运用科学手段，降低执行成本
1运用现代化的管理降低成本
要降低成本，必须抓住管理这个纲。各企业要将执行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。
（1）加强供应管理，控制材料成本
企业要制定采购原材料控制价格目录，采取比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的。
（2）加强物资管理，降低物化劳动消耗
物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。因此，各企业从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，并与财务收支计划、订货合同相结合，纳入经济责任制考核，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存，使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用。
（3）强化营销管理，降低销售成本
要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合，在每一笔销售业务发生以前，要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准，不能贸然发货，更不能搞“感情交易”、“君子协议”，避免不必要的经济损失；对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约，又要调动积极性的原则制定相应的管理办法，并严格考核与奖惩；对拖欠的货款，要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收。
（4）加强资金管理，控制支出节约费用
企业要建立健全财务监督体系，建立厂内银行，通过推行模拟市场核算来降低成本，控制费用来提高经济效益，避免用钱无计划、开支无标准，多头批条和资金跑冒滴漏现象严重从而造成在资金使用上不计成本的做法，严格加强对资金的控制，使全体职工感受到市场竞争的压力，变由几人算账为人人当家理财。特别要加强行政费用及一些事业性费用的核算，包括管理部门的行政、差旅费、办公费等的开支。在这方面可根据承担的工作性质不同，核算每个人头的费用基数进行控制考核。
2通过技术改造降低成本
近年来，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大。如何在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益？企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。一是要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现。二是在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。一方面要采取短、平、快的技改方式；另一方面要采取超常规的基建和技改管理，上项目时机要选准，立项要准确，实施要快速，在保证质量的前提下，千方百计加快技改工程进度，降低项目建设成本，争取早日获得投资回报。
3依靠深化改革降低成本
深化企业改革，不断激发职工的劳动热情，提高职工素质，建立适应市场经济的精干高效的运行机制，也是降低成本的重要一环。各企业要把深化改革作为降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破干部和工人的界限，体现“肯干、能干、干好”的用人原则，实行招聘与聘任制相结合的人事制度，优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，从而调动干部职工的积极性，提高劳动生产率，增强企业干部职工的工作责任感和危机感，发动全体干部职工投入到降本增效的工作中去。其次，在科学测定确保最佳成本目标所必需的劳动量的基础上，相应改善劳动组织，核定劳动定员，改革内部分配制度，减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗。各企业内部可根据各科室、车间的工作性质、工艺复杂状况、劳动强度、工作环境等因素，分别采取相应的分配形式，做到向苦、脏、累、险和高技能岗位倾斜，进而激发职工的劳动热情，增加有效劳动时间，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本，按生产经营实体需要，对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变人浮于事的局面，达到降本增效的目的。
4凭借过硬的质量降低成本
