艾柯卡当时是福特汽车公司的一位见习工程师，本来与汽车的销售毫无关系。但是，当他看到公司老总因为这款新车滞销而着急的神情后，他开始琢磨：我能不能想办法让这款汽车畅销起来？终于有一天，他灵机一动，有了一个好办法，他快速来到经理办公室，向经理提出了一个创意，在报上登广告，内容为：“花56元买一辆56型福特。”
这个创意的核心是，谁想买一辆1956年生产的福特汽车，只需先付20%的货款，余下部分可按每月付56美元的办法逐步付清。
公司经理觉得他这个方法很棒，于是采用了。事情发展得很好，“花56元买一辆56型福特”的广告人人皆知。
“花56元买一辆56型福特”的做法，不但打消了很多人对车价的顾虑，还给人创造了“每个月才花56元，实在是太合算了”的印象。
短短的三个月，该款汽车在费城地区的销售量，就从原来的末位一跃而为全国的冠军。
而艾柯卡也很快得到了老板的赏识并委以重用，后来，艾柯卡不断地根据公司的发展趋势，推出了一系列富有创意的举措，最终脱颖而出，坐上了福特公司总裁的宝座。
在工作中，大多数人都按部就班地工作时，偏偏有一些人会主动寻找更有效的方法，将问题解决得更好。也正因为他们善于主动地寻找方法，他们也常常最容易获得成功。
世上没有解决不了的问题，只有不会解决问题的人。任何问题只要被发现了，在认真分析清楚后，总能找到相应的解决办法。一个会解决问题的人，可以在纷繁复杂的环境中轻松自如地驾驭人生局面，凡事逢凶化吉，把不可能的事变为可能，最后达到自己的目的。
人多力量大
俗话说：一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。也就是说，一个人的力量总是有限的，有了大家的帮助，个人才能有更大的发展，工作效率才能得到更大的提高。在一个企业中，如果只强调个人的力量，你表现得再完美，也很难创造很高的价值和效率，所以说“没有完美的个人，只有完美的团队”。这一观点被越来越多的人所认可。
英国科学家做过一个有趣的实验，他们把一盘点燃的蚊香放进一个蚁巢里。开始，蚁巢里的蚂蚁惊恐万分，乱作一团，但十几分钟之后，蚁群开始变得镇定起来了，它们前后向火光冲去，并向燃烧的蚊香喷出蚁酸。虽然一只小小的蚂蚁喷出的蚁酸是有限的，但是，它们前赴后继，过了几分钟，便将火扑灭了。许多蚂蚁在这场大火中“牺牲”了。
过了一个月，这位科学家又将一支点燃的蜡烛放进了上次实验的那个蚁巢里。面对更大的火情，蚁群并没有慌乱，而是在以自己的方式迅速传递信息之后，开始有条不紊地调兵遣将。大家协同作战，不到一分钟烛火即被扑灭，而蚂蚁们几乎无一死亡。科学家对弱小的蚂蚁面临灭顶之灾所创造出的奇迹惊叹不已。
从蚂蚁扑火的现象中，我们可以发现：个人的力量是有限的，而团队的力量则可以实现个人难以达成的目标。
当今社会，分工越来越细，任何人都不可能独立完成所有的工作，更不可能只凭借个人的力量来大幅地提升公司的竞争力，每个人所能实现的仅仅是公司整体目标的一小部分。因此，团队力量的发挥已成为赢得公司竞争胜利的必要条件，团队精神日益成为企业文化的一个重要因素。一个优秀的团队可以使公司更快地实现其经营目标，大大提高工作的效率。
一个人是否具有团队合作的精神，将直接关系到他的工作业绩。几乎所有的大公司在招聘新人时，都十分注意人才的团队合作精神。他们认为一个人是否能和别人相处与协作，要比他个人的能力重要得多。
一个没有团队精神的人，即使个人工作干得再好也无济于事。因为在这个讲究合作的时代，真正优秀的员工不仅要有超人的能力、骄人的业绩，更要具备团队精神，为团队整体业绩的提升做出贡献。一个人的成功是建立在团队成功的基础上的，只有团队的绩效获得了提升，个人才会受到嘉奖。
在职场中，每个员工只有将自己融入集体，才能充分发挥个人的作用。个人的发展离不开团队的发展，我们只有将个人追求与企业追求紧密结合起来，破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，取长补短，形成协调一致的团队默契，才能创造出更大的价值。
小猴和小鹿在河边散步，它们看到河对岸有一棵结满果实的桃树。
小猴对小鹿说：“我先看到桃树的，桃子应该归我。”说着就要过河，但是小猴的个子实在太矮了，只走到河中间，就被水冲到下游的礁石上去了。小鹿说：“是我先看到的，应该归我。”说着就过河去了。小鹿到了桃树下，不会爬树，怎么也够不着桃子，只得回来了。
