倾向大的应聘者。
（2）以价值观取向为选才依据。
（3）以诚信为原则保证双方的信息交换真实可靠。
2.明确忠诚度培养为员工稳定期的核心
所谓的员工稳定期是指从员工正式进入企业到由于各种原因开始呈现出离职倾向的那段时期。在这个时期，员工和企业处于不断的磨合之中，相互的信任和认可在逐渐加深，员工对企业的忠诚尚处于一个刚刚建立并逐步稳定的过程，所以稳定期是培养与提升员工忠诚度最可能取得成效的阶段。在这个时期，企业可以借鉴的有效方法包括：
（1）增加管理透明度。企业信息的共享程度、员工通过正式的渠道所能获得信息的范围和数量以及这些信息的重要性，会在很大程度上影响员工对于企业对自己是否信任、自己在企业中的地位和重要性的判断，并进而通过工作绩效予以体现。任何人都不希望什么事情都被蒙在鼓里，这就要求企业以创造坦诚相待、相互信任的“大家庭”氛围为目标，重视内部沟通，保障信息传导的正确与顺畅。
（2）提倡并实现员工参与。影响员工对自身在企业中的地位和重要性的判断的另一个方面是其在企业决策中的参与范围及程度，因此企业需要切实地满足员工的这种需求，为其参与企业决策创造环境条件和制度保障。
（3）促进团队合作。这里提出的团队，是指个体员工实际工作范围内所形成的工作集体，而不是庞大的企业整体。充分发挥团队介于企业和员工个人之间的中介作用，加强团队之间的合作，能够突显员工在其间的重要程度，这反过来又促进员工团队意识的增强，进而有效地培育员工的归属感。
3.掌握离职潜伏期的留人措施
这是员工与企业关系复杂的一个时期，企业的工作重点应放在对关系员工切身利益的各个方面进行调整以满足他们新的需求，并尽可能地维系员工特别是关键员工的忠诚度。
（1）这里涉及一个基于员工价值的员工分类问题，针对不同价值类型的员工应该采取各种不同的留人措施。美国哈佛大学商学院凯佩里提出了如下的员工分类标准：
①企业迫切希望能够长期留住的员工。这与他们突出的工作能力和核心地位是分不开的。
②企业希望在一段时间内留住的员工。这主要是受到人才市场供需状况以及企业项目实际操作紧张情况的影响，例如新产品开发项目小组的成员等。
③企业没有必要全力挽留的员工。例如，一贯的伪忠诚者、目前供大于求的员工等。
（2）很明显，企业挽留的对象主要是前两类员工。企业可以从以下方面采取挽留措施：
①提高低层次的忠诚因素（即保健因素），如合理地提升薪酬、福利水平，完善企业劳动保险（如员工的人身安全保险、健康保险和医疗保险等），改善工作环境，解决员工的实际困难等，以提高员工的满意度。
②完善高层次的忠诚因素（即激励因素），如加大员工参与重大决策的力度、关心员工的工作和生活、给予释放情绪的机会、满足员工社交和自我尊重的需要等。
③利用企业文化塑造利益共同体，以情感沟通的方式打动员工。
4.注重辞职期的经验总结
如果挽留失败，则员工将进入辞职期阶段，即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。站在员工忠诚度管理的角度，这个时期的主要工作是进行离职面谈。
离职面谈，就是安排一个中立人（一般可以请专业咨询公司来进行）与即将离开企业的员工进行面对面的交流和沟通。离职面谈可以起到如下的作用：谈话留人，特别是对一些离职决定做得草率的员工或者对离职本身就犹豫不决的员工非常有效；发现企业制度或管理问题；调整招聘行为，对招聘环节调整措施提供数据支持；消除彼此之间的敌意和误会，取得员工的理解，平息他们的不满情绪。
但离职面谈究竟应该如何谈呢？下面从操作角度给出的原则和方法能够对您有一定的启发：
（1）明确谈话的目的。根据对象的不同，确立谈话的目的，目的上的差异直接导致侧重点的区别。
现在，许多公司都把建立CRC（communication records card of leaving employee）作为离职员工忠诚度管理的第一步，将所有的面谈内容用规范化的文件表格保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。
①对于第一、二类员工，重心是把握最后的机会尽量挽留，如果他心意已决，也要弄清楚确切的原因所在，并了解其下一步的打算和如何与他继续保持联系。