产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。在竞争异常激烈的情况下，谁的产品质量高，谁就有竞争力，产品就有市场，就不会占用过多的资金；产品质量高，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；产品质量高，就可以按优质优价原则，以较高价格出售，相对降低成本在销售收入中的比重；产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本；产品质量高，实际上也就节约了能源、原材料；产品质量高，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。因此，企业要十分注重提高产品质量，千方百计严把产品质量关。
那么如何把好质量关呢？一是要强化对质量管理的领导，企业领导者要亲自抓质量，形成质量管理网络，每天反馈质量信息，进行质量分析、控制质量成本；二是要有严格的工艺技术标准，对影响产品质量的供、产、销等各个环节实行系统的质量管理，做到不符合质量要求的原材料不采购进厂，不符合质量要求的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；三是要充实质量管理力量，完善质量管理制度，建立专职检测队伍，制订自检、互检和专检相结合的质量检测制度和标准，严把产品质量关，同时将质量管理纳入经济责任制考核，推行优质优价优工资、劣质废品惩工资的分配原则，对因各种原因影响产品质量的人或事要给予严肃惩处，以此增强企业上下的质量意识、提高产品质量；四是开展群众性的质量管理小组活动，有计划有组织地进行质量攻关。对影响产品质量，一时又难以搞清的质量问题，作为质量管理小组的攻关课题落实到科室、班组，开展群众性的质量管理小组攻关活动，使群众性的质量管理小组活动在有组织领导、有活动课题、有计划安排、有检查落实的受控状态下进行，从而提高产品质量。
5优化结构降低成本
（1）优化产品结构
一个企业的产品是否受市场欢迎，能否在市场中占有一定的份额，是降低成本的基础前提。如果一个企业的产品销售不出去，造成积压，根本谈不上降低成本。只有产品品种多，产品结构合理，才能满足不同层次消费者的需要，才有稳定的市场，才可以减少库存和产品资金占用，加快资金周转；只有产品结构合理，才能加速产品扩散，实行多元化经营，加快市场渗透，提高市场的相对占有率，从而达到降低成本的目的。所以各企业在生产经营中必须认识到自己的不足，认真分析、审时度势，及时改变生产经营战略。对市场形势不好，积压占用成品资金多的产品进行限产和转产；对选择的主导产品要通过采用先进技术，提高生产的机械化、自动化水平，强化生产指挥调度等一系列措施提高产量，以降低产品成本中所含的折旧、利息等固定费用。同时还必须不断创新、优化产品结构，采取“人无我有、人有我多、人多我精、人精我转”的策略，增加花色品种，开发新产品，追踪世界发展潮流，结合不同地区、不同层次消费者的需要，形成不同的产品结构，使产品市场逐步扩大。
（2）优化资本结构
在竞争激烈的市场形势下，企业要不断发展，以此来增强参与市场竞争、抗衡市场风险的能力，但是要发展就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模，降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产、增销增利的良好效果。
选用最佳人才，充分利用资源
在企业运作过程中，人是最主要的元素，无论战略、计划、控制还是文化，都是通过组织成员的行为来实现的，合适的人才是提高企业执行力最核心、最关键的因素。人才是执行力的基础，执行力的强弱取决于企业是否有合适的人才，是否有最佳人才。
1树立人才理念
（1）“以人为本”的具体内涵
①培养员工个人才能十分重要，而培育人才团队更为重要，这能保证企业人才供需，发挥人力资源团队规模效应。
②企业在人才利用上不仅仅应注重其数量，而且应当注重集众人之所长，聚思广益。
③人才的概念不仅仅包含其个人自身的能力与素养，还应充分利用与其连带的社会关系网能。
④企业人才的运用，不仅仅是企业内部人才的使用，对于外部人才的运用也应把握好度。
（2）引进人才
最好的人才就是那些具有卓越执行力的员工，他们的存在，会使企业的工作变得轻松而愉快，不论是与同事或顾客相处都十分融洽。那些慵懒而消极的员工，在工作中没有自己的见解和想法，只是被动地应付着一切，这些作风只会使领导者费尽心血而无可奈何，工作还是毫无成效可言。这是人力资源经理所面临的最大的挑战。如果在这方面决定正确的话，其他部门的管理人员所面临的问题将会大大减少，就能以足够的精力投入到其他方面，从而促进企业的整体发展。因此，企业一定要招到最佳和最适合的员工。
①招聘流程及可能的误区：