这时身边的柳树对小鹿和小猴说：“你们要改掉自私的坏毛病，团结起来才能吃到桃子。”
于是，小鹿帮助小猴过了河，来到桃树下。小猴爬上桃树，摘了许多桃子，自己一半，分给小鹿一半。
他俩吃得饱饱的，高高兴兴地回家了。
这个故事告诉我们一个深刻的道理：优势互补。小猴与小鹿，就其个体而言，尽管都有自己的特长，但如果“单枪匹马”是摘不到桃子的。然而，一旦他们组成了一个相互协作的团队后，就出现了取长补短的奇迹——轻而易举地摘到了桃子。可见，在一个团队中，每个人都各有所长，又各有其短，唯有互相取长补短，才会相得益彰，各显千秋。
美国“发现号”航天飞机在完成了第四次太空飞行使命后，女机长艾琳·柯林斯及机组人员与美国小学生举行了见面会。其中一个学生问：“你们在太空飞行中获得的最有价值的经验是什么”？
艾琳机长说：“最有价值的经验就是人与人的合作。作为机长，我对航天飞机负有许多责任，这必须通过与机组人员的合作来实现。只有相互合作，各展所长，才能发挥团队的作用。”
现代社会越来越强调团队合作，与其他人合作，可以取长补短，更好地发挥自己的能力。人常说：“一个巴掌拍不响，众人拾柴火焰高。”善于发现自己和别人的长处，并能够利用，不嫉妒别人的长处、不护自己的短处，能够协调别人为自己做事，与合作人之间建立良好的信誉，是成功者的法则，也是人与人之间共同发展的主旋律。
不找借口，只找方法
好方法是成功的捷径，而借口则是成功路上的高山险阻。不要为自己的失败百般寻找借口，而要为成功不懈地寻找方法。一把钥匙开一把锁。在工作中，只有主动寻找方法，你才能尽快解决问题，你才能迈向成功。好的方法能让你事半功倍，而一味蛮干只会极大地浪费人力、物力和财力。
20世纪70年代中期，日本的索尼彩电在本国内已成为红极一时的家电产品了，但是在美国它却不被顾客所接受，销售量不尽人意。为了改变这种局面，索尼派出了很多位负责人前往美国芝加哥指导工作，但仍不见成效，被派出去的负责人，一个个空手而回，并找出一大堆借口为自己的美国之行进行辩解。
最后，索尼公司指派了卯木肇担任索尼国外部部长，上任不久，他被派往芝加哥，当卯木肇风尘仆仆地来到芝加哥市时，他发现，索尼彩色竟然在当寄卖商店里蒙尘垢面，无人问津。
如何才能改变这种状况呢？卯木肇陷入了沉思……
一天，卯木肇驾车去郊外散心，在归来的路上，他注意到一个牧童正赶着一头大公牛进牛栏，而公牛的脖子上系着一个铃铛，在夕阳的余晖下叮当叮当地响着，后面的一群牛跟在这头公牛的屁股后面，温顺地鱼贯而入……此情此景令卯木肇一下子茅塞顿开，他想到了带头牛，索尼要是能在芝加哥找到这样一只“带头牛”商店来率先销售，岂不是很快就能打开局面？卯木肇为自己找到了打开美国市场的钥匙而兴奋不已。
卯木肇最先想到了芝加哥市最大的电器零售商马歇尔公司。为了尽快见到马歇尔公司的总经理，卯木肇第二天早就去求见，但他递进去的名片却被退了回来，原因是经理不在。第三天，他特意选了一个估计经理比较闲的时间去求见，但回答却是“外出了”。他第三次登门，经理终于被他的耐心所感动，接见了他，但却拒绝卖索尼的产品。经理认为索尼的产品降价拍卖，形象太差。卯木肇非常恭敬地听磁卡经理的意见，并一再地表示要立即着手改变商品形象。
回去后，卯木肇立即从寄卖店取回货品，取消削价销售，在当地报纸上重新刊登大面积的广告，重塑索尼形象。
当卯木肇再一次扣响了马歇尔公司经理的门时，这次听到的是索尼的售后服务太差，无法销售。卯木肇立即成立索尼特约维修部，全面负责产品的售后服务项目工作；重新刊登广告，并附上特约维修部的电话在和地址，24小时为顾客服务。
屡次遭到拒绝，卯木肇还是痴心不改，他规定他的每个员工每天拨一次电话，向马歇尔公司询购索尼彩电，马歇尔公司被接二连三的求购电话搞得晕头转向。以致员工误将索尼彩电列入“接交货名单。”这令经理大为恼火，这一次他主动召见了卯木肇，一见面就骂卯木肇打乱了公司的正常秩序，卯木肇笑逐颜开，等经理发完了火之后，他才晓之以利，动之以情地对经理说：“我几次来见您，一方面是为本公司的利益，但同时也是为了贵公司的利益。在日本国内最畅销的索尼菜电，一定会成为马歇尔公司的摇钱树。”在卯木肇的巧言善辩下，经理终于同意方式销两台，不过，条件是，如果一周之内卖不出去，立马搬走。
