有一些自以为是的管理者，因为职位高于员工，于是形成一种居高临下的心理态势，这是一种典型的“上位心理”。具有上位心理的管理者，待人处事往往鼻孔朝天，不善于与员工沟通、接近员工和了解员工们的想法。久而久之，其不正确的领导方法，就可能使员工产生逆反心理。因此，高明的管理者应能关心员工，灵活运用各种办法，真正放下架子，与员工建立起良好的人际沟通关系，及时了解他们的心理，化解他们的不满，减少他们产生逆反心理的外在、内在因素，使他们在工作中不与自己为难。
4.善于吸纳员工的长处
消除员工的逆反心理，还要克服“领导高明”的心理定势。自恃高明的管理者，总是把他人看得过低，认为自己本事大，自己的见解总比别人高明，不管员工的意见正确与否，只要是不符合自己口味的就完全否定。对此，管理者要正确看待自己，努力克服“领导高明”的心理定势，同时要正确对待员工的长处，在与员工的交往中，更多地注意他们的长处，并自觉、客观地予以吸纳。
总而言之，对于逆反心理强的员工，要查清原因，谦虚忍让，进退有度，在工作中帮助他们消除逆反心理，使他们更好地工作。
操作要点
应对逆反心理强的员工，需要管理者做到：
谦虚忍让
通盘考虑，进退有度
与员工建立良好的人际关系
善于吸纳员工的长处
日本企业巨子大山梅雄1975年刚刚当上株式会社销售部门经理时，碰到一位逆反心理特别强的下属。大山梅雄认为好的保险单，下属把它贬得一文不值；大山梅雄认为有待商榷的东西，这位下属却极力吹捧。在一次部门会议上，这位员工又是如此，大山梅雄发言的时候，他在下面窃窃私语，随意走动，有意扰乱会场的秩序。别人都在看这位新上任的经理怎样处置他。大山梅雄对这位员工的行为，没有发火，而是采取了谦虚忍让的态度，彬彬有礼地对这位员工说：“川田，我们现在正在开会，你不能随便讲话，也不要随便出入。”这位下属说：“我怎么不能出去，有事总可以吧！”说着便走出了会议室，“砰”的一声关上了门。大山梅雄微微一笑说：“我们继续进行。”
对于这位逆反心理强的员工，大山梅雄没有以硬碰硬，激发他更强烈的逆反心理，而是谦虚忍让，以曲求伸，使得会议得以顺利进行下去。
（第五节）巧攻讨厌自己的员工
在日常工作和生活中，时不时可听到有些员工说他对某些上司如何地反感，“简直讨厌死了”。不论什么原因，“讨厌”对管理者开展工作都是不利的，即使不会伤筋动骨，也会牵制管理者的精力。那么，如何正确面对讨厌自己的员工呢？
1.疏通“厌结”
当发现有员工对自己表示反感时，管理者首先要静下心来作一番深刻的自我检查，看看是员工对自己的工作方法和改革措施难以适应，还是自己工作作风、为人处世方面存在问题，抑或是员工在心理上有问题，总之要弄清楚员工讨厌自己的原因。然后，选择一个恰当的时机，与员工进行心与心的交流。如果觉得自己谈不一定能达到效果，也可以求助于这位员工佩服、信任或亲近的“第三者”前来攻关。无论采用哪种渠道，都必须晓之以理、动之以情、以理服人，通过沟通清除“厌结”。
2.发挥其能力
许多员工由于才能在公司得不到很好发挥，有怀才不遇之感，因此讨厌上司。对于这种类型的员工，管理者应发挥其特长，施展其才能，让其更好地为公司作贡献。有一位朋友毕业于一所名牌大学，在校期间曾发表过多篇论文，才华横溢，本想能得到一个很好的职位，没想到一到公司，却被分到一个很不起眼的工作岗位，于是他大发牢骚，对管理者产生了怨恨。当管理者知道情况后，就把他调到秘书处，负责文秘工作。从此，他感到心情舒畅，工作也更加卖力，对管理者的态度也发生了根本改变。