②内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点：内部招聘和外部招聘的渠道和优、缺点比较
比较项目招聘渠道优点缺点内部招聘从公司现有员工中选拔任用以人为本，激励内部员工的进取心容易形成公司内部的思维定式，导致整体趋同外部招聘招聘会、报纸广告、网上招聘、内部员工推荐等招进来的人是多样化的不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文化将人才引进公司，留在适合的岗位上并不是企业的目的，让人才充分发挥其作用才是企业的最终目标。
（3）尊重人才
人都有自尊心，人才当然也不例外。你只有尊重他，他才能心甘情愿地为你服务。刘备十分尊重诸葛亮，听了徐庶的介绍后就“枉驾顾之”，之后言听计从，所以诸葛亮才“鞠躬尽瘁，死而后已”。
（4）用人不疑
用人不疑，疑人不用，是人才使用的一条原则。要么就不用，用了就要信任他们。信任是人际关系上具有无限活力的因素，不要一叶障目，要对他们明责授权，大胆使用。你有多大才，我搭多大台。这样，人才的主观能动性才能充分发挥出来。
（5）海量容才
人才常常不拘小节，异才者常有怪癖脾性，人才与人才之间也常常会有矛盾，人才和领导之间也常常会碰撞。领导者要想扬人才之长，弃人才短，就要有容才的海量。只有宽大的胸怀，才能像磁石一样，把各类锋芒毕露的人才紧紧地吸引在自己周围，为总体目标有效地运转提供保证。容才首先要容得下比自己才能高的人。其次，要有涵养，要容忍人才的某些错误，万不可因小失大。最后，对那些曾经反对过自己或同自己意见不一致的人才也要团结重用。
2如何选拔人才
（1）确定执行力人才的必备条件
①有良好的专业技能。那些有执行力的人应具有良好的专业知识技能，以及良好的业务素质。
②精力充沛，对工作充满激情，能感染和带动周围的员工，关心和尊重同事，能够营造出一种和谐进步的工作气氛。
③面对突如其来的变化，能够作出及时正确的决定，而且镇定自若，临危不惧；能够弘扬正气，敢于批评不称职的员工；即使在紧要和危急关头，也表现出高度的自信心和果断的作风，具备有条不紊的气度。
④能够驾驭员工共同协作，能够指导大家一起来完成工作，实现目标。
⑤能够对一些目标和计划进行监督。
（2）要舍得花时间和精力
公司必须重视人员的选拔，而寻找合适的人才是执行型领导必须承担的责任。有的企业管理专家认为，执行型领导应该花费其40%的时间进行人才选拔、人才培养和配备工作。人才对企业实在是太重要了。如果在这方面与战略决策和战略规划用的时间大体相当的话，会大大提高公司的执行力。
（3）进行多方考核
人的第一印象，甚至是第二印象，往往不可靠，不要被“一见钟情”蒙蔽了眼睛。企业应考察应聘者是否善于表达，敏于应变，是否长于沟通协调，是否具有良好的社会关系。除这些之外，企业还要寻找认真做事的人。多选用和提拔实际做事的员工。企业领导者只要仔细观察每个员工的工作习惯，从日常一些细小的事情中就可以看出谁才是真正能执行的人。这些人往往能带动员工，鼓舞士气，遇到问题临阵不慌，并知道如何取得各方助力来完成工作，重视后续工作更是他们的第二天性，由他们的个人执行力和其发挥出来的领导执行力都是非常惊人的。
减少执行内耗，避免资源浪费
1企业内耗九大现象
（1）人人相轻
中国人不是文人相轻，而是人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。在企业里面，就表现为硕士生轻视本科生，本科生轻视大专生，大专生轻视中专生，名校生轻视非名校生，干部轻视职员，职员轻视工人。更搞笑的是学理科的轻视学文科的，学文科的轻视学理科的，市场部的轻视技术部的，技术部的轻视市场部的。人们常可以听到“他们技术部的水平不行，解决不了什么质量问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”这样的话。都是一个公司的，别人不行要伸手帮忙，站在那里说风凉话能解决什么问题呢？说句老实话，在一个公司里面，都是出来打工的，谁比谁高多少呢？
（2）缺乏团队精神
人人相轻，自然学不会相互合作。加之私心重、视野窄、眼光短，所以中国人在企业里面非常缺乏团队精神。缺乏团队精神，企业内耗就多了。据有关专家统计，在一般企业内，有40%的工作时间是去解决内耗的，因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。私心太重，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗——企业就在这样的内耗中完蛋了。
（3）疑心大，不诚信
执行力低下的企业通常有一个共通点，就是人与人之间特别不坦诚，大家总是相互猜疑，经常听到“我知道他是这样看我的……”“他肯定在老板面前说了我的坏话……”“这个事情我不好说，不想惹麻烦……”人前不说真话，人后乱说坏话。于是，企业的市场问题、生产问题变成了人际关系的问题，简单的问题搞复杂了。