为了开个好头，卯木肇亲自挑选了两名得力干将，把百万美金订货的重任交给了他们，并要求他们破釜沉舟，如果一周之内这两台彩电卖不出去，就不要再返回公司了……
两人果然不负众望，当天下午4点钟，两人就送来了好消息，马歇尔公开发中心又追加了两台。至此，索尼彩电终于挤进了芝加哥的“带头牛”商店，随后，进入家电的销售旺季，短短一个月内，竟卖出700多台，索尼和马歇尔从中获得了双赢。
有了马歇尔这只“带头牛”开路，芝加哥市的100多家商店都对索尼彩电群起而销之，不出3年，索尼彩电在芝加哥的市场占有率达到了30%。
卯木肇的成功经历印证了这样一个事实：好的方法是解决问题的关键。成功属于那些善于找方法的人，而不是善于找借口的人。与其费心思为自己的失败找各种借口，不如花时间为自己找一个解决问题的好方法。因此，我们要做一个为成功找方法的人，而不是为失败找借口的人。
找适合的人做合适的事
企业能否成功地发展，工作效率能否大幅度提高，员工能否积极地投入工作，很大程度取决于领导者是否善于用人。如果企业的各个工作岗位都能配备合适的人选，员工都能胜任本职工作，整个企业就会像一台大机器，顺利运转。所以，领导者要尽量做到让合适的人做适合的事，这样方能提高工作效率。
当年，汽车大王帕尔柏在开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的管理人员来负责汽车的营销业务。
新上任的营销主管的确对汽车业十分内行，甚至都能说出汽车所有零部件的名称和从哪可以买到它们，但他对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通。由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏主意，最终使帕尔柏的希望落空。
后来，帕尔柏另聘了一位善经营、懂销售的人，该先生十分了解汽车的行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，结果使公司的业绩蒸蒸日上。
可见，工作效率是否能够得到提高，工作是否能够顺利完成，在很大程度上取决于是否会用人。
我们常说，用人难，难就难在如何知人善用上。所谓的善于用人，也就是为工作安排最合适的人选，为人选安排最适当的工作。只有如此，才能有效激发出人才的能力，提高工作效率，并使工作得到圆满完成。
美国第一代钢铁大王安德鲁·卡耐基之所以成功，除了他有可贵的创造精神外，还有一点非常关键，就是他善于识人和用人。卡耐基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”
卡耐基虽被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的认人用人才能--总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如，世界上出色的炼钢工程专家之一——比利·琼斯，就终日在位于匹兹堡的卡耐基钢铁公司埋头苦干。
卡耐基曾说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”
卡耐基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，让合适的人做合适的事。
日本有一句话：“适合身份”。意思就是以公司经营政策为前提，雇佣身份适合的人。由此可见，让适合的人做适合的事对一家企业有多么重要。
松下幸之助于1918年开始做生意，当时公司的规模很小，他只聘请了几位大的电器公司根本不屑一顾的员工，他们不会高谈阔论，也不会开拓海外市场，但松下认为他们合适。按照公司当时的规模，当时在学校前三名的优秀学生是不会到松下电器公司来的，即使他们来了，松下也会感到困扰，因为没有合适的工作给他们做。松下认为，企业所用的人才必须适合工作的要求，这样才能把生意做起来。即使后来公司规模大了，松下公司及下属分公司在选用人才时仍然以“合适”为指导原则，不像其他企业盲目追求高学历、高工作经验。
让适合的人做适合的事，才能突出有效执行的能力，否则就很难达到目的。所以，在选聘人才时，应考虑其执行力是否与职位的要求相匹配。有效发挥人才的价值，让合适的人做合适的事，是提高工作效率的重要途径之一。只有选择适合职位要求的人才，才能为企业创造价值。