②对于第三类员工或者辞退的员工，重点应当在于解释和安抚，回应其抱怨并给出职业发展的意见和建议。
③对于由于经济环境的变化而裁减的员工，关键在于让其理解企业的相关政策和初衷，并解释企业提供的帮助和补偿工作。
（2）了解离职人员的背景信息，从而很好地掌握谈话的主动权和圆满地达到目的。背景信息可以从面谈对象的人事档案中获得，也可以从其上司或者有关人员口中获得。
（3）熟悉有关法律法规和企业制度。谈话人作为企业的代言人，熟悉相关的法律法规和企业的政策和制度是必要的，这样可以随时对与员工切身利益相关的内容作详细的解释或说明。
（4）拟订谈话提纲。提纲并不一定要规范成文，但一定要对谈话的要点和先后顺序有预先的把握；提纲应该与谈话的目的和员工的背景信息相联系，并充分考虑对方的顾虑、性格、可能的反应等个性特征。
（5）谈话现场的控制。这是以人为本思想的集中体现，应注意把谈话地点设置在具有一定隐私性的地方，过程中也应该以倾听为主，理解员工表述的真实意思和内容，在必要时才进行引导性的询问。总之，要营造一种平和的谈话环境气氛，让对方感受到谈话者的真诚。
（6）离职谈话总结。谈话结束并不意味着工作已经全部完成，而应形成规范的离职谈话总结，并在对反馈的问题、离职的原因、提出的建议等进行详细的整理归类之后妥善归档保存，这样才能对以后员工忠诚度管理工作真正起到支持作用。
5.作好辞职后忠诚度的延伸
基于人的天性，一般情况下，离职员工对曾经服务过的企业都会有一定的感情，除非企业的领导人或者由于其他原因给离职员工造成了利益或者情感上的严重损害。这样一来，员工的离去就不是对企业的绝对背叛，他们仍然有可能成为企业重要的储备资源，他们不仅扮演着企业拥护者、客户或者商业伙伴等角色，而且在一定的条件下甚至还有可能重新回到企业。企业应该积极地把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，与他们保持必要的联系，清楚他们的状况，以利于随时利用这种资源。
总之，正如“木桶理论”所描述的那样，员工忠诚度管理的整体成效是由最弱的环节所决定的，因此只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展、同步提升，才能充分发挥这种管理模式的作用，进而有效地提升员工忠诚度。
操作要点
进行员工忠诚度全程管理时要掌握的要点有：
在招聘期，应以员工忠诚度为选才导向
在员工稳定期，应以忠诚度培养为核心
在离职潜伏期，应掌握留住人才的策略
在辞职期，应通过离职面谈总结员工忠诚度管理的经验教训
在员工辞职后，应作好忠诚度的延伸管理
国外大公司的人力资源部开始设置这样一个新职位，叫做“旧员工关系主管”。它设立的理论基础是：以前的员工也是公司的重要财富。据说，世界着名的管理咨询公司--Bain公司就建有一个前员工关系数据库，存有北美地区2000多名前员工资料。而旧员工关系主管的工作，就是跟踪这些人的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。只要是曾在Bain公司效力的前员工，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。
麦肯锡公司则把离职员工的花名册称之为麦肯锡校友录，其中不乏CEO、高级管理者、教授和政治家。麦肯锡从他们那儿获得了大量的商机。
以生产服务器着称的SUN公司CEO麦克利尼也说，他为SUN培养出众多的CEO感到自豪而不是悲戚。
这三家世界级的公司善待跳槽员工的理念和做法及收到的效果，是值得我们深思的。
在国内这样的例子也有，华为和思科曾经产生经济纠纷而打了一场官司，当时就有很多华为的离职员工在网上维护华为的利益，向以前效力的企业伸出了自己的友谊之手，确实令人为之感动。
这些实例充分说明了善待离职员工，不仅仅是体现了企业的人文关怀，而且它其实就是善待公司在职的员工，善待公司的今天，善待公司的未来。“你的心胸有多大，你的生意就能做到多大”。这是某台商企业的标语，相信可以带给我们更多的启示。