3.担责让誉
要想清除员工的“厌结”，管理者最好能在非原则问题上敢于承担责任，勇于推让荣誉。通过担责让誉，展现管理者的品行和宽阔胸怀，赢得员工的敬重与好感。
4.主动帮助员工
在员工处于危难之际，管理者倘若能做到雪中送炭，这份情谊将永远保存，即使有再大的矛盾，也不化自解了。对于讨厌自己的员工，不妨在工作上、生活上给予悉心细致的关照，主动帮助他们解决困难，用真情去感化他们，消除他们对自己的反感。
“人非草木，孰能无情”，只要真诚地帮助员工，就能感动他们。
5.尊重员工自尊心
管理者在帮助员工时，应避免伤害他们的自尊心，给他们创造知恩图报的机会。有些员工在受到上司真诚的帮助时，也希望自己能给管理者以回报，帮助管理者干点什么事。
当然，对于讨厌自己的员工，应付的办法还有很多，但不论采用哪种办法，都要放下官架子，真诚相待，以巧攻心。
操作要点
正确面对讨厌管理者的员工的办法有：
及时疏通“厌结”
充分发挥其能力
担责让誉
主动帮助员工
尊重员工自尊心
有一段时间，宾夕法尼亚埃利磁力设备公司的总裁切特·吉尔麦克很是烦恼，原因是他的公司里很多销售人员都不喜欢他，反而反感他。对此，吉尔麦克进行了认真思考，认为是自己的工作作风和方法有问题，留给员工发挥能力的空间太小，又没有注意员工的心理期望。弄清了这些原因后，吉尔麦克在公司工作区域的显着位置摆放了销售人员的姓名牌，每块牌子上都刻着员工的姓名、工作性质，并在工作性质前加上“销售”二字。每个月末，哪位员工的销售额情况最好，他就把那位员工的牌子涂上红色，使其耀眼醒目。通过这种让员工人人出名、享受荣誉的办法，吉尔麦克及时地疏通了员工的“厌结”，化解了员工对自己的不满。
（第六节）正确管理爱揭短的员工
在公司中，管理者可能经常碰到一些爱揭短的员工，他们往往有意无意地揭自己的短处，弄得自己下不来台。要想正确与这些爱揭短的员工相处，管理者不妨采用以下三个办法。
1.尽量不怀疑他们别有用心
爱揭短的员工，一般都是与自己比较熟的，或者是公司中资历较老的，对自己的往事一清二楚。比如说，正在跟别人讲自己以前的辉煌史时，一位员工说：“嗨，经理，别闹腾了，我还不知道你吗？你大概是忘了刚进公司时‘走麦城’的经历了吧。”对于此类揭短，管理者要放宽心胸，尽量不怀疑他别有用心。如果管理者对员工的每一句话都琢磨一番潜台词、话外话，深思他是否别有用心，那只是自寻烦恼。因为在许多场合，对方往往是脱口而出地说一些玩笑话，根本没想到会伤害别人，管理者也就不必胡乱猜疑了。而且，对于员工的揭短，自己不往深处想，也会融洽与员工的关系。
2.不反唇相讥
遇到员工揭自己的短，也不用反唇相讥，因为反唇相讥极容易挑起争端，引起唇枪舌剑，使良好的关系破裂。而且，员工揭别人的短，说过之后，自己也会意识到不对，如果再得到管理者过于严厉的回击，就会心生不快。管理者这样做只会给其他员工留下心胸狭窄的印象。如果碰到员工揭短，管理者反唇相讥地说：“小张，你别以为我不知道你的过去。以前你经常吹嘘自己如何高明，什么都懂。会议室的电视本来能看两个频道，被你一修，一个频道也看不成了。”管理者如此反击员工的揭短，虽然出了一口气，却也使自己失去了一个朋友。同时，这也使其他员工认为您的心胸狭窄，不能容纳一点过错，无形之中降低了管理者的威信。
3.泰然处之
遇到员工揭自己的短，管理者若慌慌张张，则难以保持正常的心态，更不能机智地改变处境，结果就会失态，那就显得有些“机械”了。而保持泰然自若的风度，暂时把揭短抛置一边，使用有幽默感的言语回上一句，或寻找别的话题，便能使自己轻松摆脱尴尬局面，这也是管理者应该具备的处世能力之一。而且，泰然处之、幽默回敬，对揭短者也是一种应付之道。在日常工作中，对于爱揭短的员工，管理者不妨采取此办法，一来维护自己的尊严，二来也不会与员工发生不快，一举两得。
总而言之，对于爱揭短的员工，管理者要区别对待，泰然处之，必要时，不妨幽默地回敬他一句。
操作要点
与爱揭短员工相处的办法有：
尽量不怀疑他们别有用心
不反唇相讥
泰然处之
一位作家刚发表一篇小说，赞誉之声鹊起。而另一位作家却不以为然，跑去问他：“这本书不赖，是谁替你写的？”他答道：“哦，谢谢你的称赞，不过是谁替你把它读完了？”
第一位作家对第二位作家的非议，并没有反唇相讥，而是泰然处之，幽默地回敬了第二位作家，既使自己免去了一场唇枪舌剑，也维护了自己的尊严。
（第七节）正确管理当面冲撞自己的员工
在实际工作中，管理者与员工之间难免会出现一些磕磕碰碰或不必要的误会，有些员工也可能会当面冲撞管理者，使管理者难堪至极，以致下不了台。管理者做到以下几方面，就能处理好与这些当面冲撞自己的员工的关系。
1.以静制动，避其锋芒
对管理者来说，受到员工的当面冲撞自然很尴尬，难免要来气。在这时，需要管理者控制住情绪，稳定心态。但是，有的管理者就难过这一关，面对员工的冲撞，感到咽不下这口窝囊气，严重者就以权压人，与其对吵对骂，与员工形成了针尖对麦芒之势，使双方情绪愈加对立，把事情闹得更僵。这样做既损害管理者的形象，还会导致矛盾激化。因此，面对正面冲撞，管理者要避其锋芒，以静制动，以柔克刚，制造冲突真空，转移话题，缓和气氛。管理者可以以各种理由为借口，离开现场，也可用谈各种事务来转移冲撞的话题，或者倒杯水来缓和当时紧张的气氛。如果员工正在冲撞自己，要耐心地听其把话讲完，坚持以理服人、以诚待人、以情感人的原则，明事理、析利弊、道缘由，让其明白自己作此决策的道理，赢得员工的理解。
2.分类处理，区别对待
一般来说，员工冲撞管理者的原因有为公和为私两种。因此，对于员工的当面冲撞，管理者也要分类处理，区别对待。若是为公，管理者要出以公心，以海纳百川的胸怀对待顶撞，不可针锋相对，把事情搞僵。管理者可以对问题进行公开讨论，若员工的意见可取，要予以肯定，能采纳则采纳，不能采纳则讲明情况，争取员工的谅解；若意见不可行，要分析不可行的原因。若是因私，管理者则要看其用意何在，视情况而论。若是因公司利益分配、使用和待遇问题而不满，要尽量予以考虑，一时答复不了的，要做好员工的工作，缓解冲撞情绪；若是纯粹出于个人私利，要巧妙地拒绝其不合理要求；若员工只是想发发牢骚，释放怨气，缓解压力，可视其情况让其出出气，平衡他们的心理。
3.加强学习，自我提高
其实，员工的许多冲撞都与管理者自身修养有一定的关系，甚至可以说，管理者的自身问题是导致员工当面冲撞的一个非常重要的原因。这就要求管理者在工作实践中，多站在员工的角度进行换位思考。当员工冲撞自己时，多作自我批评，少指责员工，不推卸责任，认真进行自我反思，检查自己是不是能力不够，或是办事不公，处事武断。通过检查自己，发现自身存在的不足，虚心向员工学习，不断提高自己的文化水平和办事能力，以提高自身的综合素质。
对于员工的当面冲撞，管理者如果能做到以静制动，区别对待，不断提高自己，就会化干戈为玉帛，平息员工的怒气，使公司的工作顺利开展。
操作要点
对待当面冲撞自己的员工需要做到：
以静制动，避其锋芒
分类处理，区别对待
加强学习，自我提高
美国总统柯立芝有一天接待了一位怒气冲冲的参议员。这位参议员因不满总统对政府官员的人事安排，跑到总统办公室来大吵大闹。柯立芝让人给这位参议员倒了一杯水，然后就安静、微笑地看着这位参议员，等到他大吵大闹完以后，这位参议员自己就平静地离开了总统办公室。事后，这位参议员说，“总统是那么平静，那么大度地避过我的锋芒。反观我自己，太无礼了，怎么会那么鲁莽地冲撞总统呢？”
在这次冲突中，柯立芝面对参议员的冲撞，不是仗势欺人，强压对方，而是以静制动，避过对方锋芒，以柔克刚，化解了一次争吵。
（第八节）正确应对缺点员工的恶性攻击
在公司中，常常会碰到这样一类员工：他们总是喜欢不遗余力地攻击和指责别人，或散布一些流言蜚语，或造谣中伤，或出言不逊。遇到这类员工，管理者在考虑和选择自己的行为方式时，应该注意以下问题：
1.弄明白攻击的性质
对于员工的粗鲁行为，管理者首先应该弄明白是不是恶性攻击。在现实生活中，有几种情况很容易被误认为是恶性攻击：
（1）由于对某种问题持有不同的看法，员工往往会提出比较强硬的质疑或反对意见。
（2）由于管理者对某些问题处理不当，员工在利益受损的情况下表示不满，提出抗议。
（3）由于某种误解，员工发脾气，或出言不逊。
2.澄清员工的非攻击行为
对于第一种类型的非攻击行为，管理者可以对问题给予必要的解释和说明，这有助于矛盾的解决；对于第二种类型的非攻击行为，如果的确是因为管理者处理不当，或者虽并非失误，但确有不完善之处，而对方又言之有理，管理者应勇于承认错误，对员工在态度和方式上的出格行为也不要太计较，而是心平气和地向员工解释，这样一来，问题也就解决了；对于第三种类型的非攻击行为，只要管理者耐心地、心平气和地把问题加以澄清，事情自然也会过去。
3.宽容员工的恶性攻击
对于员工的恶意攻击，也不必统统予以回击。美国总统林肯在这方面的做法颇值得我们仿效。他从来都是对他人的攻击采取一种宽容大度、不屑一顾的态度。在与员工的交往中，对付恶性攻击的最好方式莫过于不理不睬。如果管理者对他们不予理睬，他们仍不放松，也不必对着干，因为喜欢恶性攻击的人一般都颇会恋战。所以遇到这种情况，管理者应果断地甩袖而去。攻击者并不属于真正的强者，对于这些冒牌的强者，采取对攻是很不值得的。
总之，只要管理者能够判断员工的行为是否属于恶性攻击，并能够采取正确的策略，一定能够化干戈为玉帛，营造融洽的公司气氛。
操作要点
对于员工的恶性攻击，管理者应做到：
弄明白攻击的性质
澄清员工的非攻击行为
宽容员工的恶性攻击
日本松下公司的前总裁松下幸之助在刚刚创业时，资金紧张，雇不起多余的人员。这一年年末，按照惯例要进行扫除。松下在巡视工厂时发现，50多名工人中竟没有一个人去打扫厕所，其中一名员工还对他说：“松下先生，我们不是打扫厕所的人，我们是工人。如果您是打扫厕所的，您去干好了。”对于员工的恶性攻击，松下一言未发，脱下西装，自己动手打扫起来。其他员工见状，也纷纷行动起来。
作为松下公司总裁的松下，对于员工的恶性攻击，他并没有用权威去压，也没有给员工讲大道理，而是采取积极的对策，用自己的实际行动说服了这位员工。松下同员工一起，不仅将厕所打扫得干干净净，也将上下级之间的紧张关系扫掉了。
